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眾所周知，HRBP 被認(rèn)為應(yīng)承擔(dān)起四種職責(zé)：戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)、運(yùn)營經(jīng)理(Operations Manager)、緊急事件處理者(Emergency Responder)、員工關(guān)系的調(diào)解者(Employee Mediator)。在Corporate Leadership Council (CEB) 2013 年發(fā)布的一份關(guān)于HRBP 的調(diào)研中，研究人員曾讓企業(yè)首席人力資源官、HR 自己以及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)四大職責(zé)應(yīng)當(dāng)在HRBP 工作中所占比重分別提出想法，戰(zhàn)略伙伴被認(rèn)為是最重要的職責(zé)，比重占據(jù)80% 以上，然而在真實(shí)的工作情況中，此職責(zé)平均只占HRBP 工作內(nèi)容的20%。

而將HRBP 置于特定的企業(yè)語境中，他們的狀況、職責(zé)定位、面臨的挑戰(zhàn)是實(shí)實(shí)在在的。在此，我們將分享兩家優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐案例。他們來自不同行業(yè)，擁有不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，企業(yè)規(guī)模、資本類型有所差異。他們各自講述了所處企業(yè)HRBP 團(tuán)隊(duì)架構(gòu)、職責(zé)定位，以及他們與業(yè)務(wù)、與人力資源其他職能部門之間的關(guān)系，也和我們分享了他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自身價(jià)值過程中遇到的挑戰(zhàn)。

瑪氏食品（中國）有限公司

P&O Business Partner – Chocolate Sales

企業(yè)簡介

瑪氏食品（中國）有限公司（以下簡稱“瑪氏中國”），是瑪氏公司在中國的獨(dú)資企業(yè)， 于1993 年進(jìn)入中國。

目前瑪氏在中國共有七家工廠和三個(gè)創(chuàng)新中心，業(yè)務(wù)覆蓋四大事業(yè)部、五大業(yè)務(wù)單位（箭牌口香糖及糖果、瑪氏巧克力、皇家寵物食品、瑪氏寵物護(hù)理以及瑪氏飲品），共有近13,000 名員工，分布于北京、上海和廣州三個(gè)區(qū)域中心和全國各地40 多個(gè)營運(yùn)點(diǎn)。

HRBP 架構(gòu)

瑪氏中國的三支柱早已轉(zhuǎn)型完畢，人數(shù)最多的是SSC 團(tuán)隊(duì)，按照職能劃分；而HRBP 團(tuán)隊(duì)則是按照業(yè)務(wù)部門來劃分。

在我們公司，一個(gè)HRBP 平均支持300- 400 人。有些業(yè)務(wù)部門的人數(shù)較少――比如研發(fā)和財(cái)務(wù)部門，在這種情況下就會(huì)合并部門，多個(gè)部門安排一個(gè)HRBP。當(dāng)然，如果是很重要的業(yè)務(wù)部門，即使相對(duì)人數(shù)較少， 也會(huì)單獨(dú)安排HRBP 來支持其工作。

銷售團(tuán)隊(duì)是我們企業(yè)人數(shù)最龐大的群體，對(duì)應(yīng)的HRBP 也相對(duì)來說最多。銷售團(tuán)隊(duì)是按照區(qū)域劃分，所以服務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)的HRBP 也按照區(qū)域劃分。

瑪氏中國的組織理念是內(nèi)部層級(jí)較少、每個(gè)層級(jí)的同事都承擔(dān)重大責(zé)任。這在我們HR 團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)上也能得到很好的體現(xiàn)：HR Head 下一層級(jí)是按業(yè)務(wù)部門劃分的HRBP， 再下一層級(jí)是按區(qū)域劃分的HRBP，然后就沒有其他層級(jí)的HRBP 了。 

職責(zé)定位

瑪氏中國HRBP 的職責(zé)可以分成四部分： 

◆ 人才：HRBP 對(duì)組織的人才狀況要有全面的把控和進(jìn)一步的計(jì)劃――是加速內(nèi)部人才發(fā)展，還是外招優(yōu)秀人才為組織供給新鮮血液；同時(shí)，HRBP 要有慧眼識(shí)珠的能力， 為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)尋找到關(guān)鍵人才，并在此基礎(chǔ)上制定關(guān)鍵人才計(jì)劃和繼任者計(jì)劃。 

◆ 組織：HRBP 要經(jīng)常重新審視組織，確保組織架構(gòu)的合理性，使其保持高產(chǎn)出和高效能，也能切實(shí)與業(yè)務(wù)的策略和發(fā)展趨勢(shì)掛鉤。 

◆ 文化：HRBP 需關(guān)注和確保企業(yè)文化傳播的有效性和覆蓋范圍；同時(shí)關(guān)注員工的敬業(yè)度和身心健康等。例如當(dāng)員工敬業(yè)度出現(xiàn)滑坡或相關(guān)狀況時(shí)，HRBP 應(yīng)發(fā)掘其背后的原因并及時(shí)干預(yù)。

