從充滿激情的創(chuàng)業(yè)文化逐漸向更為成熟和職業(yè)化的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變，華為要做的還有很多。
“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。”這是《華為基本法》第一章第六條中的一句話。上世紀(jì)90年代的時(shí)候，如果問(wèn)新員工為什么選擇華為，有人說(shuō)因?yàn)?/span>IT產(chǎn)業(yè)良好的發(fā)展前景和華為優(yōu)厚的薪酬待遇，但更多的回答卻是因?yàn)楸蝗A為的文化深深打動(dòng)。成百上千的年輕人，就是揣著一本《華為文摘》或《華為人報(bào)》前來(lái)投奔的。在華為，這群熱血青年聚集在一起，開(kāi)創(chuàng)一番引以自豪的事業(yè)。
晚上加班餓了，大家就到公司旁邊的小餐館一坐，點(diǎn)上幾碟便宜的小菜，再來(lái)上一碗面條，多數(shù)情況下，總是工資較高的領(lǐng)導(dǎo)買(mǎi)單；工作累了，拿出辦公桌下面的床墊睡上一覺(jué)，醒來(lái)后發(fā)現(xiàn)身邊又多了一位上了年紀(jì)的人，沒(méi)準(zhǔn)那人就是任老板；業(yè)余時(shí)間，大家還會(huì)經(jīng)常一起租個(gè)場(chǎng)地踢場(chǎng)足球，包一個(gè)電影院看場(chǎng)電影。
商業(yè)環(huán)境中的“校園文化”是留給新員工們最初的印象。沒(méi)有太多經(jīng)濟(jì)的壓力，遠(yuǎn)離政治的旋渦，有的只是工作的激情和事業(yè)的夢(mèng)想，就像公司的名稱一樣：光芒四射，中華有為。
創(chuàng)業(yè)期文化——民族文化基礎(chǔ)上的改良和發(fā)展
“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”——團(tuán)隊(duì)協(xié)作
與華為市場(chǎng)部打過(guò)交道的人都知道，他們的營(yíng)銷(xiāo)能力很難超越。人們剛開(kāi)始會(huì)覺(jué)得華為人的素質(zhì)比較高，但對(duì)手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。最后大家明白過(guò)來(lái)，與他們過(guò)招的，遠(yuǎn)不止是前沿陣地上的幾個(gè)沖鋒隊(duì)員，這些人的背后是一個(gè)強(qiáng)大的后援團(tuán)隊(duì)，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計(jì)，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會(huì)有人來(lái)增援。華為通過(guò)這種看似不很高明的“群狼”戰(zhàn)術(shù)，將各國(guó)列強(qiáng)苦心圈好的領(lǐng)地?cái)嚨闷吡惆寺洌⒉捎眯Q食策略，從一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)、一個(gè)產(chǎn)品入手，逐漸將他們逐出中國(guó)市場(chǎng)。
1998年前后，這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化被明確為“狼性”文化，就是任正非總裁總結(jié)的狼所具有的三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。敏銳的嗅覺(jué)，集中體現(xiàn)在對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和客戶需要的高度敏感，當(dāng)年201校園卡、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品能夠快速推出并迅速占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，就得益于這個(gè)鮮明的特性。華為在國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓的過(guò)程中，經(jīng)歷了“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，敗多勝少，逐漸有勝”的“八年抗戰(zhàn)”，也體現(xiàn)了狼性文化中不屈不撓、奮不顧身的精神。
進(jìn)入21世紀(jì)之后，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了非常大的變化，許多公司千方百計(jì)想獵取華為的優(yōu)秀人才。但獵頭公司一致的看法是，挖到幾個(gè)員工并不困難，但想要獵取華為的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，幾乎是不可能的。團(tuán)隊(duì)精神所形成的凝聚力，最終體現(xiàn)為強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。
“不讓雷鋒吃虧”——貢獻(xiàn)決定回報(bào)
