一個(gè)企業(yè)人才管理最大的不幸在于：有才不知，知而不任，任而不用，用而不信。用拉姆模型分析，授權(quán)不是第四或者更高階段的管理者學(xué)習(xí)的管理技能，而是在員工到一線管理者角色轉(zhuǎn)換時(shí)就必須學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)技能。有效授權(quán)除了使管理者能抽身利用更多的時(shí)間去完成決策和管理任務(wù)外，另外的一個(gè)重要效果就是激勵(lì)他人，今天分享的內(nèi)容將圍繞授權(quán)展開學(xué)習(xí)，讓你能夠成為一名催化型領(lǐng)導(dǎo)：點(diǎn)燃別人而不燃燒自己......
作為管理者在使用授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，需要永遠(yuǎn)將這句話銘記心中：錯(cuò)誤的授權(quán)就像放了一塊香蕉在地上，不是滑到別人，就是跌傷自己。
要學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧，必須在員工角色轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€管理者時(shí)就要正確理解授權(quán)，一般情況下，管理者對(duì)授權(quán)有三種主要錯(cuò)誤認(rèn)知，導(dǎo)致了職位越高越忙碌的現(xiàn)象。
導(dǎo)致這種管理行為的出現(xiàn)多數(shù)是管理者對(duì)下屬不信任，這種不信任不是指人格上的信任，而是對(duì)下屬能力的不信任，這種心智局限也是中國(guó)管理者經(jīng)常出現(xiàn)的問題，而帶來(lái)的負(fù)面結(jié)果就是員工無(wú)法發(fā)揮自己潛質(zhì)，團(tuán)隊(duì)始終不能實(shí)現(xiàn)1+1>2的管理效益。
管理者授權(quán)并不意味著員工要承擔(dān)100%的責(zé)任，通常而言在員工的過(guò)失中管理者至少要擔(dān)任40%的管理責(zé)任，例如在三國(guó)中孔明揮淚斬馬謖是典型的錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)行為。
授權(quán)并非是要管理者做甩手掌柜，基于不同的工作任務(wù)與情境在授權(quán)的過(guò)程中，管理者需要做好以下三個(gè)把控：
事前控制：下達(dá)授權(quán)任務(wù)時(shí)要讓下屬清晰理解任務(wù)本身，管理者可以利用4C原則，能夠讓授權(quán)做到：簡(jiǎn)潔、清晰、重點(diǎn)突出、信息完整；
事中控制：能夠及時(shí)地了解項(xiàng)目的關(guān)鍵信息及進(jìn)度，并基于任務(wù)的具體情形給予恰當(dāng)?shù)慕槿肱c支持，在介入的過(guò)程需要堅(jiān)持以執(zhí)行者為主的原則；
事后控制：事后控制的要點(diǎn)其實(shí)有兩個(gè)方面，首先是項(xiàng)目復(fù)盤，其次是給予員工足夠的信任與肯定，授權(quán)是激勵(lì)員工與發(fā)展員工的重要手段之一，目的是讓員工能夠獨(dú)當(dāng)一面，成為勝任型人才，管理者可以適時(shí)利用反饋技巧；
那么管理者者在授權(quán)過(guò)程中應(yīng)該把握怎樣的原則，以適度地掌握授權(quán)的火候，讓授權(quán)既能保證項(xiàng)目進(jìn)度，又能鍛煉下屬并起到激勵(lì)的作用呢？權(quán)利金字塔與風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣可以很好滴回答這一問題：
在上圖中，我們可以用四個(gè)層次說(shuō)明授權(quán)時(shí)權(quán)力下放的程度，即主管的權(quán)力是如何逐步下降的，下屬的權(quán)力又是如何逐步上升的。
第一個(gè)層次控制層：管理者保留絕大多數(shù)的權(quán)力在這一層次上。管理者分配工作，下屬無(wú)任何自決權(quán)力，必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時(shí)也要請(qǐng)示經(jīng)理，下屬?zèng)]有得到任何權(quán)力。
