我們?cè)诟淖儭铱础靶律鷨T工管理”實(shí)踐①：“尊重”員工，用“心”留“新”——順豐集團(tuán)“新生代員工”管理介紹
順豐集團(tuán)副總裁、人力資源總裁、順豐大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng) | 陳啟明
在商業(yè)形式豐富、人們購(gòu)買力日漸提升的當(dāng)下，快遞行業(yè)是社會(huì)生活不可缺少的組成部分，承擔(dān)著商務(wù)貿(mào)易活動(dòng)中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，對(duì)人才的需求量很大。同時(shí)，這一行業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度高、工作環(huán)境艱苦，員工穩(wěn)定性較低，一線員工流失率高。這一矛盾是身處快遞行業(yè)中的每家企業(yè)都面臨的人力資源難題。
作為快遞業(yè)中的一員，順豐自1993年成立以來(lái)，一直保持著優(yōu)良口碑，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)、重視客戶體驗(yàn)而著稱。并且在行業(yè)總體人員流動(dòng)率居高不下的現(xiàn)狀中，多年來(lái)將企業(yè)人員流失率保持在同行的前列。對(duì)外提升服務(wù)質(zhì)量，塑造順豐形象，對(duì)內(nèi)將企業(yè)打造為最適宜員工工作、生活和發(fā)展的平臺(tái)，這二者互為推動(dòng)力，是順豐人力資源本部工作的重點(diǎn)和持續(xù)前進(jìn)的方向。
順豐處于勞動(dòng)密集型行業(yè)，員工平均年齡為三十歲，新生代員工占員工總?cè)藬?shù)的70%，這些正值“當(dāng)打之年”的年輕人是順豐口碑的締造者和堅(jiān)守者。他們中的大多數(shù)人為一線員工，雖然他們從事的是基礎(chǔ)性工作，但必須每天面對(duì)不同的環(huán)境，與不同的人員打交道，無(wú)論是收派員、倉(cāng)管員還是客服人員，都在自己的工作中承擔(dān)著責(zé)任和壓力。并且快遞行業(yè)的一線崗位工作內(nèi)容相似度極高，在他們的內(nèi)心中，普遍對(duì)自身崗位的榮譽(yù)感不強(qiáng)、定位較低。這些都是導(dǎo)致他們“流動(dòng)”的原因。
如何讓“新生代”一線員工于看似重復(fù)的工作中感到樂(lè)趣？如何讓他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感？如何讓他們感受到被認(rèn)可、被重視，從而增強(qiáng)自信呢？解決這些問(wèn)題是企業(yè)保留人才的關(guān)鍵。順豐人力資源本部肩負(fù)著這樣的使命，將員工的需求同企業(yè)的戰(zhàn)略統(tǒng)一起來(lái)，讓員工的未來(lái)融入企業(yè)發(fā)展之中。而達(dá)到這一切的前提是“尊重”二字。
“尊重、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真、奉獻(xiàn)”是順豐集團(tuán)的核心價(jià)值觀。其中，“尊重”是被重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一項(xiàng)內(nèi)容。尊重客戶、尊重每一件物品是順豐發(fā)展所堅(jiān)持的原則之一。企業(yè)高層深刻明白，員工是企業(yè)文化和企業(yè)形象的傳遞者，只有當(dāng)他們自身體會(huì)到被尊重的感覺(jué)時(shí)，才會(huì)認(rèn)同這種文化，將“尊重客戶”根植于內(nèi)心。因此，順豐的人力資源策略正是基于“尊重”的理念而制定的，形成組織架構(gòu)扁平化、福利平臺(tái)特色化、員工上升通道多元化等具有特色的管理制度。并且盡最大可能地滿足每一員工群體的訴求，使這種制度能不斷得到完善。本文通過(guò)以下幾個(gè)方面，來(lái)展示順豐如何結(jié)合員工特點(diǎn)進(jìn)行人力資源項(xiàng)目、政策的設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)“尊重”文化。