◆ 能力：HRBP 需有意識(shí)地培養(yǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的上級(jí)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，推動(dòng)和支持各部門的關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)型和提升。 

挑戰(zhàn)與解決方法

如果HRBP不能很好地成為戰(zhàn)略伙伴， 我個(gè)人認(rèn)為可能是轉(zhuǎn)型尚未完全到位的緣故， 比如SSC團(tuán)隊(duì)沒有完全承擔(dān)起所有的職能，或者HRBP自身能力水平有限。在瑪氏中國， 我們分業(yè)務(wù)品類的SSC團(tuán)隊(duì)建立已有5 年時(shí)間，今年更是完成了跨品類團(tuán)隊(duì)的建立。

HRBP當(dāng)然應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略多于事務(wù)性的工作，但在實(shí)際工作中，往往是具體事情具體分析，很難去為“戰(zhàn)略”這個(gè)詞做一個(gè)非常準(zhǔn)確的界定。我相信所有的HRBP 都會(huì)認(rèn)同自己的職責(zé)定位應(yīng)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，但“戰(zhàn)略”是一項(xiàng)細(xì)水長流的工作，很多事情短期內(nèi)是看不見成效的，比如繼任者計(jì)劃，沒有3 年左右的實(shí)施過程，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是看不出顯著變化的。短期內(nèi)我需要每個(gè)季度去追蹤這項(xiàng)計(jì)劃，不斷與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)交流和溝通，敦促他們與關(guān)鍵人才談話并更新關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃。

HRBP的很多工作本身就是與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)討論和溝通的過程。很多時(shí)候業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)并沒有把HRBP 當(dāng)作HRBP 運(yùn)用，但HRBP 肯定不能強(qiáng)迫業(yè)務(wù)部門按自己的想法做事，必須和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)共同探討、共同變化。

很多HRBP是從最初級(jí)的HR專員一步步晉升上來的。當(dāng)他們同時(shí)面對(duì)戰(zhàn)略問題和事務(wù)性工作時(shí)，往往會(huì)本能地選擇將時(shí)間花費(fèi)在事務(wù)性工作上。前段時(shí)間我們招聘的情況不是特別順利，我所在的HRBP團(tuán)隊(duì)就花費(fèi)了大量時(shí)間與招聘團(tuán)隊(duì)溝通這件事，卻忽略了應(yīng)該花費(fèi)更多的時(shí)間在關(guān)鍵人才戰(zhàn)略上。因此所謂的轉(zhuǎn)型不僅僅是HR 組織架構(gòu)的調(diào)整，更是HRBP 自身的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為這個(gè)變化是需要持續(xù)一段時(shí)間的。 

解決方案

想要讓HRBP 真正成為HRBP，首先是要把類似于招聘的事務(wù)單獨(dú)分離出去。因?yàn)檎衅甘嵌唐趦?nèi)壓力很大的事情，甚至輕易就會(huì)成為某階段內(nèi)最重要的事情，如果不優(yōu)先解決招聘問題，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)怨聲不斷， 所以要有SSC團(tuán)隊(duì)來接手這種最基礎(chǔ)的事項(xiàng)。

另外更重要的就是HRBP 自身的轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為HRBP 在面對(duì)多項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候應(yīng)該自己學(xué)會(huì)選擇，按照對(duì)公司策略的價(jià)值和影響力來為各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行排序，將熱情與時(shí)間花費(fèi)在最重要的事情上，避免戰(zhàn)略工作被事務(wù)性工作影響進(jìn)度；并且不斷提升自身的專業(yè)能力，例如分析能力、策略敏銳度、業(yè)務(wù)咨詢能力等等。 

案例思考

HRBP 當(dāng)然應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略多于事務(wù)性的工作，但在實(shí)際工作中，往往是具體事情具體分析，很難去為“戰(zhàn)略”這個(gè)詞做一個(gè)非常準(zhǔn)確的界定。

如果HRBP 不能很好地成為戰(zhàn)略伙伴， 可能是轉(zhuǎn)型尚未完全到位的緣故，比如SSC 團(tuán)隊(duì)沒有完全承擔(dān)起所有的職能， 或者HRBP 自身能力水平有限。

“戰(zhàn)略”是一項(xiàng)細(xì)水長流的工作，HRBP 有清晰的職責(zé)定位，但在職責(zé)明確的同時(shí)，HRBP 自身的意識(shí)也需要轉(zhuǎn)變。

招聘工作應(yīng)該從HRBP的職責(zé)中剝離出去。

博世（中國）投資有限公司 

人力資源總監(jiān)

企業(yè)簡介

博世集團(tuán)是世界領(lǐng)先的技術(shù)及服務(wù)供應(yīng)商。博世業(yè)務(wù)劃分為4 個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涵蓋汽車與智能交通技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費(fèi)品以及能源與建筑技術(shù)領(lǐng)域。

