近兩年來，全面薪酬一直是一個熱門的話題，從很多HR同仁的名片上就能直觀地感受到這一現(xiàn)象——以前的title是“薪酬福利”，現(xiàn)在變成了“全面薪酬”；另外這兩年還流行一種說法，中國員工工作很努力，但敬業(yè)度卻不高。那么全面薪酬和敬業(yè)度之間會有什么聯(lián)系呢？這就是我想與大家探討的。
作者：郭宏偉 時任邁圖集團亞太區(qū)薪資福利總監(jiān)
在正式開始討論前，我們先看一下這組信息：
※相比傳統(tǒng)薪酬福利管理模式，使用全面薪酬的優(yōu)勢在于可以在制定企業(yè)策略時提供更多的靈活性；
※快樂的工作者更充滿正能量且更愿意幫助他的同事，他們比不快樂的人幫助他人的幾率多出33%；
※在《福布斯》評選出的100家最佳雇主中，他們公司的股票表現(xiàn)要比他們所在行業(yè)平均股票表現(xiàn)好8%。
從上述信息中，我們可以了解到一個事實：全面薪酬與員工敬業(yè)度或多或少地存在著內(nèi)在聯(lián)系。在我們深入探討這個話題之前，先來了解一下究竟什么是全面薪酬。從事全面薪酬的人都有一個目標，就是提高員工滿意度、客戶滿意度，最終實現(xiàn)公司績效的提升。簡而言之，全面薪酬首先要了解三件事：
1、 Know the People. 從前你可能只關(guān)注員工，但站在全面薪酬的角度來說，People所涵蓋的范圍很廣。這就意味著你還要了解你公司的客戶、供應(yīng)商、其他利益相關(guān)者，以及他們和公司的關(guān)系。
2、 Know the Business. 了解公司的業(yè)務(wù)模式。公司是如何盈利的？盈利模式是什么？利潤率有多少？目前哪項產(chǎn)品對公司當年的業(yè)績影響最大？競爭對手有哪些？做全面薪酬的同仁們都要能回答這些問題，這樣當你制定一些政策時就能更有針對性。
3、 Know the market. 每年都有很多市場調(diào)研的報告，許多企業(yè)每年也會參加各種各樣的調(diào)研，就是為了更好地了解市場上的同行們在做什么，市場目前的動向和未來的趨勢。
如何將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略翻譯成全面薪酬戰(zhàn)略呢？舉一個簡單的例子，銷售部門A今年的目標是使市場占有率提升20%。負責全面薪酬的專員就要重新為銷售部門A的員工們制定銷售獎金計劃來促進市場占有率的提升。此時我們就要抓住重點：注意這時業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目標不是利潤，而是市場占有率，因此你要側(cè)重分配銷售額的KPI占有的權(quán)重，這樣銷售人員就以此為目標努力。
想要業(yè)務(wù)部門接受你的方案，這需要你個人的魅力以及溝通的技巧。要讓業(yè)務(wù)部門理解你設(shè)計這個方案的目的是什么，要實現(xiàn)什么。最重要的是方案一定基于業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，能夠促使業(yè)務(wù)目標的達成，并且控制公司的財務(wù)風(fēng)險。
為什么要隨市場變化調(diào)整戰(zhàn)略呢？舉個例子，比如到了2014年6月份，行業(yè)市場出現(xiàn)普遍下滑，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)調(diào)整了目標，將增長20%的原計劃調(diào)整為增長10%。那么薪酬專員就要有這方面的敏感度，隨著業(yè)務(wù)目標的變化而調(diào)整獎金方案。試想一下，如果獎金目標不根據(jù)業(yè)務(wù)目標做調(diào)整，那么獎金計劃就喪失了激勵員工的動力。
HR應(yīng)該多走進業(yè)務(wù)部門中去，多了解業(yè)務(wù)部門的一手信息。任何信息經(jīng)過二傳、三傳必然會失真，所以只有你自己直接去和業(yè)務(wù)部門溝通，才知道他們想做什么，想要什么。