第二個(gè)層次監(jiān)督層：下屬行動(dòng)前應(yīng)該得到經(jīng)理的批準(zhǔn)。在這一層次上，下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正、決定、批準(zhǔn)、監(jiān)督和反饋，下屬有了初步的權(quán)力，但受到了經(jīng)理的監(jiān)控。
第三個(gè)層次把控層：下屬可以自取方法，定期向上級(jí)報(bào)告。這時(shí)下屬的權(quán)力越來(lái)越大，他可以自己設(shè)定目標(biāo)，采取方法，但是必須定期向直接管理者報(bào)告工作進(jìn)度，管理者從監(jiān)控變成把控的角色。這個(gè)層次是支持式的，在作決策之前經(jīng)常采用民主集中制進(jìn)行充分地討論，討論后再由下屬執(zhí)行，但需要定期向主管匯報(bào)，不能完全失控，過(guò)度讓下屬濫用權(quán)力。
第四個(gè)層次授權(quán)層：下屬不需要經(jīng)常向主管報(bào)告，這一層次的授權(quán)更充分，員工已經(jīng)能夠成為勝任型員工。主管給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作，所以這個(gè)層次是授權(quán)式的。
1、低風(fēng)險(xiǎn)-常規(guī)的工作
這種工作可以充分授權(quán)，包括了重復(fù)性的工作、公司日常工作等
2、高風(fēng)險(xiǎn)-常規(guī)性的工作
這種工作也可以授權(quán)，但在授權(quán)之前要制定輔導(dǎo)計(jì)劃、進(jìn)行必要技能輔導(dǎo)，管理者還要加強(qiáng)監(jiān)督的過(guò)程和提供反饋，例如需要部門技術(shù)能力解決的問題、跟進(jìn)項(xiàng)目的費(fèi)用、以公司身份出席會(huì)議等。
3、低風(fēng)險(xiǎn)-挑戰(zhàn)性工作
這種工作風(fēng)險(xiǎn)低，即使出現(xiàn)差錯(cuò)，也沒有太大的危害，可以適當(dāng)放寬授權(quán)。但因?yàn)橄聦倥龅教魬?zhàn)性工作的機(jī)會(huì)比較少，不一定具備處理該問題的技能，所以需要進(jìn)行培訓(xùn)和教練輔導(dǎo)，為他們提供一些必要的幫助。但是也可以根據(jù)這類工作發(fā)生的頻率，以及培訓(xùn)員工的時(shí)間成本等因素來(lái)確定是否有必要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，例如策劃組織員工參與公司尾牙。
4、高風(fēng)險(xiǎn)-挑戰(zhàn)性的工作
這種工作是否授權(quán)要具體情況具體分析。如果下屬處理過(guò)此類事件，經(jīng)驗(yàn)豐富，就可以授權(quán)，否則不能授權(quán)。總之，授權(quán)跟我們的工作分類有密切關(guān)系，應(yīng)當(dāng)引起重視。管理者也應(yīng)該能根據(jù)實(shí)際的情況去劃分工作的輕重類別。
那有人會(huì)問，什么是高風(fēng)險(xiǎn)？高風(fēng)險(xiǎn)是不是一定就會(huì)涉及財(cái)務(wù)問題呢？答案是否定的，高風(fēng)險(xiǎn)的情況丁游總結(jié)了六種常遇到的任務(wù)：
重大計(jì)劃：
人事問題：
重大財(cái)務(wù)問題
內(nèi)部糾紛與激勵(lì)
時(shí)間緊急問題
沒有合適的人選
總結(jié)：在不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段和不同的員工身上，授權(quán)也要采取不同的方式，授權(quán)不能一步就到達(dá)最高層級(jí)，關(guān)鍵是管理者在心態(tài)與管理方法上要進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對(duì)下屬存在懷疑，對(duì)下屬缺乏指導(dǎo)，擔(dān)心下屬成長(zhǎng)過(guò)快威脅自己都是許多管理者不愿意授權(quán)的原因。
來(lái)源：培訓(xùn)經(jīng)理指南
聯(lián)系客服
