原創(chuàng)出品 | 「創(chuàng)業(yè)最前線」旗下「子彈財經(jīng)」
作者 | 尹太白
美團(tuán)CEO王興有一種超能力，叫「后來居上」。
在團(tuán)購、電影票、酒店、外賣、景區(qū)門票這五大領(lǐng)域里，美團(tuán)一直都是后來者，卻連續(xù)做到了后來居上，但對于ToB業(yè)務(wù)，王興并不想施展他的超能力。
早在2016年，王興就發(fā)表過關(guān)于「互聯(lián)網(wǎng)下半場」的見解，在他看來，“上天（高科技），入地（深入產(chǎn)業(yè)），全球化（出海）”才是未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主要方向。
2019年伊始，口碑與餓了么率先宣布，未來一年將賦能100萬本地生活服務(wù)商家實現(xiàn)數(shù)字化升級。1月23日，美團(tuán)也對外宣稱，2019年將投入110億發(fā)展B端市場，助力商家升級。
在ToB戰(zhàn)場上的槍聲響起之前，美團(tuán)和餓了么已經(jīng)纏斗了5年之久，甚至還發(fā)動過互聯(lián)網(wǎng)歷史上著名的「千團(tuán)大戰(zhàn)」，打得烏煙瘴氣，結(jié)果淘汰了一眾末尾選手，兩家之間卻依舊不相上下，態(tài)勢膠著。
最終結(jié)果2018年揭曉——餓了么的市場份額由高峰時的一家獨(dú)大減少至不到40%，而美團(tuán)卻一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。2018年4月，餓了么被阿里收購，5個月后，美團(tuán)風(fēng)光上市。
接過張旭豪接力棒的阿里，打算在B端市場上扳回一局。
C端轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端
激戰(zhàn)多年的對手，突然不約而同地「拉攏」起了商家，令人意外，但并不難理解。
對于餓了么來說，布局B端是趕超美團(tuán)的新機(jī)會，千載難逢。但對于美團(tuán)來說，B端是進(jìn)一步擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢，形成更穩(wěn)定的業(yè)務(wù)閉環(huán)的地基。
王興曾將B端的優(yōu)勢做過一個形象的比喻。
比如摘松果這件事，以前摘取松果需要人爬到松樹頂上，把松果打下來，這是非常危險并且低效的方式，但是因為松果利潤高，人工成本也低，就一直這么干了許多年。
后來采摘松果的機(jī)器發(fā)明了以后，只需要抱著一棵松樹搖幾下，一樹的松果全都落了——效率提高10倍，而且沒有風(fēng)險。
這個「機(jī)器」，就是線下餐飲商家的數(shù)字化和智能化改造，王興將其稱之為供給側(cè)（供應(yīng)鏈）改革。
王興在很早之前就覺察到了危險，B端商家的數(shù)字化能力差，導(dǎo)致效率低下，如果美團(tuán)想打開更大的C端市場一定會受制于B端。
從2016年開始，美團(tuán)就開始不動聲色地嘗試餐飲供給側(cè)改革，先后通過SaaS收銀業(yè)務(wù)、餐飲開放平臺、美團(tuán)金融等服務(wù)，想要提高整個B端商家的運(yùn)營效率。
很快，王興的直覺在美團(tuán)發(fā)布的《中國餐飲報告2019》中得到了驗證，經(jīng)過近6年的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，中國的外賣訂單量從日均幾十萬單漲到了幾千萬單，餐飲市場規(guī)模已高達(dá)4.2萬億，但即便如此，餐飲的線上化水平卻只有10%左右。
根據(jù)美團(tuán)向港交所提交的IPO招股書顯示，2017年美團(tuán)的在線商家數(shù)量超過550萬，在550萬在線商家中，絕大部分是餐飲商家——這是美團(tuán)的核心資產(chǎn)，也是美團(tuán)發(fā)力B端的基礎(chǔ)。
簡而言之，美團(tuán)的打法，就是通過海量C端用戶吸引海量B端商家，讓海量商家構(gòu)成美團(tuán)的護(hù)城河，進(jìn)而形成規(guī)模效應(yīng)，即由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致長期平均成本下降，從而實現(xiàn)對于閉環(huán)生態(tài)的把控。
