文/張帆
隨著業(yè)內對于人力資源管理的深人研究，人們逐漸意識績效管理的重要性，井試圖在企業(yè)內建立良好的績效管理體制，以提高企業(yè)績效，促進企業(yè)發(fā)展。但目前企業(yè)實施績效管理的效果卻不盡人意。管理者和員工對績效管理存在著誤解和誤用的情況，使它未能發(fā)揮應有的作用。5R教練模型的出現給企業(yè)績效管理帶來了新的方法和希望。將sR教練模型應用于績效管理中，通過管理教練啟發(fā)式的提問。激發(fā)員工的醒覺性，挖掘他們的潛力，使員工真正體會到績效管理的益處，井通過這種管理方式不斷提高員工績效。最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
一、5R教練模型簡介
5R教練模型是由美籍韓國人Paul Jeong博士根據國際教練聯合會(ICF)認證的11項核心教練技術發(fā)展而來的。它的設計使得管理者能夠快速掌握教練的核心基礎能力，使教練技術更適合東方的文化背景。
5R教練模型包括5個部分。分別是關系(Relation)、調整(Refocus)、現實(Reality)、資源(Resources)、責任(Responsibility)。
具體來講：
1R關系是指與客戶建立一個值得信賴的教練關系，保持并持續(xù)發(fā)展這種關系，這是進行有效教練最重要的基礎。
2R調整是指教練應與客戶就問題達成共識，很多客戶不知道或無法清晰地表達出他們想要的是什么，此時就需要教練幫助客戶發(fā)現他們所期望的問題并制定出具體目標，這有助于高效開展教練活動。
3R現實是指教練通過傾聽和有效的溝通幫助客戶理解現實狀況，認清目前所面臨的困難、挑戰(zhàn)，能夠盡快做到這點才能使教練更有效率。
4R資源是指教練要引導客戶找到用于解決問題的資源，人們通常認為可采取的方法很少，可利用的資源匱乏，此時教練要鼓勵客戶認識到自已有改變情況的能力，井幫助客戶做出明智的選擇，制定出有效的行動計劃。
5R責任是指幫助客戶確定行動的支持者以及向支持者匯報行動成果的時間和方式，就相互問責達成一致，保證計劃的實施。
在應用5R教練模型的過程中，需要教練擁有良好的提問技巧和傾聽技術。提出的問題能夠引發(fā)客戶思考，穿透對方的演繹讓對方看到事實。還要掌握3F傾聽技術，即按事實(Fact)傾聽，不加入主觀想法感受(Feel)傾聽，傾聽時找到井告知對方的情緒狀態(tài)；聚焦(Focus)傾聽焦點在對方身上，識別對方的真實意圖井反饋給對方。這樣將會使教練更加有效。
二、運用5R植株植理進行曲效管理的必要性
績效管理是一種開發(fā)員工潛力，提升員工績效，以實現組織戰(zhàn)略目標的管理方法。包括績效計劃的制定、績效管理過程控制、績效考評及反饋、績效考核結果應用這四個階段。但目前績效管理在很多企業(yè)中的實施效果并不良好。
在績效計劃階段，管理者很少與員工進行雙向交流，而是根據組織需要強加給員工一個績效目標，導致目標與員工能力不符，制定的偏高或偏低，同時員工未能參與制定過程而是被迫接受，使得員工執(zhí)行動力不足。結果難以保障。在績效管理過程中，管理者往往忽略對員工的輔導與監(jiān)督，期間缺乏有效的溝通，一方面導致員工遇到困難無人問津，孤立無援，喪失斗志，另一方面由于缺乏監(jiān)督，使得一些員工對工作拖延散漫，效率不高，最后績效低下。在績效考評及反饋階段、一些管理者只開展績效考評工作而缺少對績效結果的及時反饋，使得員工對考核結果不服，同時由于管理者未通過反饋面談幫助員工總結經驗分析不足，進而制定改進措施，使得員工績效難以提升管理者沒有對績效結果進行充分利用，考核結果被束之高閣。或者僅將其作為實施獎懲的依據，導致員工對績效管理產生懼怕心理，有時還會對業(yè)績優(yōu)秀者產生抵觸情結和攻擊行為，甚至造成管理者與員工之1司的沖突與對立。這些錯誤的績效管理行為，引起員工對績效管理的不滿。使其良好初衷和應有的作用被改變，不利于員工通過績效管理過程提升能力，挖掘潛力。也不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的高效實現。
