2010-5-27 作者：徐飛
一、
中小企業(yè)的特征
全世界中小企業(yè)數(shù)量眾多。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)是世界上中小企業(yè)最多的國(guó)家，堪稱中小企業(yè)王國(guó)，數(shù)量多達(dá)2000萬(wàn)家，日本中小企業(yè)也有約650萬(wàn)家左右。中國(guó)企業(yè)總數(shù)的九成以上是中小企業(yè)，數(shù)量達(dá)1000萬(wàn)家。雖然不同國(guó)家、不同體制下的中小企業(yè)各不相同，但仍有一些共性，概言之，主要有以下六點(diǎn)：
（1）規(guī)模小、資源有限。同大企業(yè)相比，中小企業(yè)在資金、人力、物力和信息資源等方面處于明顯的劣勢(shì)。中小企業(yè)獲得資源的途徑少困難大，可供選擇的余地不多，企業(yè)的發(fā)展多靠
自我積累。
（2）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，常表現(xiàn)為高速成長(zhǎng)，急劇衰落。在
經(jīng)營(yíng)管理上，中小企業(yè)因?yàn)闆Q策靈活機(jī)動(dòng)，更容易抓住和把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。但中小企業(yè)在內(nèi)部管理上普遍失范，企業(yè)在優(yōu)越的市場(chǎng)環(huán)境中容易忽視管理，不自覺地掉入“溫水煮青蛙”的陷阱中。一旦外在有利因素消失，好景不再，企業(yè)的處境迅速逆轉(zhuǎn)。
（3）
競(jìng)爭(zhēng)力弱，市場(chǎng)份額小。由于中小企業(yè)的資源以及獲取資源的方式都有限，大部分中小企業(yè)不能形成規(guī)模生產(chǎn)，從而難以發(fā)揮規(guī)模
經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，多數(shù)只能在細(xì)分市場(chǎng)上占有一席之地。
（4）
組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策機(jī)制靈活。中小企業(yè)大多都組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，較少采用專業(yè)部門。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，
管理層次少，企業(yè)內(nèi)部交流通暢，信息傳遞速度快，決策和執(zhí)行也較快。
（5）常缺少明確的發(fā)展思路。有研究表明，幾乎九成的中小企業(yè)沒有明確的
戰(zhàn)略方向。大多數(shù)中小企業(yè)
創(chuàng)業(yè)者或?qū)I(yè)人員個(gè)人的發(fā)展思路，即為企業(yè)的發(fā)展思路。
（6）融資困難。在世界范圍內(nèi)，中小企業(yè)融資都是一個(gè)難題。雖然世界各國(guó)采取了一些辦法，如建立擔(dān)保
基金、風(fēng)險(xiǎn)
投資體系，或中小企業(yè)專業(yè)性金融機(jī)構(gòu)等，試圖解決這個(gè)問(wèn)題，但實(shí)際效果并不理想，融資難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的突出問(wèn)題。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇原則
對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略有利有弊。其利在于，過(guò)早明確發(fā)展戰(zhàn)略，可能會(huì)限制中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性；其弊則是，中小企業(yè)在向大企業(yè)過(guò)渡時(shí)，由于缺乏戰(zhàn)略指引很容易偏離發(fā)展主線。從而，使中小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)的征程，變成一個(gè)充滿艱難且極具風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，大量的中小企業(yè)在這一過(guò)程失敗，甚至消亡。因此，即使是處于中小企業(yè)階段，也應(yīng)視發(fā)展情況，盡早起步厘清自身的發(fā)展思路，確立明確的發(fā)展戰(zhàn)略。具體而言，中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，必須注意以下三個(gè)問(wèn)題：
1、立足自己的比較憂勢(shì)
中小企業(yè)受到資源條件的限制，難以獲得某一方面的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但通過(guò)有效利用自身資源，仍然可以形成比較優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況下，資源分布是不均衡的，不管實(shí)力多強(qiáng)，都不可能占有所有的優(yōu)勢(shì)資源；反之，不管實(shí)力多么弱，也會(huì)在某一方面某種程度上擁有一定的優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，資源豐富的國(guó)家，如美國(guó)、中東等國(guó)，他們中有很多企業(yè)被日本、韓國(guó)這樣資源貧乏國(guó)家的企業(yè)趕超。因此，只要善于用己之長(zhǎng)，找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)和突破點(diǎn)，就能在市場(chǎng)上占有一席之地。
