CEO們，如何讓企業(yè)轉(zhuǎn)危為機(jī)？

2011年09月15日10:37  來源：牛津管理評論  作者：譚小芳

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　　【牛津管理評論-訊】前言：

　　我下面要講的這個故事幾乎已經(jīng)成為了一個經(jīng)典案例。兩年前的某個清晨，達(dá)美樂匹薩公司看上去風(fēng)平浪靜，一切正常。該公司股價在前晚也依舊在攀升。但是下午3點(diǎn)32分，隨著達(dá)美樂CEO的手機(jī)鈴聲響起，一切天翻地覆。電話一個接一個潮水般涌來，留言箱迅速被擠爆。

　　對于任何一位CEO來說，這都是避之唯恐不及的噩夢。短短8個小時，達(dá)美樂公司在一枚隱形定時炸彈的“嘀嘀”聲中被轟然引爆。噩夢的制造者是達(dá)美樂公司北卡羅萊納州康諾弗分店的兩名店員。當(dāng)日下午，他們在連鎖店廚房中互相揪打，將面團(tuán)瘋狂地砸向?qū)Ψ?，甚至將污物抹在還未放進(jìn)烤箱的匹薩胚子上。更過分的是他們把這些匹薩賣給了顧客。給達(dá)美樂帶來無窮后患的是：他們將這全過程發(fā)到了 YouTube上。

　　當(dāng)我們回望上世紀(jì)80年代、90年代，甚至2000年，這種情形幾乎都不可能發(fā)生。受當(dāng)時技術(shù)條件的限制，信息還無法在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)如此大規(guī)模的傳播。也正因為程度相對可控，籌劃縝密的危機(jī)公關(guān)足以將一切帶回正軌。但是這一次，丑聞在數(shù)小時內(nèi)就鋪天蓋地，給達(dá)美樂帶來了高達(dá)數(shù)百萬美元的損失。據(jù)市場調(diào)查公司Zeta互動提供的數(shù)據(jù)，危機(jī)發(fā)生之后的一天以內(nèi)，達(dá)美樂公司的股價從7.36美元跌到了6.65美元。當(dāng)周周末，股價下跌達(dá)9.6個百分點(diǎn)。什么樣的情況下信息會像病毒般不受控制地肆意散播?如果你的企業(yè)像達(dá)美樂一樣面臨負(fù)面信息的病毒式傳播，應(yīng)當(dāng)如何防止局勢的迅速惡化?

　　記者在采訪著名危機(jī)公關(guān)專家譚小芳老師的時候，她表示，中國人經(jīng)常追求的東西就是陰和陽的平衡。在西方，一件不好的事情將要發(fā)生，被稱為“crisis”，翻譯成中文叫“危機(jī)”。陰陽是相輔相成的，危與機(jī)同樣如此，所以，用中國的思維模式來思考，更加有利。

　　如果內(nèi)心帶著負(fù)面的陰影處理事情，結(jié)果肯定是負(fù)面的。相反，如果內(nèi)心是正面的 處理危機(jī)思維也會不一樣。著名危機(jī)公關(guān)專家譚小芳老師表示，商業(yè)世界沒有安全的孤島，逆境和危機(jī)無所不在，并且常常在以為最安全的時刻給企業(yè)致命一擊。企業(yè)什么時候會發(fā)生危機(jī)是難以預(yù)料的在我的想法里，發(fā)生危機(jī)是正常的事，沒有危機(jī)才是異常，如何面對變幻莫測的逆境和挑戰(zhàn)，化逆境為契機(jī)，這種對生存智慧的思考是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。

　　著名危機(jī)公關(guān)專家譚小芳老師表示，比如，對于奧巴馬來說，即將敗選絕對是一場大的危機(jī)，但沉著應(yīng)對的姿態(tài)贏得了美國和全世界人民的尊重?？梢哉f，每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來臨卻并不以為任何人意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機(jī)就如死亡與稅收，對于企業(yè)及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機(jī)考驗是不可避免的。那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅定的心態(tài)直視危機(jī)的來臨。的危機(jī)事件希望能夠給所有的中國企業(yè)管理者以啟示：危機(jī)如何形成、危機(jī)爆發(fā)有什么樣的擴(kuò)散路徑、危機(jī)爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。

　　我們身邊的危機(jī)似乎與日俱增，特別是近5年來日本發(fā)生了阪神大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發(fā)，JCO原子設(shè)施事故，雪印食物中毒事件，金融危機(jī)后大企業(yè)倒閉等事件。我們再看國外，發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，IT泡沫破滅帶來的國際股票市場的混亂，紐約世界貿(mào)易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國內(nèi)還是國外，遭遇了許多重大的危機(jī)，我們每天的生活的確是在與危機(jī)并存的狀態(tài)下。

　　其中的每一種危機(jī)都有不同的特點(diǎn)，也許我們今后還要經(jīng)歷各種不同的危機(jī)，對于我們重要的是要有心理準(zhǔn)備。事實(shí)告訴我們，從今往后的危機(jī)公關(guān)不能只依靠我們以往所經(jīng)歷過的個別的風(fēng)險來設(shè)定危機(jī)的應(yīng)對指南。我們要認(rèn)識到每一種危機(jī)帶來的損失的大小因人而異，不同的行業(yè)，損壞程度也不一樣。例如，對于制造行業(yè)，工廠是企業(yè)生產(chǎn)的中心;對于利用網(wǎng)絡(luò)的金融服務(wù)業(yè)和前者比較，其損失給經(jīng)營活動帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業(yè)活動的停止，而對后者，建筑物的損壞，不至于導(dǎo)致企業(yè)活動的停止。再比如，地震使公共基礎(chǔ)設(shè)施遭到損壞(例如高速公路的損壞)，對于制造行業(yè)，意味著原料、商品運(yùn)輸?shù)葟氐装c瘓，并有可能使企業(yè)遭受重大損失，而對于金融服務(wù)業(yè)，可能沒有太大影響。