以成敗論英雄是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本準(zhǔn)則，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)更是如此。任正非從公司成立伊始，就堅(jiān)決提倡以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效文化，強(qiáng)烈主張?jiān)诜峙渲贫壬侠_(kāi)差距，將利益向貢獻(xiàn)大者傾斜。在華為的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，同樣級(jí)別的員工，工資收入的差距不會(huì)很大，但在獎(jiǎng)金和股票上的收入差距卻可能在10倍以上。對(duì)于同時(shí)進(jìn)入公司的員工而言，2～3年之后，總體收入相差幾倍是非常正常的。這種利益牽引機(jī)制，激發(fā)出華為人忘我的工作熱情和不斷進(jìn)取的奉獻(xiàn)精神。任正非稱之為“用物質(zhì)文明來(lái)鞏固精神文明”。
一位與華為有過(guò)合作的教授曾經(jīng)說(shuō)，任正非對(duì)中國(guó)知識(shí)分子的最大貢獻(xiàn)，就是讓大學(xué)生的知識(shí)價(jià)值得到了承認(rèn)，從而間接提高了知識(shí)分子的待遇。從華為所處的深圳地區(qū)來(lái)看，其招聘人數(shù)和工資待遇的變化，某種程度上甚至左右著整個(gè)應(yīng)屆生就業(yè)市場(chǎng)的薪資水平。
“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”——挫折意識(shí)
任正非總裁在與員工對(duì)話時(shí)曾說(shuō)：“人的一生太順利也許是災(zāi)難，如果注意看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)你受的挫折是福不是禍。所以我和人力資源部不斷地講，錄用一個(gè)干部，最主要是考慮這個(gè)人是不是曾經(jīng)受過(guò)重大挫折，并且已經(jīng)改進(jìn)了，這是一種寶貴的財(cái)富。”當(dāng)年，華為將一批又一批的高層干部下放到各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)鍛煉，任正非總裁就用臥薪嘗膽、蘇武牧羊的故事來(lái)鼓勵(lì)他們的。
在華為，幾乎所有的高層管理者，都不是直接升上去的。今年你還是部門(mén)總裁，明年可能就成了區(qū)域辦事處主任，后年可能又到海外去開(kāi)拓新的市場(chǎng)。幾起幾落，經(jīng)受若干次失敗的打擊，是司空見(jiàn)慣的事。因此，華為人對(duì)自己的成就和所處的位置，都能保持一種比較平常的心態(tài)，一方面不會(huì)居功自傲，更不會(huì)去考慮謀取所謂的“終身職位”；另一方面，華為的管理隊(duì)伍非常年輕，用這種“七上八下”的方式錘煉，是促使他們快速成熟的一條捷徑，也為華為“干部能上能下”制度的有效實(shí)施奠定了文化基礎(chǔ)。
“生于憂患，死于安樂(lè)”——危機(jī)感
任正非在《北國(guó)之春》一文中寫(xiě)到：“在松下電工，隨處都能看到一幅張貼畫(huà)，畫(huà)上是一艘即將撞上冰山的巨輪，下面寫(xiě)著：‘能挽救這條船的，唯有你。’其危機(jī)意識(shí)可見(jiàn)一斑。在華為公司，我們的冬天意識(shí)是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？”
從創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，任正非就不斷灌輸危機(jī)意識(shí)，不斷設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)并追求持續(xù)改進(jìn)。1999年，華為的銷(xiāo)售額達(dá)到了120億元，許多員工私下覺(jué)得明年該不會(huì)太累，可以好好休息一下了，而了解公司的老員工卻說(shuō)，不要做夢(mèng)了吧，明年的銷(xiāo)售目標(biāo)還會(huì)翻番。果然，2000年的銷(xiāo)售目標(biāo)就定到了200億元以上。這些年來(lái)，華為自上而下都努力保持謙遜和低調(diào)，生怕成為眾矢之的，更害怕自己真的盲目樂(lè)觀起來(lái)，大家經(jīng)常一起開(kāi)玩笑說(shuō)：老大做久了，現(xiàn)在最不愿聽(tīng)到的就是“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”、“中國(guó)第一”。任正非經(jīng)常說(shuō)的一句話就是：華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。
任正非將華為創(chuàng)業(yè)期文化定義為“以民族文化為基礎(chǔ)的共產(chǎn)黨文化”，但從華為文化的構(gòu)成分析，它既有貼近中國(guó)民族文化的方面，同時(shí)對(duì)其進(jìn)行了改良和發(fā)展，“不讓雷鋒吃虧”的分配理念就與傳統(tǒng)文化中的“中庸”有著本質(zhì)的區(qū)別，“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”也在試圖改變中國(guó)人“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的“窩里斗”文化。