大企業(yè)有“大”的優(yōu)勢(shì)，小企業(yè)就要有“小”的特點(diǎn)。中小企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，一個(gè)重要原則就是揚(yáng)長(zhǎng)避短。中小企業(yè)應(yīng)該在透徹分析自身優(yōu)劣勢(shì)的前提下，制定能充分發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，做到“有所不為而后有所為”。
在中國(guó)改革開放初期，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之所以能迅速發(fā)展，就是因?yàn)榘l(fā)揮了比較優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，它們的優(yōu)勢(shì)就在于規(guī)模小，機(jī)制靈活，直接面對(duì)市場(chǎng)。雖然
產(chǎn)品質(zhì)量不很穩(wěn)定，但因其生產(chǎn)規(guī)模較小，貼近需求，價(jià)格低廉，適應(yīng)了當(dāng)時(shí)我國(guó)居民收入水平較低，對(duì)商品價(jià)格較為敏感的杜會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況。可見，中小企業(yè)只要立足自身優(yōu)勢(shì)，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，也能建立起獨(dú)特
(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)的
競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2、確定適度的市場(chǎng)范圍
企業(yè)在創(chuàng)建后必須考慮自己的行業(yè)和市場(chǎng)定位，這一點(diǎn)對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤為重要。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，沒有明確的行業(yè)和市場(chǎng)定位，就如同散兵游勇，很難成長(zhǎng)壯大。小企業(yè)因資源有限，必須將有限的寶貴的資源，集中投入到最具比較優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)范圍內(nèi)，以圖在點(diǎn)上或局部上形成自己的優(yōu)勢(shì)。
在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應(yīng)考慮目標(biāo)市場(chǎng)總?cè)萘考捌淝熬?。目?biāo)市場(chǎng)必須具有足夠的市場(chǎng)空間和成長(zhǎng)空間，使企業(yè)能隨市場(chǎng)發(fā)展而發(fā)展。但凡事都有兩面性，目標(biāo)市場(chǎng)容量越大，前景越好；但同時(shí)吸引的
廠商也多，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度也更大。中小企業(yè)的精準(zhǔn)定位，意味著要找準(zhǔn)細(xì)分市場(chǎng)或被大企業(yè)忽視的空白市場(chǎng)，以形成錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)或無(wú)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)。
比如，施樂公司在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過(guò)與它相同或相似的戰(zhàn)略，參與爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但因?yàn)闆]有創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位，都未獲得成功。當(dāng)時(shí)，作為小企業(yè)的
佳能公司另辟蹊徑，選擇了施樂公司戰(zhàn)略定位之外的中小機(jī)構(gòu)和個(gè)人用戶作為目標(biāo)客戶。佳能以此為切入點(diǎn)，通過(guò)不斷滲透，最終發(fā)展成為全球復(fù)印機(jī)銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。
3、構(gòu)建有特色的商業(yè)
模式簡(jiǎn)言之，商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的盈利模式，它涉及企業(yè)的流程、客戶、
供應(yīng)商、
渠道、資源和能力的總體構(gòu)造。商業(yè)模式能夠給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的
現(xiàn)金流入和
利潤(rùn)，從而支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。中小企業(yè)要不斷成長(zhǎng)，需要構(gòu)建有特色和有拓展能力的商業(yè)模式。時(shí)代
華納（TimeWarner）前
CEO邁克爾?鄧恩（MichaelDunne）曾言，“在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件?！?div style="height:15px;">
