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進入21世紀，移動互聯(lián)網(wǎng)改變了人們的生活方式、溝通方式，人與人、組織與組織之間千絲萬縷聯(lián)系在一起。人力資源需要從封閉走向開放，從單打獨斗走向共生共贏，用數(shù)據(jù)智能、物聯(lián)網(wǎng)的思維開展工作，即在定位上，人力資源要引領(lǐng)推動業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略發(fā)展，置身于與業(yè)務(wù)、員工、老板、用戶在一起的生態(tài)圈中要互聯(lián)互通，挖掘大量繁雜數(shù)據(jù)中價值性，在合理時間內(nèi)達到擷取、管理、處理、并整理成為幫助支持企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營決策的資訊，比如深入挖掘、跟蹤一些數(shù)據(jù)：HR經(jīng)營數(shù)據(jù)（人均效益、薪酬成本、單包成本、人力資源投入費用）；人文動態(tài)（NLP員工發(fā)展指數(shù)）；人才成長（人才成長軌跡、人才報表數(shù)據(jù)）；人才計劃（人才結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、人才異動數(shù)據(jù)），讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生效益，讓人力資源輔助企業(yè)在商業(yè)運營中實現(xiàn)基業(yè)長青。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，HR要從工業(yè)思維及實踐向數(shù)據(jù)智能、互聯(lián)網(wǎng)思維及實踐轉(zhuǎn)型。

從傳統(tǒng)制造到智能智造，從移動互聯(lián)網(wǎng)到人工智能時代，時代在變革，各行各業(yè)都面臨著巨大的競爭壓力。若繼續(xù)以傳統(tǒng)的思維去進行人力資源管理，根本難以適應(yīng)企業(yè)的變革與發(fā)展。因為，只有對管理領(lǐng)域、對所在行業(yè)、對事物變化及發(fā)展趨勢，都掌握的非常透徹，才能成為個中高手。任何HR領(lǐng)域的問題、體系，都不是孤立的，都是在整個企業(yè)戰(zhàn)略中真實地存在著，并且符合事物發(fā)展規(guī)律。將人力資源戰(zhàn)略作為整體企業(yè)戰(zhàn)略的一個有機部分，是解決問題的最有效實招。

人力資源行業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。一方面，中國經(jīng)濟正處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵歷史節(jié)點上，隨著人口紅利的消失，企業(yè)的管理成本不斷提高，對人的價值越來越重視，人力資源行業(yè)正在迎來一個高速發(fā)展期；另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)、共享經(jīng)濟、人工智能、新生代步入職場等商業(yè)環(huán)境的變化，又給人力資源行業(yè)提出更高的挑戰(zhàn)。新商業(yè)時代HR的轉(zhuǎn)型，有如下特征：

華為的成功，讓其成為民營企業(yè)學習與研究的重點對象。華為任正非曾經(jīng)說過，“企業(yè)的一切活動都應(yīng)導向商業(yè)成功”?！耙钥蛻魹橹行模詩^斗者為本”是華為人力資源運營的中心思想，華為的一切行為都以客戶的滿意度為評價依據(jù)。正是這種數(shù)十年如一日的堅持，讓華為成為了讓外國人也聞之點頭稱贊的民營企業(yè)翹楚，成為當今無數(shù)人才向往的雇主企業(yè)?；貧w到我們所處的人力資源行業(yè)，隨著時代的變革，會衍生出越來越多的工具、方法、模型，但是有一點是萬變不理其宗的，那就是每一名HR的出發(fā)點和歸宿都應(yīng)該是“圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源工作”。

當今人力資源面臨的客戶有兩類：一類，外部客戶，其中第一個就是消費者。比如要讓安裝售后人員以高超的專業(yè)技能和細心與貼心的服務(wù)，用發(fā)自內(nèi)心的笑容贏得客戶口碑，HR就要提升安裝師傅們的專業(yè)技能，同時也要通過文化等軟性手段浸染他們的內(nèi)心，從只有安裝師傅們有快樂、敬業(yè)的服務(wù)心態(tài)了，才會賦予產(chǎn)品更多的靈魂和愛，最終將這份愛傳遞給客戶，從而贏得他們的信賴。第二個外部客戶是加盟商、供應(yīng)商。人力資源給予業(yè)務(wù)部門專業(yè)的培訓，提升他們的業(yè)務(wù)能力，從而間接實現(xiàn)與加盟商、供應(yīng)商之間的共生共贏；另外一類就是內(nèi)部客戶：投資人、業(yè)務(wù)部門伙伴、員工。人力資源一方面要提升各業(yè)務(wù)部門的組織能力，確保企業(yè)在不同的發(fā)展階段經(jīng)營目標的實現(xiàn)，以及長期的可持續(xù)健康發(fā)展，一方面也要關(guān)心員工技能成長，解決他們關(guān)心的情感、家庭、子女教育及心智成長需求，提升員工的幸福感。

