怡亞通的供應(yīng)鏈之路
怡亞通董事長周國輝，是一個(gè)不安分，有想法的人，1989年深圳大學(xué)電子與計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)。在怡亞通之前還創(chuàng)辦了2家公司，第一家是深圳特安電子公司，組裝倒賣電腦。第2家在沈陽，是一家通訊基站公司。這2家公司開始干的都是暴利生意。在中國，只要是暴利的生意，馬上會(huì)有競爭者加入，等到大家都不賺錢才罷休。兩次創(chuàng)業(yè)失敗，給周國輝留下了深刻教訓(xùn)：暴利的生意不能持久。1997年，成立深圳怡亞通商貿(mào)有限公司，還是從事熟悉的IT業(yè)務(wù)，不在倒賣，只收取代理采購服務(wù)費(fèi)2%左右。微薄而又穩(wěn)定的利潤讓周國輝感覺比較安心。
供應(yīng)鏈的價(jià)值：深圳市2011年從物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)“漏掉的”利潤超過700億元。僅珠寶、日用品、農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)物流成本就有不低于30%的“節(jié)流”空間，而在高度實(shí)行非核心業(yè)務(wù)外包的電子行業(yè)，一般企業(yè)的物流成本比2010年至少降低了25%～35%。據(jù)咨詢公司PRTM 2011年調(diào)查及研究表明，實(shí)施供應(yīng)鏈管理后的企業(yè)，管理成本降低了10%，準(zhǔn)時(shí)交貨率和生產(chǎn)率分別提高了15%和10%，庫存降低到了5%至15%。香港貨品編碼協(xié)會(huì)指出，供應(yīng)鏈管理的實(shí)行，能將存貨量平均減少25%，倉儲(chǔ)及貨運(yùn)成本減少25%、信息交流環(huán)節(jié)成本減少20%，從而為很多企業(yè)帶來利潤增長源?！皠e人說我們復(fù)雜，其實(shí)我們的模式很簡單。一個(gè)企業(yè)，它的供應(yīng)鏈上有很多對(duì)外的環(huán)節(jié)，如果有十個(gè)環(huán)節(jié)，垂直一體化的公司就在內(nèi)部成立十個(gè)部門或者公司，而怡亞通把這十個(gè)環(huán)節(jié)的操作集中到自己的平臺(tái)上來，讓客戶把原來內(nèi)部的一些職能外包給我們來做，讓它更集中于產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、市場銷售與采購等核心業(yè)務(wù)?！睋?jù)怡亞通介紹，傳統(tǒng)的采購模式渠道的物流費(fèi)用要占到15%，而怡亞通則只用到3%；配送安裝方面，傳統(tǒng)的需要25天，而怡亞通的采購執(zhí)行模式則能簡化到10天。無論是國際500強(qiáng)在華企業(yè)還是數(shù)十家中國大型企業(yè)，在與怡亞通合作2年后，年成長率幾乎均超過30%。在IT行業(yè)，怡亞通大概可以為客戶可以節(jié)約1％～3％的成本。要知道2013年聯(lián)想凈利率才1.87%左右，而聯(lián)想CEO的目標(biāo)是未來三年凈利率要提升1%，這個(gè)誘惑是非常大的。怡亞通早期的業(yè)務(wù)是廣度供應(yīng)鏈，即生產(chǎn)型供應(yīng)鏈服務(wù)，從原材料采購到產(chǎn)品銷售的供應(yīng)鏈全程運(yùn)作，包括物流、訂單、商務(wù)、結(jié)算等。