順豐集團(tuán)“新生代”員工人數(shù)龐大，從總體上來(lái)說(shuō)，80、90后自身生活技能普遍不高，而許多人即將面臨或正處于“成家立業(yè)”這一人生階段，并且每一片區(qū)有為數(shù)不少的非本地人口，因此，解決自身和家庭的生活問(wèn)題是許多年輕人面對(duì)的困境。
在充分了解員工現(xiàn)實(shí)訴求之后，企業(yè)便加大在福利政策方面加大力度，憑借企業(yè)的力量全面解決員工，尤其是新生一代員工在“醫(yī)食住教”方面的后顧之憂。“醫(yī)療、食品、住房、教育”是全社會(huì)所關(guān)注的民生熱點(diǎn)，企業(yè)是社會(huì)的縮影，亦是員工進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)的主要場(chǎng)所，那么企業(yè)應(yīng)該成為保障員工生活的重要后盾。
通過(guò)與政府、學(xué)校、醫(yī)院等機(jī)構(gòu)的合作，順豐的“醫(yī)食住教”全面展開：
?。?/strong>新入職員工薪水相對(duì)不高，無(wú)力應(yīng)對(duì)城市高房?jī)r(jià)、高房租，順豐集團(tuán)積極與政府溝通，為員工謀得更多住房支持（比如廉租房），讓員工在城市中能有較好的安身之地。
醫(yī)：在與順豐合作的醫(yī)院中，員工能通過(guò)綠色通道獲取更多的醫(yī)療資源，更快進(jìn)入看病程序。
教：順豐總部與深圳福田區(qū)政府、教育局合作的教育基金項(xiàng)目，一方面為社會(huì)教育貢獻(xiàn)順豐的資源和力量；另一方面，希望通過(guò)支持深圳教育改革也為順豐招募更多優(yōu)秀的外聘人才。
食：順豐于今年設(shè)立了“員工之家”彈性福利平臺(tái)，這一平臺(tái)針對(duì)新生代員工喜歡自主選擇、自主安排的特點(diǎn)，改變了以往福利統(tǒng)一發(fā)放形式，讓員工自行選擇福利內(nèi)容，有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)“我的福利我做主”。
“員工之家”與中國(guó)各大電商聯(lián)合，這一平臺(tái)上目前擁有上千種商品，只針對(duì)順豐內(nèi)部員工，并且保證質(zhì)優(yōu)價(jià)低。“員工之家”并非傳統(tǒng)意義上的電商平臺(tái)，它倡導(dǎo)的是一種“贏取”商品，而非單純購(gòu)買的理念，員工通過(guò)積分來(lái)?yè)Q取自己喜愛(ài)的商品。
積分（1積分等于1元）由以下幾種形式獲得：
1、節(jié)日補(bǔ)貼；2、工作表現(xiàn)良好時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)；3、相應(yīng)金額的工資抵充（按照國(guó)家法律規(guī)定有金額上限）
“員工之家”的設(shè)立一方面為新生代員工提供了自主權(quán)；另外積分換物的方式，對(duì)他們亦具有激勵(lì)作用。因?yàn)榉e分本身就是獎(jiǎng)勵(lì)和成就的象征，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)物，許多網(wǎng)絡(luò)游戲正是通過(guò)給予年輕人不斷闖關(guān)，獲取分?jǐn)?shù)和勛章的機(jī)會(huì)，來(lái)激發(fā)他們的成就感和自豪感。“員工之家”以積分換物，無(wú)形中促使年輕員工更投入工作，以獲得更多的積分，從而為自身謀得獲取更多福利。
“醫(yī)食住教”幾乎涵蓋了員工生活的方方面面，切實(shí)保障員工基本的生活水平，能使他們更有尊嚴(yán)、更有自信地立足于社會(huì)。順豐會(huì)加大在“醫(yī)食住教”方面的投入，讓他們?cè)诠ぷ鞯耐瑫r(shí)收獲幸福生活。