美餓鏖戰(zhàn)
B端趨勢真正到來的時刻是2018年，在美團(tuán)眾多的B端業(yè)務(wù)中，餐飲當(dāng)屬重中之重。
根據(jù)《2017美團(tuán)點評餐飲大數(shù)據(jù)報告》顯示，20-35歲人群以就餐客單價和就餐頻次“雙高”，成為餐飲消費(fèi)的主力軍。
且該趨勢在長沙、蘇州、銀川等非一線城市表現(xiàn)也極為明顯：當(dāng)?shù)孛缊F(tuán)外賣用戶群體集中在20-30歲之間，分別占63%、62%和57%，占比最高且潛力巨大。
此外，經(jīng)過美團(tuán)和餓了么多年的培養(yǎng)和補(bǔ)貼，C端的移動互聯(lián)網(wǎng)化習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，而消費(fèi)層級和水平的提高使得C端用戶對于生活服務(wù)的便捷性、場景體驗等要素越來越重視，這一群體對“吃”提出了更高的要求，除了對菜品、口味的需求更多元化，甚至對就餐環(huán)境和服務(wù)體驗也極為挑剔。
有媒體評論稱，「以餐飲為代表，生活服務(wù)業(yè)的數(shù)字化在這兩年已迎來爆發(fā)，特征就是C端開始倒逼B端。」
但也有一個矛盾點：雖然市場環(huán)境大好，C端消費(fèi)潛力巨大，可B端商家卻出現(xiàn)了一波又一波的倒閉潮。
美團(tuán)點評高級副總裁張川將客觀倒閉原因總結(jié)為「三高」，即高人力成本、高租金、高食材成本，僅北京一座城市，餐廳的年倒閉率就高達(dá)28.5%。
作為B端商家的一個縮影，近三分之一的餐廳倒閉，就更不用談智能化改造了。
王興正是看到了這個機(jī)會，他認(rèn)為如果想服務(wù)好C端用戶，B端業(yè)務(wù)才是基礎(chǔ)，而美團(tuán)RMS系統(tǒng)（餐廳管理系統(tǒng)），被王興看作是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)——對于B端商家來說，智能化改造的需求同樣迫切。
2017年10月，和合谷創(chuàng)始人趙申拜訪了美團(tuán)外賣負(fù)責(zé)人王莆中。
和合谷是一家中式快餐品牌，借鑒了肯德基和麥當(dāng)勞的模式，也自建了中央廚房，但隨著外賣業(yè)務(wù)的爆發(fā)，“配送效率低下、庫存管理跟不上”等問題開始集中顯現(xiàn)。
在考察完美團(tuán)外賣指揮中心和數(shù)據(jù)系統(tǒng)后，趙申當(dāng)即決定接入RMS系統(tǒng)。在過去的2018年，和合谷外賣交易用戶數(shù)增長27%，外賣交易額提升兩倍。
除了餐廳管理系統(tǒng)，美團(tuán)和餓了么差不多同時在2015年啟動了自己的供應(yīng)鏈產(chǎn)品，以降低B端商家的采購成本。餓了么做了有菜，美團(tuán)做了快驢，但兩者發(fā)展差異很大。
2016年，餓了么幾乎放棄了有菜，原因是品類少，服務(wù)費(fèi)高，直到2018年強(qiáng)調(diào)B端競爭時才重新啟動了有菜。
相比之下，美團(tuán)的快驢勢頭兇猛，作為ToB業(yè)務(wù)的核心產(chǎn)品，快驢在供給側(cè)數(shù)字化的進(jìn)程中起到了關(guān)鍵作用。
2018年3月，王興正式任命前聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁陳旭東擔(dān)任美團(tuán)點評集團(tuán)高級副總裁，負(fù)責(zé)快驢事業(yè)部。
兩個月后，陳旭東開始大肆地推，期間交易額過2億元，加上在米面糧油、酒水飲料、調(diào)料醬菜、肉禽、廚具等幾個核心品類的統(tǒng)購、統(tǒng)采開始有了規(guī)模，正迅速滲透商家供應(yīng)鏈，截止目前為止，快驢基本上覆蓋了21個省份。
而餓了么的策略則帶有明顯的阿里烙印，與快驢的快速下沉與滲透不同，有菜更傾向于把供應(yīng)鏈和螞蟻金服提供的商戶貸、騎手貸等低息金融產(chǎn)品整合起來建立生態(tài)體系。
美團(tuán)的模式本質(zhì)上是圍繞消費(fèi)者構(gòu)建生活服務(wù)圈子，覆蓋到各種生活消費(fèi)場景。在這個過程中，業(yè)務(wù)延伸有兩個方向，一個是廣度，一個是深度。