查看原圖查看原圖廣度供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N粗放型的供應(yīng)鏈服務(wù)模式，容易復(fù)制。在怡亞通之后，深圳類似的供應(yīng)鏈公司大量產(chǎn)生，其中比較大的有飛馬國際，普路通，恰巧這兩家都是從怡亞通高管跳槽出去的創(chuàng)建的。由于大批模仿者進(jìn)入，怡亞通的業(yè)務(wù)量在突破200億后增長放緩，迫使周國輝開始考慮轉(zhuǎn)型。經(jīng)過2年的探索，怡亞通轉(zhuǎn)向深度供應(yīng)鏈，于2009年啟動(dòng)了“380計(jì)劃”，在380個(gè)城市設(shè)立深度供應(yīng)鏈分銷平臺(tái)，覆蓋1～6級(jí)城鎮(zhèn)，為客戶提供一站式分銷服務(wù)，打造一個(gè)覆蓋近10億有效消費(fèi)人口的快消行業(yè)B2B的共享平臺(tái)。查看原圖查看原圖通過深度分銷380平臺(tái)，有效解決企業(yè)渠道下沉的成本、人才、運(yùn)營三大難題，幫助品牌企業(yè)高效分銷、快速覆蓋終端網(wǎng)點(diǎn)，提高商品流通環(huán)節(jié)的效率并降低流轉(zhuǎn)成本。將傳統(tǒng)渠道代理商模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)運(yùn)營模式，跳過各級(jí)經(jīng)銷商，將產(chǎn)品直送到終端門店。380平臺(tái)可以節(jié)省傳統(tǒng)營銷體系人力成本的40%。380深度分銷平臺(tái)平臺(tái)戰(zhàn)略：有這樣一種商業(yè)模式，某種產(chǎn)品或服務(wù)，當(dāng)其使用者越來越多時(shí)，每一位用戶所得到的消費(fèi)價(jià)值都會(huì)呈跳躍式增加。比如QQ、網(wǎng)上社區(qū)、微博——通過使用者之間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立，達(dá)到價(jià)值激增的目的。在這個(gè)以平臺(tái)為中心的產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，平臺(tái)的參與者越多，平臺(tái)越具有價(jià)值。換句話說，上網(wǎng)的企業(yè)越多，百度越有價(jià)值;上網(wǎng)做貿(mào)易的公司越多，阿里巴巴越有價(jià)值;用QQ的人越多，騰訊越有價(jià)值。一個(gè)平臺(tái)要想成功，要聚集人氣，形成自己生態(tài)圈，先發(fā)優(yōu)勢很重要。就拿微信和易信比較，微信2011年發(fā)布，易信在2013年才發(fā)布，完全是跟風(fēng)。之后大家都看到了，微信已占據(jù)絕大部分手機(jī)，而易信毫無人氣。怡亞通在2009年轉(zhuǎn)向全國性深度供應(yīng)鏈，打造380平臺(tái)，再一次先行，到今天還沒有出現(xiàn)第2家，怡亞通已經(jīng)占據(jù)天時(shí)。2012年，怡亞通導(dǎo)入30余家世界500強(qiáng)客戶，終端門店系統(tǒng)30多萬個(gè)；2013年，怡亞通與100余家世界500強(qiáng)客戶，共1000多家國內(nèi)外知名企業(yè)建立合作，終端門店系統(tǒng)共計(jì)55萬多個(gè)；380平臺(tái)的目標(biāo)是將應(yīng)鏈渠道延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)市場，未來覆蓋的終端網(wǎng)點(diǎn)將達(dá)200萬個(gè)。企業(yè)為什么選擇怡亞通：380平臺(tái)打造全國性B2B的共享平臺(tái),通過 深度結(jié)算、深度配送及深度商務(wù)執(zhí)行服務(wù),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上中下游實(shí)現(xiàn)無 縫鏈接、高效運(yùn)行,增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力,提供行業(yè)供應(yīng)鏈效益。380平臺(tái)可以迅速將產(chǎn)品直送終端，由于渠道簡化，企業(yè)容易掌控庫存狀況，提高生產(chǎn)與終端銷售響應(yīng)速度。對(duì)于企業(yè)而言，業(yè)務(wù)簡化了，以往需要全國各省一家一家經(jīng)銷商去談，現(xiàn)在只需跟怡亞通一家談就可以。