作者：熊童子
公眾號：HR實名俱樂部（ID:HR_club）
什么是CEO視角的HR？
拉姆·查蘭在幾十年的教學(xué)與管理咨詢的過程中，深度接觸了很多不同規(guī)模、不同行業(yè)和不同文化背景的公司，有機會一對一地同世界上最成功的商業(yè)領(lǐng)袖一起工作，他發(fā)現(xiàn)無論公司的規(guī)模和所處行業(yè)如何，優(yōu)秀的CEO總能想方設(shè)法地把最復(fù)雜的公司問題分解成一些最基本的要素，并且高度關(guān)注公司中的這些基本要素，能夠敏銳地判斷問題做出決策。
拉姆·查蘭認為，不論是公司高管，還是職能部門的員工，都應(yīng)該嘗試去培養(yǎng)像CEO一樣思考的意識，打破職能視覺的束縛。
作為HR，站在CEO的視角上，圍繞組織來考慮自己應(yīng)該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對自己的呼喚是什么這些問題，是非常重要的，通過解決CEO的所思所慮為組織創(chuàng)造價值。
今天，我們就從最近因為烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)峰會懟馬云而再次大火的劉強東說起，說說他怎么看人力資源管理的，怎么看HR的，怎么要求HR的。
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HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事政策的一群人。
在《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》一書中，劉強東對人力資源管理、對HR的看法已經(jīng)可見一斑。
他說，HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事政策的人。員工即企業(yè)，員工的價值觀就是企業(yè)的價值觀。
誠然，對員工來說，HR是公司價值觀的第一個代言人。
Richer Sounds的主席大衛(wèi)·斯賓森說：“在員工還沒有進入企業(yè)以前，HR的重要作用就已經(jīng)體現(xiàn)了，從收到應(yīng)聘者的求職信，他們就告訴這些人，我們是誰，我們在做什么？在那時就讓員工理解我們的信仰是非常重要的?！?/p>
2012年隆雨加入京東后，首先選擇以梳理京東的文化價值觀為工作的切入點。對于已經(jīng)發(fā)展了好幾年的京東來說，文化價值觀早已根深蒂固。
隆雨坦言；“之所以做文化梳理，是為了未來京東能夠更好的站在國際舞臺上，實現(xiàn)京東的夢想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽懂的語言描述京東的企業(yè)文化?！?/p>
新版京東的使命、愿景、價值觀便隨之誕生。其中價值觀與劉強東所主張的內(nèi)容并無不同，只是新版的價值觀內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。
其實文化梳理的過程是一個達成共識的過程，一個精神統(tǒng)一的過程。整個梳理經(jīng)理了大量的線上線下員工調(diào)研、高管工作坊討論，比如在誠信下加入的正直坦率、用于擔(dān)當(dāng)和信守承諾這三個更為具體的要求，就是從一百多條里投票選出來的，這個過程驅(qū)動大家朝同一個方向共同努力。
那新版京東文化價值觀是怎么落地的？
新版價值觀發(fā)布之后，京東內(nèi)部開展了全員培訓(xùn)，從劉強東的首講，到各團隊梳理出符合京東價值觀的十條部門具體行為標準——TOP10，全面文化落地用了四個月的時間。
京東不僅讓員工清楚地認識到價值觀的內(nèi)容，而且?guī)訂T工踐行價值觀的要求。
2014年，京東將其定義為改變年，通過推行“價值觀行為積分計劃”促進員工的行為作出價值觀相應(yīng)的改變。
京東各級管理者根據(jù)管轄員工的數(shù)量，領(lǐng)取1~3張價值觀積分卡，當(dāng)下屬作出符合京東價值觀的優(yōu)秀行為時，管理者將在公開場合授予其積分卡，并宣讀獲獎事例。
管理者必須每個季度無比將卡片放完，而且員工可以憑借價值觀行為獲得的積分在企業(yè)文化部換區(qū)榮譽勛章。
無論是發(fā)送積分卡，還是授予員工勛章，都是一種對員工的正向鼓勵，通過真實的案例告訴員工京東的價值觀和主張的行為是什么，并通過正向、有趣的方式真正促進員工行為的改變。
京東為什么這么重視價值觀？
劉強東說，公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。我們有龐大的客服體系，強大的訂單生產(chǎn)效率，快速的網(wǎng)絡(luò)、快遞、貼心的售后服務(wù)，為客戶提供愉快的購物體驗和服務(wù)。我們希望員工也能做到，就要從員工的價值觀開始重視。
京東按照能力大小和價值觀匹配度的高低兩個維度，把所有的員工分成五類：
1、能力一般，價值觀匹配度低的“廢鐵”
業(yè)績和績效一般，價值觀和公司又不相符，這樣的員工在招聘時一般就會被篩掉。
2、能力一般，價值觀匹配度很高的“鐵”
這類員工會給予至少一次轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)的機會，如果還是達不到要求，公司要請他走。
3、能力和價值觀都在90分之間的“鋼”
這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。
4、能力非常強，價值觀匹配度非常高的“金子”
這類員工穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。
5、能力非常強，價值觀匹配度低的“鐵銹”
比“廢鐵”還糟糕，是第一時間要淘汰掉的一類員工。因為京東的用人價值觀第一，能力第二。價值觀不匹配的從來不用。
劉強東說，在選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質(zhì)：做的比說的多；從基層做起；有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗；誠實。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業(yè)綁在一起的人。