以客戶價值為導向，HR要完全打破原有的思維模型，像產(chǎn)品經(jīng)理一樣關(guān)注“HR工作的產(chǎn)品輸出——文化產(chǎn)品、招聘產(chǎn)品、人才研究產(chǎn)品、組織發(fā)展產(chǎn)品、變革產(chǎn)品”，有產(chǎn)品，必然就需要市場及渠道，更需要營銷及品牌的思維，產(chǎn)品思維及營銷思維、品牌推廣，所有的都離不開“思維”二字，因此，當下HR成長的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變思維！

在開展工作前，HR先想想客戶需要什么？HR需要戰(zhàn)略、運營、產(chǎn)品的思維震蕩，當下市場的影響力與品牌價值基本可以等同于HR的產(chǎn)出價值，這才是客戶想要的東西。

HR對人才的關(guān)注，應(yīng)從原有對“點”的關(guān)注到對面的“研究”。人才發(fā)展，是基于員工職業(yè)生涯規(guī)劃、收入變更、專業(yè)技能以及心態(tài)的成長、歸屬感的打造上開展HR工作，是靜態(tài)的。而人才研究，則是細分不同年齡段的人群，根據(jù)每一個群體不同階段的需求，運用人力資源的策略、工具，分析人才成長軌跡，形成人才報表數(shù)據(jù)、員工發(fā)展指數(shù)，人才結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、人才異動數(shù)據(jù)，對每一個人才制定個性化的動態(tài)提升方案。人才研究中心，是動態(tài)的，因人、因地制宜，調(diào)動人的積極性與最佳狀態(tài)，為企業(yè)產(chǎn)出價值。

比如尚品宅配集團的“設(shè)計島”，針對集團設(shè)計師人員的行為習慣、工作習慣而設(shè)計的成長平臺，設(shè)計人員在這個虛擬的平臺上可以實時看到彼此的“成長積分”，并能及時獲取成長方案，讓每一個“上島”的設(shè)計師都能“玩”出價值。又如騰訊開發(fā)的員工成長平臺，員工下載APP，即可隨時收到個性化的成長學習方案。更具互聯(lián)網(wǎng)精神的HR，將會把員工當做客戶，進行系統(tǒng)化的追蹤研究。

企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)與群體差異，走入到當下社會環(huán)境下的企業(yè)組織或社會單元，已經(jīng)出現(xiàn)“三元化”的人才結(jié)構(gòu)差異：老中青三代的人才結(jié)構(gòu)三元（70/80/90）；人性需求的三元（有趣/精神/物質(zhì)）。價值觀的三元，越是“三元化”的時代，越挑戰(zhàn)人力資源的變革與組織治理，越考驗干部經(jīng)營人性的思維。人才結(jié)構(gòu)不同，導致組織單元結(jié)構(gòu)存在差異性，人力資源既要關(guān)注各級員工發(fā)展，也要關(guān)注各組織能力的差異，提升組織整體能力。

許許多多的文化才形成一點點習慣，許許多多的習慣才形成一點傳統(tǒng)，許許多多的傳統(tǒng)最終才沉淀成為當今的文化面貌。一個企業(yè)的文化生態(tài)圈，是創(chuàng)始團隊精神信仰的凝練與優(yōu)秀DNA的沉淀，是企業(yè)發(fā)展的動力之源，技術(shù)、設(shè)備等會被復制，唯有一個團隊的精氣神、戰(zhàn)斗力很難被復制。因此任正非說，“資源是會枯竭的，唯有文化會生生不息”。公司大了、發(fā)展了，面對用戶、員工、合作伙伴、投資人、股東等多重群體，文化生態(tài)圈的構(gòu)造尤為重要。企業(yè)文化決不能“一刀切”，要打造讓客戶感知、讓員工愛戀的文化，厚植文化土壤，浸染每一個員工的心靈。面對組織單元各自不同的文化，人力資源要確保企業(yè)文化不被稀釋，確保公司價值觀的統(tǒng)一，使公司上下同欲，為同一夢想而奮斗。任何一個人來公司，僅僅帶了一樣東西，那就是他（她）的心，能不能把這顆心暖熱，就看HR體系了。暖熱的心，有活力，有動力，自己加壓，自己輸血；冰涼的心，人在心不在，激勵不動，影響團隊，做事不會百分百努力。信任，尊重，這永遠都是人類的追求?；谶@兩個詞，HR可以做很多工作。

除此之外，HR還要關(guān)注一些數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生效益。過對員工的知識、能力、素質(zhì)、風格等各項特征的有效量化，形成人力資源管理的數(shù)據(jù)化、精確化與科學化。實現(xiàn)精準化的人崗匹配、制定員工職業(yè)生涯路徑、預測員工績效、薪酬市場調(diào)查、預測團隊合作以及個性化員工激勵等，進而為公司戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。需要注意的是，HR對數(shù)據(jù)的匯整，不應(yīng)該僅僅限于人力資源方面的數(shù)據(jù)，還應(yīng)有效結(jié)合業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)，如訂單量、產(chǎn)量、成本等等。HR對數(shù)據(jù)的管理要長期堅持與分析，找出關(guān)聯(lián)性及規(guī)律。

HR必須跳出專業(yè)深井，助力經(jīng)營，唯有成為老板的參謀，才能發(fā)揮讓HR的工作進到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略層面。