下游零售商以往需要跟幾十家供應(yīng)商結(jié)算，現(xiàn)在只需跟怡亞通一家結(jié)算。產(chǎn)品從“企業(yè)－總經(jīng)銷商－2級(jí)經(jīng)銷商－3級(jí)經(jīng)銷商。。。。－終端門店－消費(fèi)者”模式變成“企業(yè)—怡亞通—終端門店－消費(fèi)者”模式，壓縮產(chǎn)品流通過程。查看原圖查看原圖380平臺(tái)這條利益鏈上包括上游廠家，中間怡亞通，下游終端門店。以快速消費(fèi)品行業(yè)為例，廠家產(chǎn)品到達(dá)終端，中間需經(jīng)過包括省、市甚至地區(qū)的多級(jí)經(jīng)銷商才能到達(dá)終端，而每一層的分銷需要增加企業(yè)5%～10%的分銷費(fèi)用，結(jié)果產(chǎn)品還沒開賣成本已經(jīng)提高了15%～30%，而中國分銷商最多可達(dá)7級(jí)，嚴(yán)重削弱了產(chǎn)品的競爭力?？煽煽蓸焚u3塊，百事如果賣3塊5，別小看5毛，你看能不能賣出去。查看原圖查看原圖可可可樂的渠道成本占16.7%，和企業(yè)利潤相當(dāng)；而某化妝品的渠道成本占38%，是企業(yè)利潤的2.7倍，如果能把這部分成本轉(zhuǎn)化為利潤，將是極其可觀的。查看原圖查看原圖很多企業(yè)在1，2線城市業(yè)務(wù)趨近飽和時(shí)，開始向3，4線城市擴(kuò)張。由于3，4線城市業(yè)務(wù)量小，物流不發(fā)達(dá)，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的成本問題，越下沉成本越高。可口可樂在東南某縣級(jí)市場時(shí)擴(kuò)張，單件成本比深圳高了近400%。在東莞，雅培的專業(yè)渠道有420家店，分布在幾十個(gè)鎮(zhèn)，送兩箱奶粉過去的配送成本剛好等于它的毛利。“如果你們?nèi)客ㄟ^我們的平臺(tái)，由怡亞通統(tǒng)一倉庫，統(tǒng)一配送。當(dāng)我去一個(gè)方向的時(shí)候，蒙牛的貨也裝進(jìn)去，百事可樂貨裝進(jìn)去，每次跑一整車，倉庫也是共享，還是直供到門店?！边@樣就形成總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。怡亞通整合了7個(gè)大品牌，使成本下降了90%。經(jīng)銷商為什么選擇怡亞通：有人總結(jié)了經(jīng)銷商的10種死法，最重要的一條就是成本和資金壓力：人力，物流，倉儲(chǔ)，存貨，應(yīng)收款。企業(yè)壓銷售，銷售壓經(jīng)銷商。銷售人員通常以促銷力度，解決超市費(fèi)用利誘經(jīng)銷商。如果不答應(yīng)壓貨，企業(yè)將直接解除合同關(guān)系或促銷費(fèi)用，返利暫停發(fā)放等等，威逼利誘。但是每個(gè)月任務(wù)節(jié)節(jié)高，而終端銷售乏力。資金壓力：上面有廠家壓貨，下游門店有應(yīng)收款。比如快消品帳期1-2個(gè)月，做100W生意需要300W資金。進(jìn)超市有上架費(fèi)”、“推銷費(fèi)”、“節(jié)假費(fèi)”、“促銷費(fèi)”等，名目繁多，其中很多費(fèi)用是需要經(jīng)銷商自掏腰包。缺少話語權(quán)：小經(jīng)銷商被廠家隨意拿捏，比如廣西大澤代理歐萊雅，最初6折進(jìn)貨，到年底后變?yōu)?.5折，后來又變成了7.5折。運(yùn)作成本高：經(jīng)銷商要有自己的車隊(duì)，自己倉庫，如果代理的量不是很大，運(yùn)作成本會(huì)很高。廠家和經(jīng)銷商本是并肩作戰(zhàn)的盟友，當(dāng)困境襲來，經(jīng)銷商卻成了廠商們轉(zhuǎn)嫁壓力的對(duì)象，淪為危機(jī)的“犧牲品”？白酒廠家就是這么干的。經(jīng)銷商在資金，成本的壓力下，轉(zhuǎn)向與怡亞通合作。