很多DX討論過ERP的實施過程，在這里，我想從運(yùn)維的角度談?wù)剬RP實施的一些看法。
1、項目目標(biāo)必須明確，項目范圍須界定清楚。
如果這一點(diǎn)做不到，項目很有可能成為一個半截子工程。系統(tǒng)很多功能不倫不類。加上項目目標(biāo)和范圍的頻繁變更，會導(dǎo)致甲乙雙方的爭執(zhí)，甚至官司，最終兩敗俱傷。這樣的系統(tǒng)，運(yùn)維起來難度相當(dāng)大。
2、立足實際，循序漸進(jìn)。
很多時候，在某一些流程和功能點(diǎn)實現(xiàn)的時候，甲方可能會忽視自己的管理水平和管理成本，導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)流程和功能點(diǎn)實施后成為系統(tǒng)高效運(yùn)行的制肘。比如說，一個公司如果連成本還沒有管好呢，就上全面預(yù)算，可想而知，這樣的預(yù)算除了是文字游戲和業(yè)務(wù)的瓶頸外，沒有太多好的效果。
3、項目實施過程中的知識管理必須跟上。
很多ERP項目伴隨著上線的是顧問的撤出，甲方人員的大量流失。如果實施過程中沒有很好的知識管理，后續(xù)的人員接下任務(wù)的難度很大。遇到系統(tǒng)需要調(diào)整的時候，問題會暴露得更多。
當(dāng)然實施過程中，各方人員的時間都很緊張，項目壓力也很大。但是越是這樣的情況，越不能忽視項目中的知識管理。舉一個最常見的例子，現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門需要調(diào)整一張報表。如果當(dāng)初實施過程中的開發(fā)文檔缺失，新人需要重新梳理報表的取值邏輯，猜測某些取值邏輯的設(shè)定原因。這樣無形中會大大增加開發(fā)的工作量和交付周期。
4、單元測試和集成測試不能省。
很多不常見的業(yè)務(wù)情景，實施過程中如果沒有經(jīng)過嚴(yán)格、細(xì)致的測試，可能只有在用到的時候才發(fā)現(xiàn)有問題。到那個時候再去調(diào)整系統(tǒng)配置，難度會很大。
5、藍(lán)圖設(shè)計不能快，配套制度不能少。
很多公司為了壓縮實施周期，藍(lán)圖設(shè)計草草了事。相應(yīng)的配套制度建立也沒有跟上。系統(tǒng)上線后，會發(fā)現(xiàn)藍(lán)圖中的業(yè)務(wù)流程在現(xiàn)實中很難走通，或者有些業(yè)務(wù)場景在業(yè)務(wù)藍(lán)圖中根本沒有體現(xiàn)。同時又沒有相關(guān)配套制度的制約，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門自行創(chuàng)造，系統(tǒng)應(yīng)用效果可想而知，運(yùn)維的難度也會非常大。
6、項目經(jīng)理很關(guān)鍵。
在整個項目實施過程中，甲乙雙方的項目經(jīng)理對項目進(jìn)程的把控、項目的最終質(zhì)量起著十分重要的作用。在項目進(jìn)程中，甲方既不能讓乙方牽著鼻子走，乙方也不能答應(yīng)甲方各種不合理的業(yè)務(wù)要求。要是有一方項目經(jīng)理有問題，都可能導(dǎo)致最終的結(jié)果是一個怪胎。運(yùn)維起來也很難順暢。
7、基礎(chǔ)原理、基礎(chǔ)知識培訓(xùn)很重要。
項目進(jìn)程中如果沒有進(jìn)行足夠的，全員的基礎(chǔ)原理和基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，上線后運(yùn)維會面臨各種各樣的問題，業(yè)務(wù)部門無法接受新的管理思想。比如說，生產(chǎn)可能提出銷售不能影響生產(chǎn)、采購一次出單這樣的業(yè)務(wù)需求。
8、甲乙雙方需要長期的合作。
最了解甲方系統(tǒng)的是乙方的實施團(tuán)隊。如果項目結(jié)束后，雙方的合作即告終止。甲方的運(yùn)維團(tuán)隊在面臨業(yè)務(wù)調(diào)整或者業(yè)務(wù)場景問題時，解決起來會很費(fèi)勁。如果重新找一家合作公司，對方需要重新熟悉系統(tǒng)，代價是很大的。
以上是個人的一點(diǎn)淺見，歡迎各位DX批評指正。
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