博世在1909 年進(jìn)入中國市場。博世在中國生產(chǎn)和銷售汽車零配件和售后市場產(chǎn)品、工業(yè)傳動(dòng)和控制技術(shù)、包裝技術(shù)、電動(dòng)工具、安防和通訊系統(tǒng)、熱力技術(shù)以及家用電器。截至2015 年12 月31 日，博世在華員工人數(shù)達(dá)55,000 名。 

HRBP 架構(gòu)

博世的HRBP 體系分為兩種：一種是按照業(yè)務(wù)線劃分，比如博世專門負(fù)責(zé)電動(dòng)工具的HRBP，該團(tuán)隊(duì)會(huì)從全球的業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定宏觀的戰(zhàn)略，并由職級(jí)較低的HRBP 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地；另一種則是按照區(qū)域劃分，比如在中國，有部分HRBP 是按照地區(qū)分布的， 以保證在各個(gè)地區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)需求均能得到滿足，同時(shí)可以制定基于中國區(qū)的戰(zhàn)略政策。

博世在華員工數(shù)為近55,000 人，其中從事工廠制造的人數(shù)逾3 萬。HRBP 的服務(wù)人數(shù)比例在工廠藍(lán)領(lǐng)方面約為1:400-1 ：600，在辦公室白領(lǐng)方面則約為1:200-1 ：300。 

HRBP 的職責(zé)定位

不同職級(jí)的HRBP，溝通對(duì)象的職級(jí)和工作的內(nèi)容會(huì)存在差異。職級(jí)較高的HRBP 主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的工作；而職級(jí)相對(duì)較低的HRBP 更多承擔(dān)的是類似于顧問（adviser）的職責(zé)，從事較多日常的一線業(yè)務(wù)支持工作，例如人員招聘、員工關(guān)系、組織發(fā)展、績效管理、培訓(xùn)項(xiàng)目等。

HRBP 需要去參與宏觀戰(zhàn)略方面的工作：比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、整體人員規(guī)劃、重組兼并、內(nèi)部的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目等，但不同職級(jí)的HRBP 參與戰(zhàn)略工作的程度和職責(zé)內(nèi)容是有所差異的。職級(jí)較高的HRBP 會(huì)從立項(xiàng)的角度去參與，負(fù)責(zé)規(guī)劃整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程的大方向； 而職級(jí)相對(duì)較低的HRBP 則是從操作層面去參與，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施落地。 

HRBP 與SSC 的協(xié)作

一個(gè)組織對(duì)HR 有工作上的需求，需要HR 來支持多項(xiàng)事務(wù)。如果某項(xiàng)工作沒有被納入SSC，那么該項(xiàng)職責(zé)勢(shì)必要由HRBP 來承擔(dān)。

在我們企業(yè)，有些客戶的需求比較難以標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)椴煌瑯I(yè)務(wù)部門的成熟度具有差異性，其人員構(gòu)成同樣具有差異性，SSC 很難去了解每個(gè)業(yè)務(wù)部門的具體情況。處于不同生命周期的業(yè)務(wù)部門的需求不能一概而論――有些部門屬于初創(chuàng)部門，有些部門則屬于成熟部門，他們對(duì)于HR 工作的要求是不同的。在這種情況下，如果讓負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的SSC 去對(duì)接，只會(huì)使工作效率大打折扣，因此沒有必要實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)。

SSC 更多提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)， 客戶化的服務(wù)就需要HRBP 的參與。HRBP 可以基于客戶需求采取定制化的服務(wù)――比如人員招聘和員工關(guān)系。這兩項(xiàng)事務(wù)性工作都需要HR 對(duì)部門的業(yè)務(wù)、經(jīng)理和員工有充分的了解后，才能在實(shí)際工作的過程中達(dá)到事半功倍的效果。 

影響因素

HRBP 是否能成功地成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，不僅與HRBP 自身的影響力相關(guān)，更最重要的是企業(yè)如何定位HRBP 的責(zé)任以及業(yè)務(wù)部門如何去理解HRBP 的工作內(nèi)容。

有些公司特別強(qiáng)調(diào)組長和經(jīng)理自主化的管理，很多事務(wù)性工作可能由部門經(jīng)理直接操作，但有些公司可能就需要HR 做得更多些。 

案例思考

HRBP 需要去參與宏觀戰(zhàn)略方面的工作， 只是不同職級(jí)在其中負(fù)責(zé)的內(nèi)容和發(fā)揮的作用不同。

HRBP 需要處理那些無法被標(biāo)準(zhǔn)化操作的客戶需求，這些工作就不會(huì)放在SSC。

HRBP 是否能成功地成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，更最重要的是企業(yè)如何定位HRBP 的責(zé)任以及業(yè)務(wù)部門如何去理解HRBP 的工作內(nèi)容。