風(fēng)險(xiǎn)投資家將商業(yè)模式分為三種形式：（1）價(jià)值鏈（Valuechain）模式，在這種模式中企業(yè)業(yè)務(wù)是價(jià)值鏈中的一環(huán)或其中幾個(gè)環(huán)節(jié)，以低
成本取勝；（2）價(jià)值店（Valueshop）模式，在該模式中企業(yè)業(yè)務(wù)是以項(xiàng)目或?qū)I(yè)服務(wù)為基礎(chǔ)，項(xiàng)目或服務(wù)之間相互獨(dú)立，以提供
差異化服務(wù)取勝；（3）價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（Valuenetwork）模式，在該模式中企業(yè)的運(yùn)營(yíng)具有平臺(tái)特征，如接入
終端、品牌
連鎖等，通過(guò)同樣的模式大批復(fù)制，以規(guī)模取勝。這三種模式既可單獨(dú)使用，亦可組合使用。
三、中小企業(yè)的主要戰(zhàn)略
與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在資金實(shí)力、技術(shù)水平、人員儲(chǔ)備等各方面都處于劣勢(shì)，在選擇市場(chǎng)領(lǐng)域和采取競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，必須有所
創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)適合自己的生存空間。中小企業(yè)常用的戰(zhàn)略有以下七種：
（一）中小企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，是所有企業(yè)都能采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。但由于中小企業(yè)自身的特性，在運(yùn)用這些基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)有別于大企業(yè)。
1、中小企業(yè)的低成本戰(zhàn)略
和大企業(yè)相比，中小企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，既有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。中小企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)在于，管理成本低，工人的
工資水平一般也低于大企業(yè)。成本劣勢(shì)則包括兩個(gè)方面：一是中小企業(yè)難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，其產(chǎn)量比不上大企業(yè)，無(wú)法通過(guò)增加產(chǎn)品的數(shù)量來(lái)分?jǐn)偲髽I(yè)的固定成本。比如，產(chǎn)品的前期開發(fā)費(fèi)用、企業(yè)營(yíng)銷費(fèi)用的開支、生產(chǎn)
設(shè)備的投資等。二是中小企業(yè)在生產(chǎn)
工藝上處于劣勢(shì)。小企業(yè)一般設(shè)備簡(jiǎn)單，工藝水平較低，缺乏持續(xù)改進(jìn)能力，因而，難以通過(guò)提高工藝水平來(lái)降低制造成本。
世界上的中小企業(yè)，大多集中于兩類產(chǎn)業(yè)：一類是分散型產(chǎn)業(yè)，如服務(wù)業(yè)、
零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等；另一類是新興產(chǎn)業(yè)，如IT、新材料、新能源企業(yè)。上述兩類產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是，沒有顯著的規(guī)模效應(yīng)，不同規(guī)模的企業(yè)均可生存。相對(duì)而言，中小企業(yè)在成本面上的比較優(yōu)勢(shì)更多一些。
2、中小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略
相對(duì)大企業(yè)，中小企業(yè)更適合實(shí)施差異化戰(zhàn)略。大企業(yè)考慮最多的往往不是差異化，而是如何做到低成本，或是提高產(chǎn)品的技術(shù)含量等等。大企業(yè)主要針對(duì)主流市場(chǎng)，一般也不會(huì)考慮少量特殊的顧客。
中小企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)范圍窄，面對(duì)的是細(xì)分的專業(yè)化市場(chǎng)。因此，中小企業(yè)更容易接近顧客，更容易了解
消費(fèi)者的需求，能通過(guò)提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)吸引顧客，從而使企業(yè)處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。
隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)地發(fā)展，更多行業(yè)開始采用小批量、個(gè)性化、柔性化的生產(chǎn)方式。大企業(yè)要適應(yīng)這一趨勢(shì)，必須對(duì)現(xiàn)有的設(shè)備、運(yùn)營(yíng)方式、內(nèi)部流程做許多調(diào)整，這是一項(xiàng)系統(tǒng)級(jí)的浩大工程，耗時(shí)費(fèi)力，絕非易事。中小企業(yè)卻能很快適應(yīng)這一趨勢(shì)，沒有太多的負(fù)擔(dān)和沉沒成本，“船小好掉頭”。另外，中小企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，一旦發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的特殊需求，能快速反應(yīng)，有針對(duì)性地開發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。