從企業(yè)經(jīng)營的角度開展人力資源管理，HR人要做的還有很多很多：

首先，HR要深刻了解民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，中國民營企業(yè)的發(fā)展都是依靠迅速擴張與并購發(fā)展起來的，只要有市場、有好的商業(yè)模式、好的產(chǎn)品，就會想到快速的發(fā)展，中國的民營企業(yè)一般都是“先做大、后做強”；歐美的企業(yè)或德國企業(yè)是“先做強、后做大”，前者粗放式的發(fā)展模式，不牢固的管理基礎(chǔ)，為后續(xù)企業(yè)的長期發(fā)展埋下了眾多管理隱患，導致后期發(fā)展的弊端層出不窮，比如“改革開放”可以比擬成企業(yè)先做大后做強的案例，結(jié)果是今天的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整/社會矛盾的不斷激化；后者是基石穩(wěn)固、穩(wěn)步發(fā)展成為真正的“百年老店”，然而，中國組織的發(fā)展在經(jīng)歷前期“先做大”經(jīng)營階段時候，人才梯隊的建設(shè)、組織能力的打造必然放在了組織業(yè)務(wù)的經(jīng)營后面，企業(yè)經(jīng)過多年積淀，組織源動力不足，大公司病就會慢慢凸顯，逐漸蔓延。 

針對于此，HR要對企業(yè)所處的階段進行判斷。深入理解公司的戰(zhàn)略，洞悉企業(yè)是如何創(chuàng)造利潤的，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是怎么運行的，從而，提前思考組織發(fā)展與變革，人力資源配置、開發(fā)工作，切實的成為公司老板的一個很好的戰(zhàn)略伙伴。諸如：在公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中不斷評估組織的瓶頸點并及時找到解決方法，從而突破瓶頸實現(xiàn)組織變革，業(yè)務(wù)跨越式發(fā)展；評估崗位能力缺陷，做好領(lǐng)導力開發(fā)工作；根據(jù)公司的運營狀況來分析崗位、定崗定編；促進上下級之間、部門與部門之間的溝通，讓組織運行更加通暢。

其次，HR要與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理多溝通。因為人力資源管理是一種組織化的行為，它通過提升企業(yè)的組織能力來推動企業(yè)的發(fā)展。組織能力是在企業(yè)的運作流程中體現(xiàn)和實現(xiàn)的，流程由工作中一個個環(huán)節(jié)貫穿而成，每一個工作環(huán)節(jié)都涉及相應(yīng)的崗位，最后就由每一位員工來支撐，因此，組織能力的大小就落到了員工意愿、員工能力與員工管理方式這三個方面與企業(yè)發(fā)展方向的一致程度，與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的匹配程度上來。組織能力=員工意愿×員工能力×員工管理方式。三者組織起來構(gòu)成了人力資源管理的工作內(nèi)容和要素，哪一個要素有問題，企業(yè)的發(fā)展都會出問題。企業(yè)員工不愿意努力工作，不會有效工作，企業(yè)體制讓其無法快樂工作等都是企業(yè)人力資源管理頭疼的問題。上述問題要解決好，不只是人力資源部的工作，它是一個組織行為，人力資源部在其中的工作可能只占到20%，更多的需要直線經(jīng)理的作用。所以，HR要成為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的培訓師，對他們進行領(lǐng)導力開發(fā)，溝通能力培養(yǎng)等。只有先將各個直線經(jīng)理人力資源管理者化，才可能達到人力資源管理“綱舉目張”的效果，骨干能力提升了才能真正提升組織能力。人力資源部要積極發(fā)揮好人力資源管理知識支持和服務(wù)工作，真正促使人力資源管理成為企業(yè)發(fā)展的源動力。而這一工作的具體進行過程，也就是HR價值體現(xiàn)的過程。

最后，HR要指導員工學會工作，降低組織的溝通成本。HR一定程度上充當處于組織中間環(huán)節(jié)的“緩沖器”，排除領(lǐng)導與員工間的困惑和不解，及時解決員工關(guān)系問題，提高員工工作效率，避免工作能力強的員工不當流失，要經(jīng)常與員工進行深度溝通，還要幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是職業(yè)心態(tài)規(guī)劃，激勵員工與企業(yè)共同成長。HR通過溝通使員工理解與接受的同時，員工在向客戶的提供服務(wù)的過程中，將這些理念以及有效的管理方法傳遞到其他企業(yè)中去，促進了眾多企業(yè)人力資源管理水平的提升，進而實現(xiàn)公司業(yè)績的快速增長。

知其然，更要知其所以然。人力資源從業(yè)者最大的弊病，便是站在崗位的角度開展工作。而事實上，多站在用戶、老板、投資人、合作伙伴、員工的角度去思考問題，就會發(fā)現(xiàn)一番新天地，對待每一件事情的標準便會不一樣。HR人除了要具有本行業(yè)的專業(yè)技能，更要跳出專業(yè)深井，真正站在客戶的角度去思考，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標與可持續(xù)發(fā)展。