根據(jù)公司的業(yè)務(wù)重點，把收集到的信息按照優(yōu)先級排序。
組織和協(xié)調(diào)與利益相關(guān)方的溝通與反饋工作，確保他們的意見能夠充分被采納。
想要讓全面薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致，企業(yè)首先要有一套“付薪哲學(xué)”。像谷歌這樣“不差錢”的企業(yè)，他們的付薪哲學(xué)是不關(guān)心成本，只要最好的人，所以他的薪酬定位處于市場的頂端。而對于有些處于產(chǎn)業(yè)鏈相對底端的勞動密集型企業(yè)而言，他們認為個體對于公司業(yè)績的影響并不很重要，選擇能力一般的人才即可滿足需求。招最好的人與招最合適的人，就是這個意思。
那么要如何將業(yè)務(wù)與全面薪酬這兩者有機整合在一起呢？我們可以參考下圖：
橫軸是業(yè)務(wù)目標，縱軸是全面薪酬目標。假設(shè)公司明年在業(yè)務(wù)和薪酬上都要做兩件事。
業(yè)務(wù)：在中國的市場份額翻倍；產(chǎn)品A上市，產(chǎn)品B退市。
全面薪酬：增強內(nèi)部薪酬的公平性；重新設(shè)計銷售獎勵計劃。
從上圖中心交點可以看出，業(yè)務(wù)要激勵銷售人員提升市場占有率，它有非常高的優(yōu)先級。薪酬部門要增強內(nèi)部公平性，但這和前者之間的交集特別小，因此這兩件事之間的聯(lián)系對銷售人員的影響不大，很難達到提升市場占有率的效果；但如果要重新設(shè)計銷售獎勵機制，那銷售人員就會發(fā)現(xiàn)這件事和自己有很大的關(guān)系。獎金計劃設(shè)計得好，自然就對銷售人員產(chǎn)生很大的激勵，從而達成戰(zhàn)略目標。保持薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的同步，是成功的關(guān)鍵。
下圖是世界薪酬協(xié)會對全面薪酬所做的定義：
這個模型分為四個部分，從左至右分別是輸入端、全面薪酬的五大要素、全面薪酬的三個作用、受全面薪酬影響的四個方面。
依舊舉谷歌的例子，他們的文化有一個重要的基因——提供一個靈活、有彈性的舒適工作環(huán)境。工作累了能按摩，頭發(fā)長了能理發(fā)，坐得乏了能游泳，甚至還能帶寵物住在公司里。所以谷歌的企業(yè)文化決定了它在設(shè)計全面薪酬時和其他公司不一樣的側(cè)重點。
例如一家剛進入中國市場的公司，首先要考慮的是如何把產(chǎn)品賣出去，而非用多少成本賣出產(chǎn)品。這時公司的全面薪酬策略就要與之契合；而當一家公司發(fā)展了2-3年，進入了穩(wěn)定期之后，薪酬策略又要隨之改變。
不同類型的企業(yè)有不同的人力資源戰(zhàn)略。好比國企，員工相對穩(wěn)定，即便是在薪酬上也有著很高的透明度；而有些企業(yè)只關(guān)注關(guān)鍵人才和高績效群體，在這樣的人力資源戰(zhàn)略下，這兩個群體的薪酬福利會比其他人高出很多。
薪酬、福利、工作與生活的平衡、績效認可、職業(yè)發(fā)展機會。這五大要素中前兩個要素是我們十分熟悉的，在此我就其他三點稍作闡釋。
Work-life Balance這個概念提出后受到了很多人的質(zhì)疑，其中曾任職GE的Jack Welch就表示，世界上根本不存在Work-life Balance，只存在Work-life Effectiveness，即工作與生活的有效性。他認為，如果一個人不能有效處理自己的工作與生活，那只能是他個人的問題。從我個人而言是比較贊同他的觀點的，個人想要實現(xiàn)工作與生活的平衡，都要有自己的一套方法。公司無法確保每位員工的工作生活平衡，公司要關(guān)注的是如何提供這樣一個平臺和靈活的政策，讓這一愿望變成現(xiàn)實。