　　危機(jī)對于任何一家企業(yè)來說都是重大的考驗，面對危機(jī)的壓力，每一家企業(yè)的管理者都面臨風(fēng)險的決策，面對危機(jī)的壓力，因為決策得當(dāng)可以控制住危機(jī)之火的漫延，決策失誤可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。危機(jī)公關(guān)專家譚小芳老師認(rèn)為，當(dāng)危機(jī)來臨之時，如何冷靜分析形勢，權(quán)衡各方利益格局，從而在復(fù)雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機(jī)四伏的時代中，每一位企業(yè)管理者都必須培養(yǎng)的關(guān)鍵管理力。中國企業(yè)的死亡率很高。小企業(yè)如此，大企業(yè)也不例外。死因很多：有的是因為制度問題，有的是因為管理問題，有的是因為產(chǎn)業(yè)選擇問題，也有的是外部環(huán)境問題，還有不少企業(yè)是因為不善于進(jìn)行危機(jī)公關(guān)。如何進(jìn)行有效的危機(jī)公關(guān)，是所有企業(yè)經(jīng)營者不得不認(rèn)真學(xué)好的一門必修課。

　　古往今來，只有常勝將軍，沒有永勝將軍。商場如戰(zhàn)場，只有長勝企業(yè)家，沒有永勝企業(yè)家。企業(yè)危機(jī)乃至“商海沉浮”，都是經(jīng)常發(fā)生的事，關(guān)鍵在于正確應(yīng)對。因此，危機(jī)公關(guān)是一門學(xué)問，是企業(yè)管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監(jiān)督和經(jīng)濟(jì)法規(guī)的逐步完善，越來越多的品牌危機(jī)出現(xiàn)在公眾的視線當(dāng)中，而危機(jī)發(fā)生的頻率、產(chǎn)生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進(jìn)入了危機(jī)高發(fā)期。在激烈的市場競爭中，能否預(yù)防以及能否在危機(jī)發(fā)生后成功地進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。譚小芳老師分析過國內(nèi)外上百個案例后，發(fā)現(xiàn)大部分危機(jī)都可以定義為四個基本問題：

　　1、你知道什么?

　　2、你何時知道?

　　3、采取何種措施?

　　4、如何確保此危機(jī)不再發(fā)生?

　　不善于危機(jī)公關(guān)。則讓企業(yè)坐失良機(jī)，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負(fù)面報道的無底深淵!“危機(jī)公關(guān)”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)公關(guān)的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī);乘之為機(jī)，失之無機(jī)。”“危機(jī)”兩字，著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。企業(yè)處在開放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機(jī)。譚小芳老師認(rèn)為，作為客觀存在的企業(yè)危機(jī)，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。

　　比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個門那個門、2010年的霸王洗發(fā)水，還有這次的“陷害門”等等，本來是一種潛在危機(jī)，然而因為企業(yè)的忽視，突然就變成了：比如三鹿的突發(fā)危機(jī)。在奶行業(yè)的那場危機(jī)中，三鹿最初是小危機(jī)，但由于其對舉報的漠視和推諉，在經(jīng)濟(jì)利益推動下繼續(xù)任意妄為，于是變成了大危機(jī)。

　　然后又從一個企業(yè)的大危機(jī)，突然轉(zhuǎn)變成了行業(yè)的大危機(jī)，但在行業(yè)的大危機(jī)中，相對于三鹿，伊利因為面對危機(jī)，積極承擔(dān)了自己的責(zé)任，相對就成了小危機(jī)。而又相對于這些企業(yè)的大危機(jī)和小危機(jī)，三元則因為積極面對行業(yè)的危機(jī)，這場行業(yè)危機(jī)委而變成了擴(kuò)大市場，重塑企業(yè)品牌的機(jī)會。譚老師表示，由此可見，危機(jī)與機(jī)會總是互相包含，小危機(jī)和大危機(jī)須臾不可分，行業(yè)危機(jī)與企業(yè)危機(jī)也能互相轉(zhuǎn)化，潛在危機(jī)不正確處理與突發(fā)危機(jī)其實(shí)只有一紙之隔。

　　我在很小的時候聽到過一個故事，一個強(qiáng)盜特重視培養(yǎng)他的孫子，在他孫子成年之時就拉著他的孫子上第一課：即參觀絞刑架。他對孫子說：你一不小心、一失手就要被吊死。孫子說：誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了。但是爺爺說：可不能砍啊!如果沒了絞刑架，大家都成強(qiáng)盜了，我們做什么?這個故事說明，機(jī)會與風(fēng)險永遠(yuǎn)同在，如果風(fēng)險沒了，機(jī)會也就沒了。老輩人說風(fēng)險與機(jī)會并存!我則進(jìn)一步認(rèn)為危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。譚小芳老師個人希望國內(nèi)企業(yè)一路走好，轉(zhuǎn)危為機(jī)!【牛津管理評論-oxford.icxo.com】