作為煤炭企業(yè)，班組長的管理在整個企業(yè)管理中占有非常重要的地位。班組這個企業(yè)最基本的單位，是否具有堅強的戰(zhàn)斗力，生命力至關重要。
一、班組長的管理現(xiàn)狀
隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕職工走到了班組長的崗位上。他們大部分靠師傅徒弟這種方式或者靠自己平時摸索積累經(jīng)驗的，缺乏系統(tǒng)的管理知識，筆者覺得要經(jīng)過系統(tǒng)的理論學習來提高班組長的管理水平，使其由“自發(fā)”走到“自覺”這樣一個層次上來。
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)煤炭企業(yè)的班組長分為幾大類型.
第一類是生產(chǎn)技術型。在企業(yè)里常常把一些業(yè)務尖子提拔到班組長的崗位上來。這批人在業(yè)務能力上都很強。往往走到管理崗位以后缺乏人際協(xié)調(diào)能力，工作方法和思維方式簡單，常常用對待機器的方法來對待人。對這樣一類的班組長要進行人際關系方面的培訓。
第二類是盲目執(zhí)行型。這一類的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。
第三類是情緒不滿型。有的班組長是帶著情緒走到班組長崗位上來的，這些人往往采取無為而治的做法，在工作中表現(xiàn)為得過且過，這種班組長圖有虛名，在班組成員當中沒有威信。
第四類是勞動模范型。這些同志在工作中踏踏實實，屬于小黃牛式的。但是，一個好同志不見得就是一個好的管理者。如果不進行管理能力方面的培訓，恐怕不能夠勝任領導管理工作。
第五類是哥們義氣型。這種對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中容易憑義氣用事，工作中缺乏原則性。
總之，以上五種類型的班組長缺乏令人滿意的管理能力以及處理突發(fā)事件的能力，導致好的決策在基層當中得不到有效地貫徹執(zhí)行，影響了企業(yè)的最終效益和企業(yè)的形象。
二、煤礦班組長的作用和立場
隨著煤礦管理理念的更新，生產(chǎn)水平的提高，煤礦企業(yè)勞動分工和協(xié)作關系也越來越復雜。在市場經(jīng)濟大潮中，煤礦企業(yè)面對的內(nèi)外部競爭日益激烈。充分發(fā)揮班組長作用越來越受到重視，相繼出臺了一些有關班組長管理的文件和規(guī)定。雖然班組管理屬于企業(yè)管理的一部分，可是，它又有著十分顯著的自我個性，班組長是生產(chǎn)一線的直接指揮者，他們水平的高低直接影響著決策的實施質(zhì)量和落實程度。
隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代的管理對象也發(fā)生了變化，不僅日益年輕化，而且文化層次比較高?，F(xiàn)在的職工優(yōu)點是思想活躍，接受新鮮事物比較快。他們獨立思考的能力更強，價值取向和需求也日益呈現(xiàn)出多元化的傾向。人往高處走，人才的合理流動已經(jīng)成為一種時尚。由于利益的重現(xiàn)調(diào)整，減員增效以及薪酬制度的改革等等內(nèi)部矛盾也就呈現(xiàn)出很多與以往不同的特點，這就增加了管理的難度，而班組長正是生活在這個非常活躍的群體當中，直接領導著他們進行生產(chǎn)。
那么，班組長立場是什么？第一，面對職工時，代表著企業(yè)黨委的立場，這時要代表領導者說話。第二，面對企業(yè)領導時，應該站在反映職工心聲的立場講話。第三，面對頂頭上司時，既要站在職工立場上，又要站在輔助頂頭上司工作的立場上?？傊旱V企業(yè)班組長的特點是職位不高，決策不少，責任不小。
班組長有三個作用：1、影響著決策的實施。2、是承上啟下的橋梁。3、是生產(chǎn)直接組織者和參加者。一個方面是勞務管理，比如人事調(diào)配、排班、勤務、嚴格考勤。另一個方面是生產(chǎn)管理，指的是現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、設備保養(yǎng)等等。最后一方面是輔助上級，要及時向上級反映情況，當好領導的參謀助手。
三、抓好班組建設工作的建議
首先，要高度重視班組建設工作，開拓班組建設新局面。班組是煤礦安全生產(chǎn)的基礎既涉及行政領導又涉及黨群組織。要齊抓共管，克服“只要多發(fā)獎，不用抓思想”等想法，不斷創(chuàng)新班組建設工作新方法，進一步開創(chuàng)班組建設新局面。
其次，要打牢班組建設基礎，切實完善班組建設的管理制度，做到班組工作標準化、規(guī)范化、制度化。
一是要選配好政治強、業(yè)務素質(zhì)高、有一定組織能力的班組長。嚴格執(zhí)行“兩推、四個一”的選拔任用制度，改變班組長隨意任免現(xiàn)象，促進和保證班組長隊伍穩(wěn)定。“兩推”，就是采取在星級員工中推薦和在優(yōu)秀群監(jiān)員中推薦產(chǎn)生班組長候選人；“四個一”，就是對候選人采取一選、一考、一聘、一建的形式進行選拔任用。一選就是對基層推薦的班組長人選進行民主測評，公開競聘，擇優(yōu)選拔；一考就是對候選人進行理論和技能考核，確定人選；一聘就是經(jīng)礦系統(tǒng)領導審批，由礦頒發(fā)聘書任命；一建就是建立班長檔案，真正形成以班組長為核心的班組集體領導管理體系。
二是要開展班組達標升級競賽。認真抓好“星級員工”評選工作，嚴格執(zhí)行員工身心健康“晴雨表”填寫制度，開展好以一線員工為主的職工過生日活動，大力推廣班組成員集體升入井制度，進一步形成具有煤礦特色的班組管理體系。
三是要開展創(chuàng)建學習型班組活動。采取崗位練兵、技術比武等形式選拔出技術狀元和能手。舉辦技能培訓班，為班組長提供多渠道、多方位的理論學習和實踐鍛煉機會，全面提高班組長的思想道德素質(zhì)、文化素質(zhì)、技術素質(zhì)、管理素質(zhì)，提高班組長的綜合能力。
四是要賦予班組長職責，下放班組長權力。賦予班組長安全管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理職責，讓他們有時不我待的緊迫感和責任重于泰山的壓力感。同時，根據(jù)權責對等原則，下放給班組長安全管理權、生產(chǎn)組織權、考核分配權等開展工作必需的權力，以確立班組長的地位和權威，更好地領導和管理本班組成員。
五是要建立健全必要班組管理的規(guī)章制度。沒有規(guī)矩，不成方圓。沒有制度，行為也不可能規(guī)范。要制定班組的各項管理制度，明確班組的工作職責、任務、作業(yè)程序等，逐步做到工作內(nèi)容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數(shù)據(jù)化、工作管理系統(tǒng)化。
綜上所述，班組建設工作做好了，班組就會充滿生機，企業(yè)活力和后勁就會增強，安全生產(chǎn)管理和質(zhì)量體系就會得到執(zhí)行，經(jīng)濟效益就會得到提高。要充分認識班組建設的重要性和必要性，堅持“三個文明”一起抓，努力把班組建設成為精干、高效、團結、務實的戰(zhàn)斗隊伍，促進企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)，轉型發(fā)展”總目標的實現(xiàn)。
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