新生代員工生長(zhǎng)于信息爆炸時(shí)代，他們獲取信息渠道多，發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)、抒發(fā)個(gè)人見(jiàn)解是他們的習(xí)慣。因此，在企業(yè)管理中，提高他們的參與度，讓他們充分“發(fā)聲”是體現(xiàn)尊重員工的一種良好方式。
順豐集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立三個(gè)投訴渠道：順豐BBS、總裁郵件、致電審計(jì)監(jiān)察部。這些投訴渠道不僅起到規(guī)范員工、管理者行為的作用，更能讓企業(yè)高層獲知基層員工對(duì)企業(yè)管理者的期待，從而能幫助管理者更好地實(shí)踐“尊重”文化，完善企業(yè)的管理。
對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，“一線新生代員工”已在數(shù)量上成為企業(yè)的員工主體，他們對(duì)管理的期許，是企業(yè)未來(lái)管理趨勢(shì)的主要參考指標(biāo)。除了投訴渠道，順豐集團(tuán)更通過(guò)推動(dòng)各種項(xiàng)目，吸引員工積極參與，讓企業(yè)管理中出現(xiàn)更多“員工之聲”。
“一線管理者的三六九” 這是針對(duì)一線管理者的行為規(guī)范監(jiān)督項(xiàng)目。“三六九”指的是對(duì)一線管理者的行為要求，是企業(yè)人力資源部與員工共同制定的?！叭拧毙袨闇?zhǔn)則貼在每個(gè)分點(diǎn)部的工作區(qū)域內(nèi)，讓一線員工實(shí)時(shí)監(jiān)督、及時(shí)監(jiān)督，讓一線管理者能更好、更規(guī)范地實(shí)施自己的管理。
“微·創(chuàng)新” 此項(xiàng)目于今年推行，依托順豐BBS平臺(tái)開展。此項(xiàng)目以“改變周圍一點(diǎn)點(diǎn)”為主題，希望員工們都能在“改變企業(yè)”上大膽提出自己的創(chuàng)意。每位順豐員工都能根據(jù)自身對(duì)企業(yè)運(yùn)行、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)管理等方面的觀察，提出改善的方案，甚至是提出全新的項(xiàng)目。企業(yè)定期對(duì)員工提出的方案進(jìn)行評(píng)選，給予優(yōu)秀的、確實(shí)能幫助企業(yè)的方案獎(jiǎng)勵(lì)，并由人力資源本部推動(dòng)此方案實(shí)施。比如，某員工提出項(xiàng)目“與高管午餐”，希望通過(guò)定期組織員工與高管進(jìn)行午餐，讓高管能認(rèn)識(shí)更多基層員工，傾聽員工的心聲，員工亦能有一個(gè)更透明、更直接的平臺(tái)述說(shuō)自己的想法。“與高管午餐”項(xiàng)目通過(guò)評(píng)選，已獲評(píng)當(dāng)年優(yōu)秀提案，被企業(yè)采納、實(shí)施。
不同形式的活動(dòng)有很多，其宗旨是推動(dòng)新生代員工主動(dòng)參與企業(yè)管理。其實(shí)這不僅表達(dá)了企業(yè)對(duì)員工的尊重，企業(yè)更希望能通過(guò)這些活動(dòng)強(qiáng)化他們參與管理的意識(shí)。因?yàn)轫権S相信，不久的將來(lái)，這些“新生一代”一定會(huì)成為企業(yè)真正的管理者，提前建立管理意識(shí)，實(shí)踐管理活動(dòng)，也是企業(yè)對(duì)他們的信心和期待。
在順豐集團(tuán)，大部分高管都是由內(nèi)部競(jìng)聘而上任的。一線員工成長(zhǎng)為點(diǎn)部主管的占了90%以上，成為分部經(jīng)理的達(dá)到90%，成為高級(jí)經(jīng)理的有70%左右，成為總監(jiān)的占了60%—70%，甚至還有達(dá)到更高層級(jí)的。