這個概念在國企中尤其受到重視，每年都有各式各樣的評獎，像先進工作者、勞動模范、三八紅旗手等等。對于高績效群體來說，認可可以是金錢激勵，也可以是非金錢性的獎勵。拿到這種認可能讓他們感受到企業(yè)的重視以及自我價值的實現(xiàn)，能激勵他們更加努力。
雖然它是5要素之一，但是單靠全面薪酬的同事來實現(xiàn)這件事卻不可能。若要把這件事做好，就要和公司的HR主管、OD等等的同事聯(lián)合起來。不過，既然我們把它納入到了全面薪酬的體系模型中，就是想讓大家意識到，除了加薪、加福利之外，我們要學(xué)會去考慮其他方面的因素，而這些我們原來并未重視的因素也正越來越被員工所關(guān)心。
Universum的一項調(diào)研顯示，2009年之前，Work-life Balance從未出現(xiàn)在畢業(yè)生選擇雇主時最關(guān)注的三大要素之內(nèi)。但2009年之后，它持續(xù)出現(xiàn)在了Top3榜單中。由此可見，隨著社會的不斷發(fā)展與成熟，多元化價值觀不斷體現(xiàn)，大家對于金錢之外的東西也有了更多的關(guān)注。比如這段時間霧霾十分嚴重，對人們的生活與健康都造成了一定的困擾甚至危害，這個時候公司有沒有出臺一些彈性政策讓員工自由安排工作呢？如果公司能從人文關(guān)懷的角度出發(fā)，讓員工選擇在家辦公，那這給員工帶來的滿足感會產(chǎn)生更大的激勵作用。
對員工的吸引、激勵、保留，是全面薪酬能起到的三個作用。無論設(shè)計任何策略，這三項要永遠放在首位。如果設(shè)計的項目既不能吸引人才加入公司，也不能激勵現(xiàn)有人才，更不能保留好的人才，那這個項目一定是失敗的，也永遠沒有人會買賬。
全面薪酬會影響到員工、影響到業(yè)務(wù)、影響到滿意度和敬業(yè)度，繼而影響到公司整體的績效和業(yè)績。
無論是員工吸引、激勵、保留，都會與敬業(yè)度產(chǎn)生聯(lián)系，那它是如何發(fā)揮作用的呢？
我就以一個在中國企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象為例。不少中國的企業(yè)在管理層做決策時喜歡搞“黑箱操作”。這種操作模式會讓員工有許多的猜疑、不理解，甚至流出各種版本的小道消息。這無疑會對員工敬業(yè)度產(chǎn)生負面效應(yīng)，而當一個企業(yè)有相對透明公開的流程，員工知道企業(yè)下一步的策略，員工的合理化建議得到采納，敬業(yè)度相對就會高。
曾經(jīng)做過韓國子公司的福利整合項目，因為公司的治理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，歷史上經(jīng)歷過幾次兼并收購而成。在首爾辦公室出現(xiàn)了一個情況：幾家原先分屬不同公司的員工在一起工作，但他們的福利待遇差異很大，所以我們就要整合。然而如果這個改革方案只有我和韓國的HRD以及少數(shù)高級主管知道，那即便最后的方案提升了員工的福利，他們也未必感到由衷的愉快，因為這個過程沒有他們的親身參與，必然有一部分員工的需求未能夠得到恰當關(guān)注。于是我們就將員工對前期方案的反饋融入到了設(shè)計過程中。在這個過程中，我們從員工那里聽到了各種聲音和建議。公司的一部分是美式管理，曾在大公司的架構(gòu)下運作過。另一家公司原先規(guī)模比較小，是一家注重“家文化”企業(yè)，因此員工的家庭成員的重大人生事件都會發(fā)放禮金/慰問金，甚至員工配偶的兄弟姐妹家有婚喪嫁娶也會發(fā)放禮金，這就和美國公司的做法大相徑庭。因此我們希望能在整合中將這部分福利做削減，同時增加醫(yī)療保險的承保范圍。出乎我們意料的是，韓國員工對此的反應(yīng)很強烈，他們認為即便是配偶的兄弟姐妹，也是他的家庭成員，削減了這部分福利會影響到家庭關(guān)系。于是我們聽取他們的意見，對方案做出了合理調(diào)整，以平衡并滿足員工和企業(yè)之間的多方面要求。把員工融入到薪酬計劃設(shè)計的過程中，聆聽員工的心聲，采納合理建議，對于公司的敬業(yè)度提升肯定有正向的引導(dǎo)。