塑造行為文化的“三大法寶”
任正非認(rèn)為企業(yè)文化就是工作中表現(xiàn)出的行為。幾乎每個(gè)企業(yè)，都在宣揚(yáng)自己先進(jìn)的企業(yè)文化，但像華為一樣，能夠?qū)⒗砟钷D(zhuǎn)化為員工行為的，卻是其中的少數(shù)。
企業(yè)家行為
企業(yè)文化由創(chuàng)業(yè)者的文化理念演變而來(lái)。企業(yè)家的行為，是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)文化形成的第一要素。任正非不設(shè)專(zhuān)職司機(jī)，自己開(kāi)車(chē)上下班，平時(shí)與員工同在一個(gè)食堂吃飯，陪外賓就餐時(shí)，自己那份吃得最干凈，他的這種樸實(shí)作風(fēng)，影響了整個(gè)華為的管理層，也是華為團(tuán)隊(duì)文化形成的基礎(chǔ)。華為的“狼性”文化，也與任正非本人的性格和他令行禁止、不畏艱難的軍人作風(fēng)一脈相承。
持續(xù)系統(tǒng)的文化宣灌
1998年，“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國(guó)家”的橫幅，是每一名踏入華為培訓(xùn)中心的新員工首先看到的標(biāo)語(yǔ)。華為的文化教育，從進(jìn)入公司第一天就開(kāi)始了。為期兩周的新員工培訓(xùn)，包括軍訓(xùn)、辯論會(huì)、演講比賽，也包括企業(yè)文化、員工行為準(zhǔn)則等文化課程，培訓(xùn)結(jié)束進(jìn)入部門(mén)之后，還有規(guī)范的思想導(dǎo)師制度，通過(guò)老員工“一對(duì)一”的幫帶作用，進(jìn)一步強(qiáng)化新員工的文化認(rèn)同。華為的內(nèi)部刊物，從早期的《華為文摘》、《華為人報(bào)》，到后來(lái)的《第一次握手》、《煉獄》等等，都以“細(xì)雨潤(rùn)物”的方式，影響著員工的價(jià)值觀念。
制度的強(qiáng)化
任正非說(shuō)過(guò)，只有當(dāng)人們看到雷鋒真的不吃虧時(shí)，才會(huì)爭(zhēng)著去做。行為文化的建立，必須依靠制度來(lái)強(qiáng)化，“不讓雷鋒吃虧”，是依靠拉開(kāi)差距的考核分配制度來(lái)強(qiáng)化的；華為市場(chǎng)部團(tuán)隊(duì)協(xié)作的文化，也是通過(guò)將個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、公司績(jī)效聯(lián)系在一起的考核分配制度強(qiáng)化形成的。華為不設(shè)銷(xiāo)售人員的個(gè)人銷(xiāo)售提成，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)中是非常少有的。員工在考慮個(gè)人貢獻(xiàn)的同時(shí)，必須同時(shí)考慮對(duì)整個(gè)集體的貢獻(xiàn)。
發(fā)展期文化——“文化融入制度”
1997年之后，走過(guò)創(chuàng)業(yè)期的華為為適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要，開(kāi)始逐步推行職業(yè)化管理。其中最大的舉措就是聘請(qǐng)國(guó)外著名顧問(wèn)公司進(jìn)行人力資源管理制度建設(shè)，與IBM合作，開(kāi)始以IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和ISC（集成供應(yīng)鏈）為核心的業(yè)務(wù)流程重整。華為管理變革的主要目的有兩個(gè)，一是提高業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效率，二是逐步提高員工的職業(yè)化素質(zhì)。
但是，成熟的管理模式與創(chuàng)業(yè)文化的沖突也由此暴露出來(lái)。
首先，華為創(chuàng)業(yè)文化中的“狼性”，強(qiáng)調(diào)的是工作效率，不論采取什么方法，快速達(dá)到目的是關(guān)鍵，而制度化管理則是按照一定規(guī)則辦事。開(kāi)始階段可能會(huì)因此而喪失一些效率，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，規(guī)范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務(wù)流程推行初期，許多人還是不按規(guī)則辦事，制度無(wú)法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。
此外，IBM在推行IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）的時(shí)候，非常強(qiáng)調(diào)工作的計(jì)劃性，在研發(fā)流程中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃制定的時(shí)間有時(shí)長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月以上，而華為的員工還是習(xí)慣邊干邊改，先干了再說(shuō)，這種想到哪里就打到哪里的習(xí)慣，與IBM的規(guī)范運(yùn)作模式也產(chǎn)生了矛盾。
