我們越來越善于利用一個時代標(biāo)志性的產(chǎn)物或者潮流來標(biāo)簽化這個時代，比如“互聯(lián)網(wǎng)時代”、“信息爆炸的時代”......那么“大數(shù)據(jù)時代”是當(dāng)前時代標(biāo)簽的集大成者，它刷新了時代變化的速度，并且不意味著某項技術(shù)的落后、遠去，反而是先行技術(shù)的深入開發(fā)才能帶動它的持續(xù)升級。某種程度上，我們越來越難再遇見時代更替，反而會處于多種時代并行的時刻。
抓住這樣的時刻，“HR用數(shù)字說話”是否亦會在傳統(tǒng)與創(chuàng)新之間穿梭，找到獨特的方式？
一、傳統(tǒng)篇——HR用數(shù)字說話之前生
HR常用的數(shù)據(jù)
招聘達成率 新員工流失率
招聘成本 人才盤點
勞動力規(guī)劃 人頭數(shù)計算
人才產(chǎn)出率 內(nèi)部人才填補率
員工離職率 員工建議采納率
員工建議執(zhí)行率 平衡計分卡
培訓(xùn)時間 人才產(chǎn)出率
行業(yè)市場對標(biāo)數(shù)據(jù)
……
HR數(shù)據(jù)化管理之疑難
一些HR部門使用來自內(nèi)部和外部的信息資源，每一種資源中都包含大量的重要信息，如一個員工的績效表現(xiàn)和他在企業(yè)中的地位和角色?？墒?，這樣的信息只是整體的一部分，HR如何從海量的數(shù)據(jù)中識別出有效的、系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)？
————HR之疑
HR呈遞給業(yè)務(wù)部門的報告中已經(jīng)有大量數(shù)據(jù)，然而業(yè)務(wù)部門似乎并不“認賬”，他們認為我們提交的數(shù)據(jù)并不是他們想要的，讓人無所適從。
————HR之難
二、新思路——HR用數(shù)字說話之今世
HR若真心愿意走上數(shù)據(jù)化管理之路，用數(shù)據(jù)來武裝自己的決斷，當(dāng)下正是大好時機。新的數(shù)據(jù)資源、新的技術(shù)方式，既給HR提出新的挑戰(zhàn)，也直擊他們的困惑，給予全新的出路。
分析數(shù)據(jù)
【龐錦峰 怡安翰威特咨詢?nèi)蚝匣锶恕?/span>
我們辨別數(shù)據(jù)是否具有分析價值時，應(yīng)考慮以下幾點：首先，當(dāng)然是“高質(zhì)量”的數(shù)據(jù)具有分析價值?！案哔|(zhì)量”體現(xiàn)在數(shù)據(jù)的覆蓋面廣、普遍性強、樣本具有代表性上。其次，數(shù)據(jù)的時效性也是我們在分析時候需要特別考慮的。這關(guān)系到我們通過分析數(shù)據(jù)得出的結(jié)論是否會出現(xiàn)偏差；第三，數(shù)據(jù)的“顆粒度”是否符合我們的要求。我們在面對數(shù)據(jù)時，要考慮顆粒度本身是否富含了可再切分的數(shù)據(jù)特質(zhì)，這在我們進行數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)度分析時顯得尤為重要。
【許菊晏 析源組織效能咨詢執(zhí)行董事】
我們在使用數(shù)據(jù)時要有全局觀，如果把數(shù)據(jù)收集比作畫人像，我們收集的單一數(shù)據(jù)只能畫出一個人的局部，要畫出完整的人形，就必須將數(shù)據(jù)整合、建立關(guān)聯(lián)，比如在進行員工薪酬、績效數(shù)據(jù)分析時，不能忽略個人的人口特征，要將薪酬、績效與年齡、過往工作經(jīng)歷聯(lián)系起來，這一步驟好比勾勒人的輪廓，有助于我們從數(shù)據(jù)中得到更完整、全面的信息。