很多企業(yè)為了節(jié)省費(fèi)用，解決竄貨，提高效率、使產(chǎn)品能夠迅速進(jìn)入市場開始自建渠道。2007-2010間3年，統(tǒng)計(jì)共有約1.2W個(gè)品牌廠商收回代理權(quán)，此舉牽涉了約20萬名經(jīng)銷商。但是不是所有的企業(yè)都有這個(gè)實(shí)力，首先前期投入非常高昂，管理難度加大。另外，后期維護(hù)費(fèi)用亦是一筆相當(dāng)大的開支。只有像格力這樣財(cái)大氣粗的家伙才敢采用這樣的手段，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來說，與經(jīng)銷商合作才是比較現(xiàn)實(shí)的做法。整合經(jīng)銷商:怡亞通嘗試過自建渠道，但是并不成功。首先觸犯了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的利益，而且外派的人員常常會(huì)遭遇水土不服。怡亞通遇到過送了貨收不了款、收到假幣、收完貨款被搶、收完貨款跑路等各種狀況。所謂強(qiáng)龍不壓地頭蛇，怡亞通開始與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作，采取收編地頭蛇的辦法，成立合資公司，給他們股份，負(fù)責(zé)送貨和匯款。怡亞通利用當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源，以較小的投入迅速打開市場，怡亞通找到了可以復(fù)制的商業(yè)模式，怡亞通輕資產(chǎn)運(yùn)營模式有利于平臺(tái)的復(fù)制。中糧集團(tuán)與益海嘉里中國糧油市場的一對(duì)“老冤家”，益海嘉里渠道上布局近10年，實(shí)行獨(dú)家代理制，覆蓋全國近300個(gè)城市，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)囟际菍?shí)力名列前三的“地頭蛇”，中糧在當(dāng)?shù)卣也坏侥芘c之對(duì)抗的經(jīng)銷商。與怡亞通合作后，怡亞通見縫插針，只能撒網(wǎng)一些小的糧油站，效果并不明顯。中糧雖有全產(chǎn)業(yè)鏈布局，但是在渠道上被益海嘉里掐在手里。而怡亞通的布局較晚，很難撼動(dòng)益海嘉里的優(yōu)勢。怡亞通現(xiàn)在要做的是以最快的速度布局，整合經(jīng)銷商，平臺(tái)模式，先要有規(guī)模，后才有利潤。在景氣的時(shí)候經(jīng)銷商是不愿意被別人收購的，怡亞通只有在經(jīng)銷商陷入困境的時(shí)候趁火打劫，收編他們。怡亞通趁白酒危機(jī)在重慶，四川，湖北，河南等地收購了多家酒類經(jīng)銷商，收編廣西大澤也是在其陷入困境的時(shí)候。行業(yè)的不景氣卻是怡亞通的機(jī)會(huì)。天下大亂，形勢大好。怡亞通的市場空間:2012 年 380業(yè)務(wù)重點(diǎn)客戶在華銷售額達(dá) 1.7 萬億，怡亞通26億，僅占 0.15%，市場空間巨大。目前有區(qū)域性的深度業(yè)務(wù)公司，但全國性深度分銷只有怡亞通一家。380聚焦母嬰、日化、食品、酒飲四個(gè)行業(yè)，未來不排除會(huì)進(jìn)入其他行業(yè)，增發(fā)公告中提及了汽車后市場。未來肯定不止有怡亞通一家進(jìn)入深度分銷業(yè)務(wù)，但是新進(jìn)入者不大可能會(huì)進(jìn)入與怡亞通競爭的領(lǐng)域，何況各行業(yè)的空間都足夠大。怡亞通深度業(yè)務(wù)：查看原圖查看原圖2012年增發(fā)失敗，導(dǎo)致2012年深度業(yè)務(wù)僅增長1.66%。但其中380平臺(tái)業(yè)務(wù)增長44%,估計(jì)怡亞通把資源都給了380。13年增幅98%，得益于增發(fā)成功，深度業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)張。13年毛利率降低主要是低毛利率的貴金屬業(yè)務(wù)占比加大。