3、中小企業(yè)的聚焦戰(zhàn)略
對(duì)中小企業(yè)而言，聚焦戰(zhàn)略更具現(xiàn)實(shí)意義。中小企業(yè)將十分有限的資源，收斂聚焦到細(xì)分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)和擁有自己獨(dú)到的專業(yè)人才、專業(yè)設(shè)備、專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和專業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力。通過(guò)在小范圍或某一領(lǐng)域的精耕細(xì)作，力求在細(xì)分市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成小而精、小而專、小而特、小而強(qiáng)和小而大。
比如，義烏的小商品市場(chǎng)，有一大批襪業(yè)、襯衫業(yè)、飾品等行業(yè)的專業(yè)廠家。這些充滿活力的中小企業(yè)，昭示著聚焦戰(zhàn)略大有可為。
聚焦戰(zhàn)略有兩個(gè)明顯的缺陷值得注意，一是風(fēng)險(xiǎn)較大。實(shí)施聚焦戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)把所有的人力、物力、資金都投入到某一個(gè)特定的市場(chǎng)領(lǐng)域，一旦該領(lǐng)域因國(guó)家政策、顧客興趣等原因發(fā)生變化，都可能給企業(yè)致命一擊。二是可能限制企業(yè)的視野，讓企業(yè)看不到目標(biāo)市場(chǎng)外的良好機(jī)會(huì)，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段后，就會(huì)遭遇成長(zhǎng)
瓶頸。
（二）中小企業(yè)的市場(chǎng)補(bǔ)缺戰(zhàn)略
在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于資金、技術(shù)、人才等方面的劣勢(shì)，中小企業(yè)選擇直接同大企業(yè)對(duì)抗，顯然不明智。所以，中小企業(yè)應(yīng)避開競(jìng)爭(zhēng)
熱點(diǎn)，善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空隙，做市場(chǎng)的補(bǔ)缺者。
市場(chǎng)空隙即為尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)，主要指大企業(yè)在追求規(guī)模效益中，對(duì)小批量、多品種、制造成本高的產(chǎn)品所不愿顧及或難以涉足的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上許多需求量大、
通用性強(qiáng)、購(gòu)買頻率高的商品為大企業(yè)所壟斷，這就是所謂的大企業(yè)領(lǐng)域。在剩下來(lái)的成熟市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，大家都慘淡經(jīng)營(yíng)。所以，市場(chǎng)空隙是中小企業(yè)不可多得的商業(yè)機(jī)會(huì)。
市場(chǎng)空隙有以下五個(gè)特點(diǎn)：
（1）市場(chǎng)規(guī)模較小。這類市場(chǎng)或者風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，大企業(yè)不愿進(jìn)入；或者利潤(rùn)太少，大企業(yè)進(jìn)入沒有優(yōu)勢(shì)；
（2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，有時(shí)甚至沒有。在某些地區(qū)性的細(xì)分市場(chǎng)中，由于市場(chǎng)規(guī)模較小，對(duì)大企業(yè)來(lái)講不具生產(chǎn)價(jià)值，因而市場(chǎng)參與者很少，甚至空白；
（3）隱蔽性強(qiáng)。尚未被發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)或者潛在市場(chǎng)都屬于此類。因?yàn)槿藗兂⒛抗饧性谝延械氖袌?chǎng)領(lǐng)域，對(duì)市場(chǎng)空隙往往視而不見，習(xí)而不察，渾然不覺；
（4）個(gè)性化較強(qiáng)。如小批量、特殊專用的產(chǎn)品市場(chǎng)，其產(chǎn)品往往采取單件、小批量生產(chǎn)方式；
（5）產(chǎn)品加工工藝簡(jiǎn)單，壽命周期較短。多數(shù)為投資小、制造設(shè)備簡(jiǎn)單、技術(shù)含量較低的產(chǎn)品。
在實(shí)施市場(chǎng)補(bǔ)缺戰(zhàn)略時(shí)，需注意以下兩點(diǎn)。一是進(jìn)入要快速果斷。市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往稍縱即逝，發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)就必須快速進(jìn)入，否則，市場(chǎng)機(jī)會(huì)就可能被別人捷足先登。二是要做好市場(chǎng)營(yíng)銷的配套工作。采取這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)，產(chǎn)品往往不被消費(fèi)者所熟悉，企業(yè)必須竭盡全力，利用各種手段和渠道吸引消費(fèi)者購(gòu)買。在有新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入時(shí)，中小企業(yè)就需要通過(guò)良好的營(yíng)銷配套工作，保持該市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。