我們借鑒一個關(guān)于客戶行為研究的案例來進行說明：某家知名消費品公司，要推出新產(chǎn)品推廣策略。按照以往的做法，公司定期進行調(diào)研，在排除抽樣誤差的前提下，采納有利的數(shù)據(jù)用以決策。而現(xiàn)在采用的模式為：對于產(chǎn)品的特定消費者進行持續(xù)地追蹤，關(guān)注用戶的生活方式、人口特征等等狀況，這些看似并無關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)和信息，往往會給從其他角度為我們提供消費者的購買喜好及傾向，使消費者溝通策略可以做到更加靈敏有效。
其實人力資源亦可以借鑒這樣的方法，我們可以擴大員工信息收集的范圍，任何能幫助HR了解員工的信息都可以收集，并進行有效地整合。
【郭宏偉 邁圖集團亞太區(qū)戰(zhàn)略薪酬總監(jiān)】
單單從薪酬管理這一角度來看，我們需要分析的主要為三大塊數(shù)據(jù)：1、企業(yè)記錄的和人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)。2、企業(yè)自身的運營數(shù)據(jù)。3、市場上的數(shù)據(jù)和競爭對手的數(shù)據(jù)。
有些企業(yè)做得比較超前.，把數(shù)據(jù)分析做得非常細，比如每天員工食堂吃飯的人數(shù)、時間、對飯菜的滿意度都可以作為數(shù)據(jù)來分析。
有些公司提供在家辦公，他們會統(tǒng)計員工在家工作和在辦公室工作的電話響應(yīng)率、郵件回復(fù)率等，來判斷哪種工作形式的工作效率更高。
有些公司給員工各種各樣不同的福利，他們會去考核這些福利的利用率有多高。比如有的公司提供幼兒看護服務(wù)；有些提供生活服務(wù)方面的福利，比如維修家電這類人性化的服務(wù)。公司會去搜集這類變化和數(shù)據(jù)，然后慢慢地把這些數(shù)據(jù)和員工的滿意度、敬業(yè)度聯(lián)系在一起做相關(guān)性分析。
我們以前不擅利用數(shù)據(jù)，但這并不是說以前這些數(shù)據(jù)不存在，而是我們不太會用，數(shù)據(jù)分析的方法也相對粗獷。因此我們首先要改變的思維方式是怎么把這些數(shù)據(jù)利用起來幫助你的工作，而不是把它看成增加了你額外的工作量。其實只要你能把這些數(shù)據(jù)利用起來，做好數(shù)據(jù)分析，很多工作會變得輕松起來。比如在人力資源領(lǐng)域也可以運用6 Sigma的理念來管理。
其次，現(xiàn)在很多人的方法是benchmark，無論做了什么，都要拿到市場上去比一比，其實這種做法存在滯后性，因為只有獲得外部的數(shù)據(jù)之后你才能去benchmark。比如今年的薪酬調(diào)研報告出來了，你才能去做比對。但隨著商業(yè)領(lǐng)域的競爭節(jié)奏加快，生活互聯(lián)網(wǎng)話，我們需要改變這一點。在現(xiàn)在數(shù)據(jù)量越來越大，越來越全的大數(shù)據(jù)時代，我們能不能從benchmark轉(zhuǎn)換到預(yù)測性分析上去呢？如果你跟蹤足夠多的數(shù)據(jù)，GDP、CPI（消費者價格指數(shù)）、PMI（采購經(jīng)理人指數(shù)）、你公司前三年調(diào)薪數(shù)據(jù)、你同行業(yè)前三年調(diào)薪數(shù)據(jù)等.，這些數(shù)據(jù)足夠支持你在專業(yè)咨詢公司的調(diào)研報告出來前做出自己的預(yù)判。假設(shè)你能把預(yù)算周期提前2-3個月，對公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)部門而言，他們在做計劃時就更游刃有余，公司的資金利用效率也會大幅提高。舉個例子，2009年，用benchmark讓很多企業(yè)吃了一次虧，2009年開始，我國開始大幅增長最低工資，以前從來沒有過如此大幅度的調(diào)整。這個調(diào)整是由政府公布的，而政府公布這個時間點通常很晚，基本都是你已把預(yù)算做完了。很多企業(yè)根本沒有預(yù)料到這塊，就很被動，不得不去要特批，需要走很多流程，很麻煩。