順豐強(qiáng)調(diào)內(nèi)部人才培養(yǎng)，并為此設(shè)置了配套的機(jī)制，為人才發(fā)展保駕護(hù)航。在每一個(gè)管理（從點(diǎn)部主管到總監(jiān)）層級(jí)，企業(yè)都設(shè)立了儲(chǔ)備干部培訓(xùn)課程，每一位員工都可以報(bào)名參與。相應(yīng)的，每一個(gè)管理者在被任用之前，都要接受培訓(xùn)，通過(guò)了培訓(xùn)之后，再進(jìn)入內(nèi)部競(jìng)聘階段，符合要求的都可以被任用、提拔。
順豐鼓勵(lì)有能力的員工積極挑戰(zhàn)自我，邁向更高職級(jí)，尤其是年輕員工，企業(yè)為他們提供了自我發(fā)展的舞臺(tái)——“快速成長(zhǎng)計(jì)劃”。只要績(jī)效和個(gè)人能力達(dá)到企業(yè)要求，員工便能進(jìn)入“快速通道”，企業(yè)給予他們更好的管理實(shí)踐機(jī)會(huì)，比如擔(dān)任副總裁、總經(jīng)理秘書職位，通過(guò)與高管共同工作，能加快他們的能力提升，比其他員工更早地掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色、更早地成為團(tuán)隊(duì)管理者。
對(duì)于一些非常優(yōu)秀、但目前無(wú)相關(guān)層級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)的員工，順豐采取“代理”的方式對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。比如，某員工符合主管的級(jí)別要求，但目前并無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)將給與他“代理主管”的職級(jí)，所得到的待遇與主管級(jí)別人士相同。在此期間，他可以先進(jìn)行主管角色的實(shí)踐，半年之后企業(yè)將對(duì)此員工進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估合格即轉(zhuǎn)正為主管。
以上人才發(fā)展措施都是順豐針對(duì)內(nèi)部員工而專門設(shè)立的。同時(shí)，企業(yè)還創(chuàng)建了順豐大學(xué)來(lái)保障員工全面的能力發(fā)展。每一位加入順豐的員工，企業(yè)都重視他們的夢(mèng)想，即使無(wú)法短期內(nèi)立即實(shí)現(xiàn)，順豐也希望借助自己的平臺(tái)，讓他們找到努力的方向，幫助他們永遠(yuǎn)不丟失夢(mèng)想，擁有為夢(mèng)想奮斗的信心。特別是新生代一線人員，盡管職位起點(diǎn)低，但是只要勤奮、努力、正直，相信他們一定會(huì)在順豐擁有比別人更大的上升空間。
作為擁有眾多新生代一線員工的企業(yè)，順豐的“新生代員工管理”可以說(shuō)是員工管理的實(shí)質(zhì)，而不僅僅是其組成部分。在新生代員工進(jìn)入企業(yè)后的整個(gè)職業(yè)生涯中，為他們提供更專業(yè)、更完善、更適宜他們發(fā)展的人力資源平臺(tái)，是順豐人力資源本部的職責(zé)，更是整個(gè)企業(yè)都愿意竭盡全力達(dá)成的目標(biāo)。只有如此，企業(yè)對(duì)員工的“尊重”才真正落到實(shí)處。正是“尊重”將人力資源政策與項(xiàng)目聯(lián)合起來(lái)，形成新生代員工發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力，也是順豐得以在員工保留方面取得較好成果的原因。在當(dāng)今多元化的時(shí)代里，也許企業(yè)并不一定是員工最終的歸屬，但順豐希望每一個(gè)員工都能在順豐收獲自身職業(yè)生涯中最特別的體驗(yàn)。
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