廣度用于擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍和邊界，比如電影、外賣以及金融，而深度就是壁壘，也是核心競爭力，相比其他深耕單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的生活類APP而言，美團(tuán)具有明顯的競爭力。
在餐飲領(lǐng)域耕耘已久的美團(tuán)，積累了豐富的流量資源。
基于王興慣用的高頻打低頻的邏輯，餐飲一直在為平臺上其他低頻業(yè)務(wù)導(dǎo)流，比如親子、培訓(xùn)、麗人等，以此強(qiáng)化自身作為本地生活服務(wù)平臺入口的綜合實力，實際上，這與滴滴從更高頻的打出租車切入，導(dǎo)流至更高級的專車服務(wù)的邏輯如出一轍。
并非易事
絕大多數(shù)行業(yè)的廝殺，都會經(jīng)歷“搶奪入口-搭建平臺-構(gòu)筑全產(chǎn)業(yè)鏈-形成閉環(huán)生態(tài)鏈-獲得商業(yè)模式”的過程，比如騰訊產(chǎn)業(yè)鏈的核心是社交和娛樂，阿里是商品交易，美團(tuán)則是城市生活服務(wù)。
美團(tuán)的商業(yè)模式眾望所歸，但整合供應(yīng)鏈卻并非易事，長期以來，餐飲的供應(yīng)鏈一直處于高度分散的狀態(tài)，信息化、規(guī)模化程度很低。
在上游，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，農(nóng)貿(mào)集散市場分布分散。
在中游，從產(chǎn)地到最終的消費(fèi)地，物理距離、時間跨度都比較大，導(dǎo)致物流倉儲成本高昂。
在下游，擁有數(shù)量龐大的中小餐廳，且每家餐廳菜品種類差異較大，涉及到的食材及調(diào)味品多且雜，導(dǎo)致餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈變得十分冗長，基于現(xiàn)狀，做供應(yīng)鏈很難形成規(guī)?；?。
從C端到B端，不只是概念的轉(zhuǎn)變。
在「子彈財經(jīng)」記者隨機(jī)走訪過程中，有不少商家認(rèn)為，平臺來做供應(yīng)鏈，理念和模式肯定沒問題，但品質(zhì)管控需要更加專業(yè)，最重要的是，如何幫助商家實現(xiàn)降本增效。
隨著供應(yīng)鏈布局的深入，美團(tuán)勢必也會面臨一個選擇：究竟是通過自建體系的重資產(chǎn)模式來把控供應(yīng)鏈，還是聚焦于搭建信息平臺輕裝上陣？
如果要布局供應(yīng)鏈，必然會涉及到倉儲物流的建設(shè)，對于目前戰(zhàn)線廣布的美團(tuán)來說，巨虧的財務(wù)現(xiàn)狀將會制約布局進(jìn)度。與此同時，C端的入口之爭也不容半點松懈，這也將分散美團(tuán)的精力。
無論美團(tuán)還是餓了么，雖然擁有豐富的商家資源，但重疊、交叉現(xiàn)象很明顯，若真正火力全開搶占供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯貙⒂质且粓鲭y分伯仲的廝殺。
結(jié)語
嚴(yán)格意義上來說，要搭建閉環(huán)的生態(tài)鏈，必須要擁有巨大的流量和資金投入。
生態(tài)鏈形成閉環(huán)的首要條件，就是持續(xù)不停的流量。只有持續(xù)的流量，才能帶動整個生態(tài)鏈閉環(huán)滾動，不至于在某一個環(huán)節(jié)斷開連接。
而靠平臺起家的美團(tuán)，最不缺的就是流量，從這一點來看，打造生態(tài)鏈閉環(huán)對于美團(tuán)來說是輕而易舉的。
但實際上，由于依賴重度運(yùn)營，美團(tuán)常年缺錢。誕生九年至今，美團(tuán)雖然已經(jīng)成長為千億級別的獨(dú)角獸，但始終無法擺脫虧損，除去外賣一枝獨(dú)秀，漫長的戰(zhàn)線讓美團(tuán)在多個戰(zhàn)場不停地分散資源和資金，被迫陷入到一個大而不強(qiáng)的漩渦里。
如今，ToB戰(zhàn)場上已硝煙四起，劍拔弩張，美團(tuán)和阿里都已經(jīng)各自扛起了武器，布置好陣地，等待著決定戰(zhàn)局的那一刻到來。
部分?jǐn)?shù)據(jù)與素材參考：
全天候科技：《美團(tuán)“互聯(lián)網(wǎng)下半場”的籌碼：豪賭B端業(yè)務(wù)》；接招：《美團(tuán)PK美菜：鐵軍遇上鐵軍》
聯(lián)系客服