除了選拔人員，HR在授權(quán)中也有監(jiān)督權(quán)。京東內(nèi)部的人事管理鐵律中有一個“ABC原則”，按照級別C匯報B，B匯報A.兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，劉強東是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。
HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
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“通過各種人力資源的培訓(xùn)，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)部?！?/span>
2012年1月1日，京東商城年會，劉強東強調(diào)把培訓(xùn)上升為公司戰(zhàn)略之一。劉強東當(dāng)時給HR定下的指標是，通過各種人力資源的培訓(xùn)，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)部。
從2009年年底至2011年年底，京東商城的員工人數(shù)增長超過10倍，目前2萬多人。在這樣的高速增長下，企業(yè)文化、理念的傳遞，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提升、基層管理者甚至高層管理人才的選拔與聘用，都是巨大的挑戰(zhàn)。京東應(yīng)對的策略之一，就是內(nèi)部培訓(xùn)。
十幾年來，劉強東一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關(guān)注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓(xùn)相關(guān)的業(yè)務(wù)，才能得到公司高層的重視和投入。
劉強東甚至說，如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！
他說：“要感恩員工的付出。什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓(xùn)體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓(xùn)最大的意義?！?/p>
那怎么培養(yǎng)？京東在內(nèi)部建立了一整套立體培訓(xùn)方案。
●副總裁以上高管
為高管們提供到國內(nèi)外一流商學(xué)院參加系統(tǒng)的在職EMBA項目學(xué)習(xí)的機會，每年會安排至少三位高管去進修。
結(jié)合公司階段性的戰(zhàn)略，我們會定制化有特定目標的學(xué)習(xí)項目，例如“走入農(nóng)村”、“硅谷之行”等。
●總監(jiān)級別管理者
與知名商學(xué)院合作，針對總監(jiān)級管理者中的高潛力人才，開設(shè)京東MBA培訓(xùn)班；
在管理技能方面，以京東領(lǐng)導(dǎo)力模型為核心目標，提供階段性的學(xué)習(xí)項目；
對于新入職的高管，京東大學(xué)與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的“高管90天轉(zhuǎn)身計劃”；
另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓(xùn)進行一次企業(yè)文化宣講。
● 中層及基層管理者
京東的快速發(fā)展對中、基層管理者帶來的挑戰(zhàn)是盡快地實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變和掌握基本的團隊管理思路和業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，在每人每年4-6天脫崗培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，同時在繁忙的工作中實現(xiàn)“干中學(xué), 學(xué)中干”，掌握實用的“管人、管業(yè)務(wù)”的技能。
● 基層配送人員
如果這份工作對于配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難讓配送員真正做好這份工作。
“所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現(xiàn)在還是未來都很有競爭力的、很穩(wěn)定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高于市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關(guān)重要的一點?！?/p>
“50%的管理人員要來自于內(nèi)部”在近幾年也有所變化，京東的人事管理鐵律中甚至提出了“七上八下原則”。
什么叫七上八下？就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。
“培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內(nèi)部提拔，80%的管理者都要內(nèi)部培養(yǎng)出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根?！?/p>
……
劉強東說，“如果問我京東運營體系中哪里最讓我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團隊。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企業(yè)病’，保證信息通暢，減少部門扯皮”。
而這些問題，都是與HR息息相關(guān)的。作為HRBP，一個合格的HRBP，站在CEO的視角上，圍繞組織來考慮自己應(yīng)該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對自己的呼喚是什么這些問題，通過解決CEO的所思所慮為組織創(chuàng)造價值。
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