這種情況真的無法避免么？我們設(shè)想，你通過一些數(shù)據(jù)和政府的其他報告、精神、政策，利用各地政府公布政策的時間差，你可能會提前預(yù)知到調(diào)薪會有比較大的增長，這時你就能先人一步做好準(zhǔn)備，不至于陷入被動的窘境。
貼近業(yè)務(wù)
【龐錦峰 怡安翰威特咨詢?nèi)蚝匣锶恕?/span>
HR在使用數(shù)據(jù)時，有一項必不可少的準(zhǔn)備工作——業(yè)務(wù)課題的“翻譯”。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常談?wù)摰纳a(chǎn)率、個人投資回報等等，這些概念轉(zhuǎn)換到人力資源領(lǐng)域內(nèi)，對應(yīng)的是哪些數(shù)據(jù)？是否可以由此推導(dǎo)出相應(yīng)的人力資源“公式”？這種推導(dǎo)和摸索一方面可以加強HR運用的能力，另一方面也為后臺大數(shù)據(jù)分析做了準(zhǔn)備——至少有一些課題已經(jīng)開始研究，有一些推測已經(jīng)開始驗證。
數(shù)據(jù)只是一種表象，HR所要展現(xiàn)的是問題解答能力，而不是數(shù)據(jù)處理能力。數(shù)據(jù)處理能力只是幫助我們解答業(yè)務(wù)問題的途徑。舉例來說，一個部門的離職率是一個客觀的數(shù)據(jù)，但當(dāng)它被與不同的對象進行比較參考，可以得出許多不同的結(jié)論。并非每一個結(jié)論都與業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實困境相關(guān)，HR若只是單純地呈現(xiàn)數(shù)據(jù)報告，其實只能使數(shù)據(jù)流于形式，并不能導(dǎo)向正確的戰(zhàn)略決策，而要在平時的溝通中，就去理解業(yè)務(wù)的需求和挑戰(zhàn)，使數(shù)據(jù)能夠與業(yè)務(wù)所希望推動的結(jié)果相適合。
【盛蕻希 合益集團大中華區(qū)副總裁 】
其實業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)和HR的數(shù)據(jù)并不是同一種。傳統(tǒng)HR常用的數(shù)據(jù)就是工資、績效的表現(xiàn)、培訓(xùn)場次、人均的貢獻等等。但從公司業(yè)務(wù)層面上來說，希望看到的是人力資源為公司創(chuàng)造的價值，這其中就包括領(lǐng)導(dǎo)團隊反饋的數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)力等等。這些數(shù)據(jù)最初都是處于孤立狀態(tài)的，但通過把績效數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)、以及HR的數(shù)據(jù)進行整合，可以建立一個有效的模型，兼顧業(yè)務(wù)角度需求、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，來更好地調(diào)整人力資源策略。
預(yù)測趨勢
【盛蕻希 合益集團大中華區(qū)副總裁 】
當(dāng)HR的信息與業(yè)務(wù)部門的信息之間產(chǎn)生通路之后，便能建立模型，做關(guān)聯(lián)性分析，基于分析觀察出某些趨勢。
以薪酬為例，以往HR往往會關(guān)心如何制定當(dāng)年員工薪資的構(gòu)成、漲幅等等，如今可能更需要去考慮漲幅對企業(yè)產(chǎn)能的影響，或者哪些人群需要實現(xiàn)薪資的上漲。這就是一種預(yù)測，并且這種預(yù)測是從人力資源策略與業(yè)務(wù)發(fā)展更為緊密結(jié)合的角度去進行的。