中國(guó)VCD制造商的崛起，為市場(chǎng)補(bǔ)缺戰(zhàn)略提供了一個(gè)非常好的范例。在CD和LD技術(shù)之后，DVD誕生了。DVD因?yàn)橐粝衿焚|(zhì)好容量大，吸引了國(guó)際主要知名的
家電廠商。但DVD的缺陷是價(jià)格較高，當(dāng)時(shí)播放盤片也未普及，中國(guó)消費(fèi)者難以接受DVD。此時(shí)，中國(guó)公司采取市場(chǎng)補(bǔ)缺戰(zhàn)略，率先研制和推出了VCD機(jī)。西方的大企業(yè)卻認(rèn)為VCD僅是一種過(guò)度性產(chǎn)品，市場(chǎng)周期較短，不值得過(guò)多投入和重視。雖然VCD圖像效果的確不及DVD，但比傳統(tǒng)錄像帶好得多，也容易使用。因此，VCD在中國(guó)市場(chǎng)迅速擴(kuò)大，在VCD廠家賺得盆滿缽滿的同時(shí)，也成就了中國(guó)的VCD產(chǎn)業(yè)。
（三）中小企業(yè)的市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略
中小企業(yè)選擇市場(chǎng)補(bǔ)缺戰(zhàn)略，是為了避免和大企業(yè)正面交鋒，而進(jìn)入那些被大企業(yè)忽視的市場(chǎng)領(lǐng)域。選擇市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略則是跟隨大企業(yè)，進(jìn)入和大企業(yè)相同的市場(chǎng)領(lǐng)域，目的不是為了和大企業(yè)交鋒，而是為了獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)以及其它
便利。
中小企業(yè)采用追隨戰(zhàn)略，可以節(jié)省市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用和市場(chǎng)培育費(fèi)用，避免市場(chǎng)選擇風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，并非任何一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域都適合中小企業(yè)進(jìn)入，很多大企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)地的進(jìn)入門檻都很高，其中包括三個(gè)方面：很高的資金投入；技術(shù)復(fù)雜；可能面臨大企業(yè)的打壓。市場(chǎng)追隨戰(zhàn)略包括搭便車戰(zhàn)略和依附戰(zhàn)略。
1、搭便車戰(zhàn)略
搭便車戰(zhàn)略是指中小企業(yè)跟在大企業(yè)的后面，大企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品，中小企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品；大企業(yè)提供什么服務(wù)，中小企業(yè)就提供什么樣的服務(wù)。
搭便車戰(zhàn)略又可細(xì)分為兩種：一種是以低價(jià)提供和大企業(yè)相同的產(chǎn)品，從大企業(yè)那里爭(zhēng)奪一部分市場(chǎng)。這種戰(zhàn)略適用于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不明顯的行業(yè)，中小企業(yè)由于管理簡(jiǎn)單，人員成本低，比大企業(yè)更具成本優(yōu)勢(shì)。另一種是提供與大企業(yè)相似，但經(jīng)過(guò)改進(jìn)的產(chǎn)品。這種策略尤其適合沒有成本優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)。常見的情況是，當(dāng)新產(chǎn)品問(wèn)世時(shí)，常會(huì)有某種缺陷，中小企業(yè)如果能抓住機(jī)遇，很快推出克服這些缺陷的新產(chǎn)品，就能取得不錯(cuò)的效果。
比如，在
手機(jī)行業(yè)，歐
美的大企業(yè)，如
諾基亞、
愛立信、
摩托羅拉是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，韓國(guó)
三星只是市場(chǎng)的追隨者。但是，三星沒有一味地采取低價(jià)戰(zhàn)略，而是重點(diǎn)對(duì)時(shí)尚手機(jī)進(jìn)行開發(fā)。通過(guò)開發(fā)可更換的彩殼、個(gè)性化的鈴聲、發(fā)送圖片等功能，三星從大企業(yè)手中搶走了不少份額。
2、依附型戰(zhàn)略
依附型戰(zhàn)略采用與大企業(yè)協(xié)作的身份進(jìn)入，通過(guò)為大企業(yè)提供配套服務(wù)而與大企業(yè)之間建立共生共榮的關(guān)系，其實(shí)質(zhì)是中小企業(yè)依附于大企業(yè)生存。