深度業(yè)務(wù)主營利潤占比首次超過廣度業(yè)務(wù)。怡亞通廣度業(yè)務(wù)：查看原圖查看原圖廣度業(yè)務(wù)競爭激烈，增長乏力，13年首次出現(xiàn)下滑。47.9%的毛利率是不真實(shí)的，以業(yè)務(wù)量計(jì)毛利率才3%左右，低于深度業(yè)務(wù)。未來廣度業(yè)務(wù)難有大增長，不下滑即可。員工效率：查看原圖查看原圖管理人員和技術(shù)人員很少，13年人均營收和利潤都有較大增長。380平臺(tái)成長性：一個(gè)380網(wǎng)點(diǎn)從建設(shè)到成熟大概需要一年半左右。具體包括業(yè)務(wù)導(dǎo)入期(3~6個(gè)月左右)、培育成長期(6~12個(gè)月左右)、成長成熟期(18個(gè)月或以上)。查看原圖查看原圖2012年增發(fā)失敗，12年平臺(tái)數(shù)增加20%，營收增長50%，13年平臺(tái)數(shù)增加30%，而且都在導(dǎo)入期，營收貢獻(xiàn)有限，13年380平臺(tái)營收增長68%，380業(yè)務(wù)內(nèi)生性增長明顯。隨著新的平臺(tái)進(jìn)入成熟期，未來380平臺(tái)營收將爆發(fā)性增長。2012年380平臺(tái)20億營收實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，13年380營收40億實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。只要380平臺(tái)停止擴(kuò)張，馬上可以盈利。隨著規(guī)模擴(kuò)大，邊際成本會(huì)越來越低，盈利速度加快。單個(gè)平臺(tái)成熟后需做到3000-3500W以上的營收才能實(shí)現(xiàn)盈利，2014年預(yù)計(jì)營收100億，那么只要380平臺(tái)數(shù)不超過280個(gè)，就可以保證盈利。380平臺(tái)何時(shí)盈利完全取決于平臺(tái)的擴(kuò)張速度。周國輝坦言未來怡亞通對(duì)資金需求依然比較饑渴。怡亞通拿到增發(fā)的錢后，一口氣新開了近60家子公司，錢花光了，接下來就看怡亞通能不能自己輸血了。09年怡亞通多高管離職,據(jù)說跟周國輝摳門有關(guān)。380快速發(fā)展，人才培養(yǎng)成了瓶頸，怡亞通在2013年推出股權(quán)激勵(lì)， 321 名高管及核心員工獲得4930 萬份股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)為7.1元。要求2013-2015 年業(yè)績復(fù)合增長率達(dá)33%，13-15年增速40%，30%，30%。380平臺(tái)業(yè)務(wù)占50%，目前看來不是問題。怡亞通是一個(gè)平臺(tái)型公司，這個(gè)平臺(tái)可以不斷復(fù)制，規(guī)模不斷膨脹，現(xiàn)在還看不到邊。怡亞通是平臺(tái)的節(jié)點(diǎn)，買賣雙方必須通過這個(gè)節(jié)點(diǎn)才能實(shí)現(xiàn)交易。當(dāng)一個(gè)企業(yè)熟悉了怡亞通的流程，怡亞通的系統(tǒng)，退出成本變得巨大，只要怡亞通自己不犯錯(cuò)，平臺(tái)上的生態(tài)圈將越來越鞏固。怡亞通要做的就是提供最好的服務(wù)，讓企業(yè)對(duì)怡亞通產(chǎn)生依賴。利豐抓住了全球工業(yè)分工和中國加入WTO的機(jī)會(huì)，上市18年來市值膨脹了150倍。中國的城鎮(zhèn)化為怡亞通提供了歷史性的機(jī)遇。香港利豐市銷率：4.46，市值：936億，PE16。怡亞通市銷率：0.55，總市值：76億，PE38。差別在于怡亞通的價(jià)值還沒有被市場認(rèn)識(shí)，未來3年3倍太正常。
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