從宏觀形勢來看，中國未來的經(jīng)濟發(fā)展會出現(xiàn)有多挑戰(zhàn)與變革。這一過程中，勢必會出現(xiàn)用工成本越來越高、人才市場競爭愈加激烈的態(tài)勢。如何更準(zhǔn)確地預(yù)見企業(yè)在這些大趨勢中的生存之前景，從而更好地選取人才、激勵人才，以支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展是HR今后的頭等大事。
【龐錦峰 怡安翰威特咨詢?nèi)蚝匣锶恕?/span>
大數(shù)據(jù)不僅僅只是碎片化數(shù)據(jù)，它還帶來了一種在混沌狀態(tài)下對未來命題預(yù)測的行為。換而言之，在大數(shù)據(jù)時代，我們可能會同時研究幾十個甚至幾百個命題，然后才能判斷哪些命題是為人關(guān)注、影響深遠的。
當(dāng)HR運用大數(shù)據(jù)對未來人力資源趨勢進行預(yù)測時，以下幾個方向可以作為參考：第一，總結(jié)業(yè)務(wù)部門、投資人、管理層的訴求，不同的訴求會給人力資源戰(zhàn)略帶來不同的側(cè)重點。如果訴求為企業(yè)的投資回報率、增長率、現(xiàn)金流，這一訴求在人力成本占比高、業(yè)務(wù)趨向度高的行業(yè)中尤為明顯，因為這一行業(yè)基本是依靠人力來創(chuàng)造價值，那么HR就不得不考慮人工成本、人員能力、員工敬業(yè)、員工年齡學(xué)歷構(gòu)成之間的關(guān)系。
第二，考量業(yè)務(wù)模式與組織架構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)度，找出最合適的人員配比。組織架構(gòu)不能量化，但是組織架構(gòu)之中的人員狀況是可以數(shù)量化呈現(xiàn)的，比如部門之間、層級之間、地域之間、業(yè)務(wù)條線之間的人員比，這些人員比其實就是組織架構(gòu)的另一種體現(xiàn)。如果企業(yè)屬于高科技行業(yè)，那么研發(fā)人員就是企業(yè)數(shù)量最龐大的人群；如果企業(yè)屬于服務(wù)型行業(yè)，那么在全體員工中，銷售、客服等相似屬性的員工占比就會非常高。
第三，觀測業(yè)務(wù)模式與員工能力需求之間聯(lián)系，決策最合適的能力獲取渠道。員工能力分為知識經(jīng)驗、技能水平、工作態(tài)度，不同類型的能力對業(yè)務(wù)的支撐度也是不同的。HR要明確企業(yè)的業(yè)務(wù)，從而確定當(dāng)下最重要的能力類型，這樣便能順利得出結(jié)論，接下來的任務(wù)到底是從市場上招募人才，還是在企業(yè)內(nèi)部去培養(yǎng)。
第四，觀察業(yè)務(wù)模式與績效考核、薪酬激勵體制之間的關(guān)系，制定出最合理的薪酬福利制度。在同一個企業(yè)中，不同的部門亦會采用不同的薪酬制度，HR要考慮在保證公平的原則上采用哪些策略：獎金占比高還是固定薪資占比高？非物質(zhì)獎勵高還是市場上買不到的福利高？并且不同的業(yè)務(wù)部門要運用不同的薪酬策略。
HR在利用數(shù)據(jù)進行預(yù)測時，可以從以上四個方向進行思維的拓展。其實這幾個思路是圍繞一個核心來展開的：緊貼業(yè)務(wù)需求，這是萬變不離其宗的要點。
思考
無論“傳統(tǒng)”還是“創(chuàng)新”，激蕩在HR心頭永恒的聲音是業(yè)務(wù)的需求。收集、分析、預(yù)測只是短暫的行為，貼近業(yè)務(wù)才是恒久的目標(biāo)。這個目標(biāo)隨著外部環(huán)境的瞬息萬變，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新追求而調(diào)整高度，看似永無止境，實則經(jīng)歷了量變到質(zhì)變的過程。其實，對HR來說，貼近業(yè)務(wù)亦非難事，永葆創(chuàng)新之能，跟隨業(yè)務(wù)而變才是值得深究的課題。
來源：智享會《HR Value》第23期
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