1、選址和VI統(tǒng)一。加盟店以前在哪里開都可以，統(tǒng)一改為必須開在shopping mall里。街邊店都關(guān)了。初期加盟的時候，基本只要掛個“黃記煌”的牌子就可以了，現(xiàn)在要求所有加盟店都更換統(tǒng)一的VI。
2、統(tǒng)一管理手冊和加強督察。原來加盟店的管理比較粗獷，以前也有培訓手冊，我們一項一項細化，不斷巡查監(jiān)督，對于不服從管理的，不再允許加盟。
3、統(tǒng)一供應鏈。我們要求加盟商統(tǒng)一使用我們提供的核心調(diào)料(不使用就清理出加盟體系)，我們再和上游供應商簽約，讓它們專門生產(chǎn)符合我們體系要求的東西。(核心配料之外)，加盟店(其他食材的)采購要求也進行細化，比如一條魚切多少片，厚薄是多少，我們都有嚴格的要求。
4、建立專門的培訓學校。開設老板班、店經(jīng)理班、廚師長班等，強化培訓，實現(xiàn)標準化。
5、變革管理體制。在總部下設七個區(qū)域管理公司，由他們執(zhí)行總部的命令與管理，進一步強化對加盟店的管理。
以上種種調(diào)整，最核心的是，確保黃記煌總部的話語權(quán)——如果加盟店不按照我們的標準來做，我們有權(quán)利收回其加盟權(quán)。(當然，嚴格管理之外)我們要要讓加盟商明白，只有當所有的伙伴一起壯大，你自己才能壯大。
做完這些調(diào)整后，黃記煌取得了巨大的進步。我們04年還只有一家店，目前黃記煌全國200多家加盟店，200多家直營店，整個黃記煌體系年收入超過20億，其中直營體系收入超過10億。
投資人點評：
對于黃記煌這家企業(yè)，投資人又是如何說呢?i黑馬請來了專業(yè)消費品投資機構(gòu)天圖資本投資經(jīng)理曾凡華做點評：
黃記煌是智慧而富有遠見的。首先，他較早就洞見了中式餐飲的不足，在擺脫廚師依賴、流程標準化上取得了不俗的成績。其次，在競爭白熱化的餐飲市場，他獨創(chuàng)出“三汁燜鍋”這種烹飪方式，闖出了一條差異化競爭的道路。在完全競爭、供過于求的行業(yè)，“差異化生存”是所有企業(yè)“唯一”的生存方式，不是“之一”。最后，他在初創(chuàng)期，樸素的聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行得非常到位——主打三汁燜鍋魚。品項的聚焦，既增加了品牌傳播的便利性，又降低了企業(yè)運營管理的難度。燜鍋魚之于黃記煌，類似于炸雞之于肯德基、漢堡之于麥當勞、披薩之于必勝客。不光是餐飲企業(yè)，所有消費品牌，要進入消費者心智，都需要思考聚焦的問題。
同時，黃記煌也是幸運的。在其利用加盟店搶占市場、大舉擴張的時候，加盟店雖有管理上的偏差與疏忽，但畢竟沒有出現(xiàn)大的失誤，沒有造成大的負面口碑，故其還有機會從2009年開始做出重整，沒有成為“呼啦圈效應”的又一典型失敗案例。
連鎖擴張的兩種形態(tài)：加盟和直營，本身沒有必然的好或壞，但對不同業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的適用性。在企業(yè)的管理能力、標準化水平?jīng)]有達到一定的高度時，大舉擴張加盟店，其實是一個極具風險的行為。每一個直營店或加盟店都是企業(yè)品牌的自媒體，一個店出問題，影響不僅僅限于一個店，而是品牌全部。
品牌的競爭，是一個長跑，發(fā)達國家的強勢消費品品牌都活了幾十到幾百年，才牢牢占據(jù)消費者的心智，才有今天的市場地位。我們中國消費品企業(yè)雖然這些年大步趕超，成績喜人，但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵護好自己的品牌。只有以這為前提的速度，才是有意義的成長速度;否則只是走向死亡的速度。不管是做消費品企業(yè)，還是做消費品企業(yè)投資，風物長宜放眼量。
(編輯:dq1111)
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