實(shí)施依附型戰(zhàn)略，關(guān)鍵問(wèn)題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)，選好依存對(duì)象，找準(zhǔn)為大企業(yè)配套的領(lǐng)域。配套領(lǐng)域不僅限于零部件生產(chǎn)配套，或承包大企業(yè)的某些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，還可以考慮服務(wù)配套。
實(shí)施依附型戰(zhàn)略，要注意解決好兩方面的問(wèn)題：一是注意保證自身的利益。采用依附型戰(zhàn)略的中小企業(yè)，與大企業(yè)的合作時(shí)多處于不利地位。大企業(yè)出于降低成本的目的，常會(huì)提出比較苛刻的條件，大大壓縮了小企業(yè)的贏利空間。因此，在合作之初，最好能建立與大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的合作機(jī)制。二是要考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)依附大企業(yè)，進(jìn)行配套生產(chǎn)和服務(wù)的同時(shí)，要做有心人，注意積累和增強(qiáng)自己的開發(fā)能力，樹立自己的信譽(yù)。一旦時(shí)機(jī)成熟，就可以擺脫大企業(yè)獨(dú)自面對(duì)市場(chǎng)。世界上很多優(yōu)秀的企業(yè)，如
微軟、臺(tái)積電等，早期都做過(guò)代工，但它們志存高遠(yuǎn)，最終成長(zhǎng)為世界一流公司。
（四）中小企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略
中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)結(jié)盟方式，形成共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合體，以增強(qiáng)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，提高大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)成本。
戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過(guò)協(xié)議契約方式，也可以通過(guò)股權(quán)方式。聯(lián)盟的具體形態(tài)，包括合資、研究與開發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、
特許經(jīng)營(yíng)、相互持股等多種形式。如第七章第四節(jié)所述，相對(duì)于企業(yè)組織而言，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散、靈活機(jī)動(dòng)、運(yùn)作高效的網(wǎng)絡(luò)式組織。在過(guò)去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略之一。
在1986～1995年間，在美國(guó)的中小型臺(tái)資企業(yè)數(shù)目遞增了423％，其中很多成功的企業(yè)，都采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。其實(shí)，微軟創(chuàng)業(yè)初期就是通過(guò)與
IBM聯(lián)盟而迅速成功。之后，微軟又與
英特爾組成了Wintel聯(lián)盟，從而占據(jù)了世界電腦業(yè)的大半江山。每當(dāng)微軟推出功能更強(qiáng)的軟件后，英特爾集成芯片的需求量就上升；反之，當(dāng)英特爾每生產(chǎn)出速度更快的集成芯片后，微軟的軟件因有了更好的載體而顯得更有價(jià)值，聯(lián)盟使他們真正實(shí)現(xiàn)了雙贏。
（五）中小企業(yè)的高新技術(shù)戰(zhàn)略
中小企業(yè)特別是科技型中小企業(yè)，是科技創(chuàng)新的重要力量。許多國(guó)家的實(shí)踐表明，中小企業(yè)發(fā)明新技術(shù)、新產(chǎn)品的效率遠(yuǎn)高于大企業(yè)。1982年，美國(guó)蓋爾研究所對(duì)20世紀(jì)70年代121個(gè)行業(yè)的635種創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行分析研究。結(jié)果表明，中小企業(yè)每百萬(wàn)職工提供的技術(shù)創(chuàng)新是大企業(yè)的25倍，50%―60%的科技進(jìn)步發(fā)生在小企業(yè)身上，80%以上新開發(fā)的技術(shù)是中小企業(yè)付諸生產(chǎn)。中國(guó)的數(shù)據(jù)也表明，65%的國(guó)內(nèi)發(fā)明專利由中小企業(yè)獲得，80%的新產(chǎn)品是由中小企業(yè)創(chuàng)造。
中小企業(yè)采用新技術(shù)戰(zhàn)略是發(fā)展的內(nèi)在要求。沒有核心技術(shù)和技術(shù)訣竅，中小企業(yè)就難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)辦、生存和發(fā)展。因此，中小企業(yè)必須高度重視自身的創(chuàng)新活動(dòng)。國(guó)際一些知名的高技術(shù)企業(yè)，如
惠普、
戴爾等，都是從小企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的。中國(guó)的高技術(shù)企業(yè)，如
聯(lián)想、
海爾、
華為、
中興等，也走過(guò)同一發(fā)展軌跡。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制的支撐下，依靠高新技術(shù)立命安身，實(shí)現(xiàn)發(fā)展，應(yīng)成為中小企業(yè)成長(zhǎng)的主流模式。