（數(shù)據(jù)來源于英國CIPD協(xié)會調(diào)研）
1、Emotional占58%。即便是一個客觀存在的事實在不同人看來感受也是不同的。這就取決于你如何溝通。但值得重視的是，如果員工的感受錯位了，他就會忽視客觀事實。
2、Cognitive占31%。必須了解你所處的這個國家或者公司的文化根基，一些潛移默化中影響員工判斷的因素，這些都直接影響員工的認知。我們需要引導(dǎo)員工對敬業(yè)度有一個正確的認知。
3、Physical占38%。即員工在客觀上是否有能力、有意愿更努力地工作，并且在行為上體現(xiàn)出更進一步的意愿。
相比我們所熟知的外在因素，內(nèi)在因素是我們急需了解與解決的。一項戰(zhàn)略、政策、項目、方案，若想取得良好的成效，首先要得到員工內(nèi)心的認同。如果公司所行與員工所想達到了一致，那員工才會認可。這也是許多公司在做薪酬福利改革中所欠缺的，我們在將來需要著重去考慮。
當然，不同年齡階段的員工群體，他們的側(cè)重點也會有所不同。比如應(yīng)屆畢業(yè)生會側(cè)重薪酬與學(xué)習(xí)發(fā)展，不在意工作生活的平衡；新婚員工可能有生育以及房貸的壓力，因此最重視薪酬；離異單身父母需獨自撫養(yǎng)下一代的，他們在意薪酬，且希望能將更多時間投入家庭；中年員工大多處在公司的管理崗位上，他們更關(guān)注福利和自己的生活；而對于臨退休員工而言，個人生活和福利幾乎會吸引他們所有的關(guān)注。
敬業(yè)的員工更愿意互相幫助，幫助組織獲得成功；愿意承擔額外的職責；愿意在工作上投入更多精力；愿意分享信息；愿意繼續(xù)在組織中工作。那么全面薪酬中有哪些因素會影響到敬業(yè)度呢？
1、 公平性。“不患寡而患不均”，這一點在中國尤其明顯。員工來談加薪時往往都喜歡以同事朋友的薪資為參照，為什么張三工資比我多，為什么李四獎金比我高。所以從我們的角度來說，內(nèi)部的公平和公正對于敬業(yè)度的風(fēng)險影響占到了50%以上。如果一家公司的薪酬方案設(shè)計在公平性方面欠考慮，那基于這個方案上的其他政策、計劃等都會受到來自員工的眾多挑戰(zhàn)。最終導(dǎo)致敬業(yè)度的下降。
2、 績效與薪酬之間是否掛鉤。每個行業(yè)都應(yīng)該選擇適合自己的績效薪酬模式。以國際投行為例，他們使用的是投行業(yè)普遍使用的模型，由于金融市場變化特別快，沒有人能在1月份就制定出12個月的績效目標，也難以設(shè)計KPI權(quán)重。員工的獎金計劃不采用按目標管理（MBO）的方式，在年初時公司并不設(shè)立明確目標，到了年底根據(jù)公司業(yè)績和員工為企業(yè)帶來的收益發(fā)放獎金。具體的獎金分配方法則是由公司內(nèi)部的薪酬管理委員會來處理。但這種模式給員工的體驗是相對不透明，因為他無法知曉自己的努力與收益的關(guān)系，在這種情況下員工不覺得自己“被激勵了”。這一模式并不適合許多其他行業(yè)的企業(yè)，這就要求我們盡量根據(jù)你所在行業(yè)的情況去制定合適的激勵方案。
3、 非物質(zhì)性的內(nèi)部獎勵。之前已經(jīng)闡述過，它能起到的效果比我們想象的高得多。也許你會說：一張證書能起什么作用？的確，它只是一張紙，但我們能在這張紙的基礎(chǔ)上做些其他的變化。比如員工之間可以互相提名，優(yōu)秀員工可以有機會與CEO座談，和跨部門同事進行經(jīng)驗交流，甚至獲評的中國員工能夠前往美國做最佳實踐分享。但這對于員工的影響卻是不言而喻的。
在考核經(jīng)理的KPI指標中加入其下屬敬業(yè)度浮動指標的考核。雖然現(xiàn)在鮮有公司這樣做，但我相信這是未來大家都要去做的一件事。
設(shè)定計劃來獎勵、回饋這些高敬業(yè)度的員工。