如果管理者采用5R教練模型對員工進行績效管理，與員工建立相互信任的教練關系，在各個階段與員工進行5R式的教練溝通，啟發(fā)員工思考。完善心智模式，幫助員工排除障礙，引導其挖掘潛能。這將避免傳統績效管理存在的問題，既制定了合理的績效標準，又使員工體會到績效管理的益處、組織的關懷，從而持續(xù)改進績效，完成個人目標，最終實現組織目標。
三、5R教練模型應用于績效管理的具體方式
管理者在績效管理的每一個階段都可以使用5R教練模型輔助管理。為了保證教練技術能更加有效地應用在績效管理中，在實施該方法之前。企業(yè)應當對管理人員進行教練技術的培訓，使管理者了解教練技術的發(fā)展掌握教練的核心能力和技巧$使管理者領悟5R教練模型，井能夠靈活應用于管理中、順利地完成從領導向教練的角色轉變。同時這個培訓過程也能夠增加管理者對績效管理的重視程度。
1、績效計劃制定階段。在制定編效計劃時，管理人員先要做好準備工作、根據組織的整體目標以及分解后本業(yè)務單位的工作目標和計劃，對員工有一個目標期望，然后圍繞這個目標期望與員工按照5R教練模型進行溝通。
1R：選擇一個輕松舒適的環(huán)境作為此次績效計劃溝通的場所，管理者放棄領導架子，將自己的角色調整為一名教練，可稱之為“管理教練”。，與員工建立起相互信任的教練關系，為后續(xù)工作的開展奠定基礎。
2R：管理者通過有效的提i司，l發(fā)員工客觀深入的思考，幫助員工調整目標。以訂立銷售員的績效計劃為例，管理教練可以采用如下對話架構你訂立的銷售目標是多少寧你上個月度的銷售額是多少?比前一個月度増長了多少?本月度的情況怎樣?這是最好的嗎?如果這個目標再大點、再高點會怎樣?你愿意接受的目標是多少?你確信嗎？
3R：理解現狀，此時員工已經意識到他的績效目標還可以再高一些，但具體還能増長多少員工還很迷茫，就需要管理教練幫助員工理清他的現實狀況，確定符合現實情況的目標。管理者可以繼續(xù)追問。我們的銷售額是怎樣算出來的。來引導員工找出價值公式，然后逐個分析價值公式中的元素，理清每個元素的現實狀況，按照FEBC法則(Fast、Easier、Bigger、Cheaper)思考出可以提高該元素績救的更加有效的途徑。隨后引導員工找到與目標相關的途徑的關鍵價值鏈，幫助員工確定提升績效的關鍵行為，以及可提升的空間，并將其量化。最后將各項的增加額匯總起來，本月可以實現的目標以及具體的績效指標和績效標準也就確定下來了。
4R：管理者通過主動的傾聽和坦率的溝通幫助下屬認清績效實施過程中會遇到的困難，并啟發(fā)下屬找到可利用的資源和解決辦法，制定有效的行動計劃。在此過程中，管理者應向員工承諾企業(yè)會提供所需的支持與幫助，給予下屬實現目標的信心。
5R：最后管理教練與員工就何時完成階段性任務，如何對完成情況進行檢査、何人檢查等問題達成一致，明確相互問責的事宜。
應用5R教練模型制定的績效計劃，既符合組織的要求，實現了組織的戰(zhàn)略目標，同時又是員工愿意接受的且經過努力可以實現的績效計劃，員工實施起來會更有動力。整個分析過程使員工不斷挖掘個人潛質，意識到自己能力的可擴展性，有利于績效水平的提升。