（六）中小企業(yè)的模仿戰(zhàn)略
相對(duì)自主創(chuàng)新，模仿常被認(rèn)為落伍而不被提倡。其實(shí)，在管理上模仿戰(zhàn)略就是向已經(jīng)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)。采用模仿戰(zhàn)略，可以以較少的投入，取得技術(shù)和商業(yè)上的成功。因而是中小企業(yè)在起步階段廣泛采取的一種戰(zhàn)略。
雖然自主創(chuàng)新是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，但是，新產(chǎn)品從開發(fā)到商品化，需要投入大量的資金。自主創(chuàng)新雖然有高收益，也有很高的風(fēng)險(xiǎn)，并受到大量?jī)?nèi)外部條件的制約。美國(guó)大公司的自主創(chuàng)新表明，只有3%的創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)入商業(yè)應(yīng)用，最終只有12%的項(xiàng)目產(chǎn)生盈利。因此，對(duì)于一家中小企業(yè)，模仿創(chuàng)新有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的中小企業(yè)，這種戰(zhàn)略尤其具有吸引力。實(shí)施模仿戰(zhàn)略最成功的是日本企業(yè)。在上世紀(jì)60年代和70年代，日本企業(yè)大量引進(jìn)美國(guó)和西歐的先進(jìn)技術(shù)，通過(guò)反向工程研究，成功地模仿出比原產(chǎn)品質(zhì)量更好、功能更強(qiáng)、價(jià)格更便宜的產(chǎn)品，從而大大擴(kuò)展了日本產(chǎn)品的世界市場(chǎng)。
需強(qiáng)調(diào)指出的是，模仿不是最終目的。中小企業(yè)應(yīng)該在模仿中逐步轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新，逐步壯大自己，逐步形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)踐中要注意避免兩方面的問(wèn)題：一是一味模仿。20世紀(jì)90年代中期，中國(guó)
餐飲業(yè)中眾多企業(yè)模仿肯德雞和
麥當(dāng)勞，也有不少企業(yè)取得過(guò)短暫的輝煌，但最終都以失敗告終。二是盲目模仿。企業(yè)要采取模仿戰(zhàn)略時(shí)，必須保證自己有模仿的基礎(chǔ)。比如，如果要模仿靠大量
廣告打開市場(chǎng)的企業(yè)，就必須保證有充足的資金投入。
（七）中小企業(yè)的解構(gòu)戰(zhàn)略
任何均衡的市場(chǎng)，總有企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)，有企業(yè)處于劣勢(shì)。處于劣勢(shì)的企業(yè)要打破均衡，有一個(gè)重要的戰(zhàn)術(shù)——解構(gòu)、攪局。劣勢(shì)弱小企業(yè)要充分利用自己的資源，以迅雷不及掩耳之勢(shì)，搶占新的市場(chǎng)高地，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)UT斯達(dá)康公司就成功運(yùn)用了解構(gòu)戰(zhàn)略，使小靈通在中國(guó)異軍突起。在中國(guó)的移動(dòng)通信市場(chǎng)，由于國(guó)家政策的原因，一直是被
中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)
聯(lián)通兩家大企業(yè)所壟斷。后來(lái)，小靈通悄悄進(jìn)入了這個(gè)壟斷市場(chǎng)，打破了中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通兩分天下的格局，迫使中國(guó)移動(dòng)通信降價(jià)，收費(fèi)方式和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也都發(fā)生了很大改變。UT斯達(dá)康通過(guò)攪局贏得了高速發(fā)展，創(chuàng)辦僅五年，
銷售收入就超過(guò)了20億美元
分析小靈通的“攪局”的解構(gòu)過(guò)程可知，企業(yè)要采取“解構(gòu)”戰(zhàn)略，需要抓住兩個(gè)要點(diǎn)：（1）發(fā)現(xiàn)顛覆、解構(gòu)、攪局的切入點(diǎn)。小靈通利用的攪局點(diǎn)有兩個(gè)：一是由中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)移動(dòng)構(gòu)成的電信市場(chǎng)的寡頭壟斷格局。二是移動(dòng)通信的高額收費(fèi)以及爭(zhēng)議很大的雙向收費(fèi)方式。（2）通過(guò)創(chuàng)新突破規(guī)則。攪局者在競(jìng)爭(zhēng)中不能按常理出牌，需劍走偏鋒，突破規(guī)則，重塑規(guī)則。小靈通的出現(xiàn)，使中國(guó)電信突破了政策限制，進(jìn)入移動(dòng)通信市場(chǎng)。正是因?yàn)橥黄屏嗽械母?jìng)爭(zhēng)格局，小靈通才能獲得極大的成功。
（徐飛：教授、博士、博導(dǎo)，上海交通大學(xué)校長(zhǎng)助理、安泰經(jīng)濟(jì)與
管理學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)、戰(zhàn)略管理研究中心主任，著名戰(zhàn)略學(xué)者）