薪酬負責人要如何做：
① 如何將員工激勵與敬業(yè)度的浮動加入經(jīng)理的KPI；
② 對于高敬業(yè)度的員工，要給予怎樣的獎勵，獎勵機制又是什么；
③ 如何衡量不同崗位員工的敬業(yè)度的指標，并把它作為整個戰(zhàn)略目標的一部分。
通過研究發(fā)現(xiàn)，基礎(chǔ)的薪酬和福利與敬業(yè)度相關(guān)性最弱。因為人們認為它是固有的，且在一般情況下不會變化，因此基本薪酬與福利的調(diào)整對敬業(yè)度影響都不大。
同時，領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量高低對敬業(yè)度影響是最大的?！芭c部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系產(chǎn)生問題”始終是員工離職的三大原因之一。因此我們就要考慮如何去吸引哪些善于和員工相處、善于激勵員工的領(lǐng)導(dǎo)者。給予一定的激勵，使得他們能夠把這種能力傳遞到員工中去。
最后，不再單一地使用經(jīng)濟獎勵的杠桿，而是學(xué)會通過全面薪酬的方式實現(xiàn)員工激勵。 這其中還包括了工作環(huán)境、組織氛圍、工作生活的平衡或者工作性質(zhì)、工作量、發(fā)展機會等多種方法。
在全面薪酬策略中，企業(yè)絕不能閉門造車，而要多聽員工的反饋。這其中也涉及到許多溝通的技巧，要避免產(chǎn)生一些負面影響和小道消息。當然，在不同的組織文化架構(gòu)下會有不同的情況發(fā)生，怎樣用合適的方法讓員工參與進來，每個企業(yè)都要從自身角度出發(fā)去考慮并且做出適當?shù)陌才拧?/p>
附：馬斯洛需求層次理論*與全面薪酬之間的匹配
*馬斯洛需求層次理論，又稱“基本需求層次理論”，是員工激勵理論的代表之一
對于一項公司的新政策，員工最渴望的是什么？答案無疑是知情權(quán)。因此，在提升員工敬業(yè)度與實現(xiàn)員工保留上，同員工進行全面薪酬策略的溝通起到了無可否認的重要作用?；究梢园凑找韵掳瞬竭M行。
1、 分析現(xiàn)狀。包括企業(yè)的狀態(tài)、員工的情緒、成本等。
2、 明確目標。到底是想降低成本還是提高員工的滿意度。
3、 研究將受影響的相關(guān)人群。
4、 確定要傳遞的關(guān)鍵信息。
5、 選擇合適的渠道。根據(jù)不同的環(huán)境選擇書面、郵件、口頭、面談等合適的方式。
6、 發(fā)起一系列深化溝通的活動與宣傳。對需要傳達的信息進行強化。
7、 整體實施。
8、 評估和反饋。
在這個問題上，企業(yè)有各自的想法，但我覺得透明比不透明好。好比打高爾夫，你知道你離下一個球洞有多少碼，這就像員工知道自己在公司拿多少錢，享受多少福利，這是客觀存在的固有信息。但僅僅知道了這些就能進球了么？顯然不能。你還要知道地形、風(fēng)向、風(fēng)速等等，員工亦然。作為公司的一員，他渴望了解全面的信息，所以在設(shè)計全面薪酬項目時，如果我們僅向其提供片面、少量的信息，員工就很難理解項目的全貌。很多全面薪酬的計劃員工并不知情，因此收效甚微。我認為透明度能增進員工的知情權(quán)，在一定程度上提高員工的敬業(yè)度。透明與否還會影響到員工的“薪酬感知”，良好的溝通能為你的付出“增值”，反之則會讓你的付出“貶值”。
有時企業(yè)覺得自己做了很多工作，但事實上并非如此。在翰威特的一份報告中就指出，企業(yè)的承諾并不能百分百的實現(xiàn)，而且實現(xiàn)的比例往往較低。承諾與兌現(xiàn)之間的差異時刻提醒我們在工作中反省自我、謹記承諾；如果承諾不能百分百實現(xiàn)，那就爭取向承諾靠攏?！皩崿F(xiàn)承諾”，這個問題始終值得我們思考。
來源：智享會《HR Value》21期
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