很多企業(yè)的績效管理，之所以實施效果不好，可能導入了太多的阻力，主要體現(xiàn)在：第一，與薪酬結合過于緊密，形成“績效就是罰款”的誤解；第二，與獎懲結合過于緊密，“一俊遮百丑”、“一丑毀所有”，充分發(fā)揮了正反兩面的暈輪效應；第三，區(qū)分不了與運營監(jiān)控的區(qū)別，用績效工具取代了運營監(jiān)控，工具匹配錯誤。我們今天主要介紹績效與運營監(jiān)控的區(qū)別與聯(lián)系。

不少企業(yè)管理者認為：績效管理就是實現(xiàn)企業(yè)目標的工具。所以就像找到“救命稻草”一樣，對績效管理施加太多的功能要求。

典型案例一：A企業(yè)是一個半流程性化工企業(yè)，其“訂單-發(fā)貨”周期不穩(wěn)定：庫存有貨周期短，即時發(fā)貨；庫存無貨，生產正常，3-5天發(fā)貨；庫存無貨，生產不正常，二三十天也正常。從而導致客戶意見非常大，亟需企業(yè)對內部管理進行提升。企業(yè)認為需要增加績效管理，那么這個問題就非常容易的解決了。

典型案例二：B企業(yè)是一個貿易流通企業(yè)，公司銷售的一項非常重要的職能就是——幫助中小客戶墊資，也就導致了應收賬款居高不下。公司在對銷售人員的績效考核中，應收賬款作為一個核心指標。但是，在具體應用的過程中，只有在考核之前統(tǒng)計各位銷售人員的應收賬款，既過無程控制標準，也沒有過程控制，從而導致應收賬款一直降不下來。

典型案例三：C企業(yè)正在做績效薪酬管理咨詢，績效考核周期界定為季度?，F(xiàn)在的問題來了，設置指標后，很多指標的數(shù)據(jù)信息無法收集，因為數(shù)據(jù)散亂的存在于不同的部門，企業(yè)沒有經營報表。為此，企業(yè)希望咨詢公司幫助企業(yè)構建這套信息體系，而咨詢公司則認為超出了領域范疇，于是乎，項目進展形成了停滯。

這三個案例都明確的體現(xiàn)了企業(yè)績效管理與運營監(jiān)控的區(qū)別與聯(lián)系。績效管理是通過激發(fā)能力實現(xiàn)目標，而運營監(jiān)控則是通過過程控制實現(xiàn)目標。也就是績效管理是構建在運營監(jiān)控的基礎上的。

還是展開我們企業(yè)管理的基本邏輯：第一，做什么；第二，怎么做；第三，做到什么程度；第四，如何分錢。這四個基本邏輯，其中三個都是人力資源要解決或部分解決的：做什么，是職責；做到什么程度，是績效；如何分錢，是薪酬。人力資源管理，無法解決的是第二個問題——怎么做。

怎么做，我們進行拆解，就形成五個具體動作：計劃-調度-做-統(tǒng)計-核算。這五個動作的前三個，與具體的業(yè)務領域和其職責有關系，而后兩者就組成了運營監(jiān)控。為何談運營監(jiān)控，而不是財務監(jiān)控呢？因為財務監(jiān)控的是付現(xiàn)費用，而運營監(jiān)控的是事物的發(fā)展過程，比如一件事情的發(fā)生，如果不產生費用，那么，財務就無從插手。而且，財務監(jiān)控是以會計準則為基礎呈現(xiàn)，運營報表則以需求為基礎呈現(xiàn)，按需定制“西裝”和買成衣“西裝”的區(qū)別非常明顯吧？