為了改變這種狀況，任正非提出將文化融入制度的口號(hào)。不能否認(rèn)，經(jīng)過(guò)幾年的磨合，員工的職業(yè)化水平有了很大提升。許多企業(yè)愿意雇用在華為工作過(guò)的人，就是因?yàn)樗麄冏鍪碌囊?guī)范性和高標(biāo)準(zhǔn)。此外，客戶導(dǎo)向、低調(diào)務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)的形成，也是推行職業(yè)化所帶來(lái)的收獲。
但是，矯枉容易過(guò)正，淡化創(chuàng)業(yè)文化也產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)呢?fù)面作用，“狼性”文化的喪失，使華為人的創(chuàng)業(yè)激情和主動(dòng)意識(shí)逐漸淡化，特別是公司的一些中高層領(lǐng)導(dǎo)，明哲保身、但求無(wú)過(guò)的思想愈發(fā)嚴(yán)重。以前公司開(kāi)會(huì)時(shí)，大家都愿意發(fā)表意見(jiàn)，甚至提倡激烈的辯論，現(xiàn)在開(kāi)會(huì)則基本上是一言堂，誰(shuí)的官大誰(shuí)說(shuō)話。市場(chǎng)上不好的消息、公司內(nèi)部負(fù)面的聲音，也都在到達(dá)任正非之前就被屏蔽掉了。此外，創(chuàng)業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而職業(yè)化管理中同時(shí)注重過(guò)程質(zhì)量，有些管理者不能很好地處理二者之間的平衡關(guān)系，開(kāi)始盲目地追求偏離業(yè)務(wù)方向的管理改進(jìn)，“只抓革命、不促生產(chǎn)，只種莊稼、不打糧食”的人越來(lái)越多。
華為文化的未來(lái)——構(gòu)建“企業(yè)家精神+職業(yè)化管理”的新型文化
“百年企業(yè)靠文化”，而文化也在不斷的發(fā)展變化，要想成為國(guó)際一流的企業(yè)，企業(yè)文化就必須超越“民族文化”的范疇。西方管理制度的引入，從本質(zhì)意義上講，一定伴隨著西方商業(yè)文化理念的引入，企業(yè)文化的特色越是鮮明，文化的融合就越是復(fù)雜而漫長(zhǎng)。因此，先淡化原有的文化，以一種開(kāi)放的心態(tài)，來(lái)學(xué)習(xí)借鑒西方先進(jìn)的商業(yè)理念和管理思想，可以降低制度推行的難度，等到制度體系基本建立之后，再逐步建立一種中西融合的企業(yè)文化。這種解決問(wèn)題的思路，從邏輯上看是可行的，但是在實(shí)際運(yùn)作之中，卻會(huì)面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，華為現(xiàn)階段的運(yùn)行結(jié)果表明，人的職業(yè)化技能在不斷地提升，而工作的激情和組織的活力卻開(kāi)始消退。
目前，華為需要建立的，是一種兼?zhèn)淦髽I(yè)家精神與職業(yè)化管理的新型文化。任正非已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的重要性，2002年下半年，華為召開(kāi)了全公司中高層領(lǐng)導(dǎo)參加的人力資源大會(huì)，專(zhuān)門(mén)討論如何解決員工中存在的斗志不足問(wèn)題。
任正非總裁還專(zhuān)門(mén)發(fā)表了題為《我們必須用內(nèi)心之火、精神之光點(diǎn)燃部屬必勝的信念》的講話，希望高層領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工重新煥發(fā)往日的激情，一起挺過(guò)最艱苦的幾年。2003年，華為又在薪酬制度方面做出了一項(xiàng)重要決定，以貸款方式再次給予80%以上員工大量的公司股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，將員工利益與公司利益更加緊密地捆綁在一起。
但是，這些舉措還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大膽裁掉少數(shù)喪失斗志、整日碌碌無(wú)為的“沉淀階層”，提拔和引入一批勇于承擔(dān)責(zé)任、富于進(jìn)取精神的優(yōu)秀人才，強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)與分配體系，是文化重建的關(guān)鍵。與此同時(shí)，華為也迫切需要盡快擺脫三年業(yè)績(jī)徘徊不前的陰影，重新走上持續(xù)增長(zhǎng)的道路，從而為文化的變革提供有力的物質(zhì)保障。
（作者為深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)，E-mail：wjg@builast.com）
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