具體的我們看三個案例，來區(qū)分財務監(jiān)控與運營監(jiān)控的區(qū)別。（一）按照會計準則，發(fā)貨即計入銷售收入，也就是說發(fā)貨時計入收入，如果沒有先款后貨（即使是一個非常短的周期），則要計入應收賬款，收款后減少應收賬款，增加銀行存款。而實際上，在運營監(jiān)控中，則需要三個指標的統(tǒng)計報表——發(fā)貨金額、回款金額和應收賬款金額。在規(guī)則的設置中，比如貨到付款，那么發(fā)貨金額與回款金額之間的差額計入應收賬款。這樣操作，手續(xù)簡單，管理條線清晰。（二）某企業(yè)對下游客戶有促銷政策和臺階獎勵政策，促銷費用和臺階獎勵的內容可以作為貨款抵扣（具體體現(xiàn)形式則是價格折扣）。如此，在財務監(jiān)控中，產品的價格根據(jù)實際情況不斷的變動，而促銷費用和臺階獎勵則由銷售部門提供（如果缺乏控制，則非常容易出現(xiàn)多報的問題），該企業(yè)按照會計準則處理，貸記“庫存商品”借記“銀行存款”。而運營監(jiān)控，則設定產品價格不變，計收入計支出，雖然繁瑣，但是可以應用的管理信息非常清晰。（三）按照慣例，某企業(yè)在春節(jié)前都會發(fā)放一筆獎金，但是財務部門和人力資源部門在賬務的處理上出現(xiàn)了爭執(zhí)：財務部門依據(jù)會計準則認為獎金發(fā)放在新年度，所以應該計入新年度的薪酬總額，而人力資源部門則認為獎金是對上一年度的工作的獎勵，那么應該計入上一年度的工資總額。其實，這正是財務監(jiān)控與運營監(jiān)控的區(qū)別。

從管理顧問的角度，運營監(jiān)控是業(yè)務流程管理體系和計劃管理體系的結合。業(yè)務流程體系明確了表單，計劃管理體系清晰了目標值，運營監(jiān)控則是將計劃的實現(xiàn)情況，通過表單的收集與統(tǒng)計，以報表的形式呈現(xiàn)出來。而績效管理體系，則是抓重點，而且是周期性的抓重點，與運營監(jiān)控分屬于不同業(yè)務領域。

我們回歸到前面的三個案例：案例一，則屬于明顯的運營管理領域，績效管理不可以、也不能夠解決問題；案例二，應收賬款應該作為績效指標進行考核，但是必須構建運營監(jiān)控體系，設立標準和審批程序，僅僅應用績效考核進行事后控制，于事無補；案例三，請求也別難為績效顧問或人力資源顧問了，從領域分類來講，大部分的人力資源顧問根本不擅長于構建運營監(jiān)控體系。

從問題的解決來看，企業(yè)的要求似乎也沒有太過分，解決問題嘛。但是，領域有分工，工作也有分工，為了獲取績效的成果，就要規(guī)避把績效操作成運營監(jiān)控。否則，既要面臨績效管理阻力，又要面臨運營管理的阻力，推行起來非常艱難。

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李兆富，資深管理顧問，北京道民科技有限公司創(chuàng)始人，中國科學技術大學MBA。

曾任職于用友集團、華夏基石、和君咨詢、九略顧問、新科集團等。擅長于：組織管控、績效薪酬、流程管理。16年管理咨詢經驗，曾帶領團隊幫助400多家企業(yè)進行企業(yè)管理的轉型與創(chuàng)新，并獲得了極高的項目效益和效用。

著有《薪規(guī)則--開啟薪酬管理的4.0時代》，長期擔任多家集團公司、上市公司、民營企業(yè)人力資源顧問。主要咨詢服務過的客戶有：天保控股、南京高科、中國大冢、華電儲運、聯(lián)想控股、太平洋建設集團、大連中遠、沈飛集團、渝能集團、山東交運集團、萬達集團、東華集團、象嶼集團、吳忠國資、東風商用、亞夏股份、西海岸新區(qū)、贛江新區(qū)、開元酒店、華山高校、宇虹顏料、國科股份、遠威實業(yè)、常祿商貿、恒發(fā)安業(yè)等。