2、績效管理的過程控制階段。績效計劃制定完成后，還需要管理者對整個績效計劃的實施過程進行監(jiān)督控制，履行5R問貴義務。管理者要定期詢問下屬行動計劃的進展情況，階段性任務的完成情況。如果計劃的完成情況良好，管理者應毫不吝嗇的給予夸獎，和下屬一同分享成功的喜悅，這樣既可以増加員工的滿意度，同時也是對員工的一種精神激勵，會增強他們的工作動力。如果溝通發(fā)現員工的工作遇到了困難或者當前行動與最終目標出現了偏離，管理者就要采取5R教練模型中的2R調整目標、3R理清現實及困難、4R找到對策來幫助員工排除障礙。此時可采用的引導對話如下：在此之前你做了什么?你的目標是什么?這些事實距離預定目標有多遠?你面臨哪些困難阻礙你實現預定的目標?每個困難的影響有多大?盡管存在這些障礙，你仍然可以嘗試的三個行動是什么?你打算先采取哪個行動來解決當前困難?在這個過程中你需要組織提供給你哪些幫助?等等，來啟迪員工排除攔路虎。最后，進行5R相互問責制度，保證調整后的計劃能夠高效的實施。這樣，一方面可以及時解決員工在績效實施中出現的問題，保證績效目標的實現，另一方面還可以使員工感受到組織對他的關注，增加工作的積極性。
3、績效考評與反情階段、績效考評是績效管理的關健，通過績效考評可以對員工過去的績效表現進行總結，發(fā)現問題和不足，進而找到改善績效的途徑，并為人力資源其他模塊的工作提供依據。績效考評的方法有很多，按照評估標準的類型可以劃分為特征導向、行為導向和結果導向=類評估方法。各個企業(yè)可以根據自身情況選擇一種或幾種方法進行績效考評。
績效考評結束后一定要進行績效反饋，這在績效管理中起著至關重要的作用。如果未進行結果反饋，考評就失去了它提高績效、激勵員工和定向培訓的功能，使績效管理變得無足輕重。在績效反饋中，績效面談是最常用的一種正式溝通方式，將5R教練模型應用在績效面談中，將使績效反饋獲得雙贏的效果。
首先仍然是1R建立相互信任的教練關系。
2R管理教練應用3F傾聽技術和有效的提問引導員工找到他期望通過此次溝通實現的目標，讓他們意識到績效反饋的目的不是根據績效考核結果對員工進行批評懲罰，而是通過分析考核結果找到員工的優(yōu)劣勢以及改善績效的方法，以便員工更好地發(fā)揮能力，獲得長遠發(fā)展。
3R根據考核結果幫助員工理清現狀，認清自身的優(yōu)點，并充分發(fā)揮分析員工績效不佳的原因，使他意識到自身存在的問題，并加以改正。
4R通過有效地引導，使員工找到提高績效的方法以及可利用的資源，幫助下屬做出明智的選擇，并制定出具體改進績效的措施。引火建立相互問責制度，找到可以督促并幫助員工實施行動計劃的人員，確定査看實施進程的方式。此處教練對話架構可參考前文所述。
最后，管理者還應按照績效計劃階段的流程與被考核者制定出下一個績效周期的績效計劃。
4、績效考核結果應用。績效考核結束后，企業(yè)要對績效考核的結果加以應用才能發(fā)揮績效管理的作用。目前績效考核結果主要應用在績效改進、薪酬獎金、員工職業(yè)生涯發(fā)展等方面。將采用5R教練模型得出的績效考核結果作為獎金分配、職務晉升的依據，將增加員工的信服程度，對員工產生更大的激勵作用。同時按照5R、教練模型進行績效管理，能使畜理者更加了解員工的能力，此時依據績效結果實行崗位輪換或崗位調配，能夠做到人盡其才，才盡其用，使人與崗位更好的匹配，提高員工的積極性，激發(fā)員工的潛能，提升績效。這個過程中，員工和管理者能夠清晰地認識到員工需要提升的地方，便于企業(yè)更有針對性的安排培訓，提高培訓效果。
因此，企業(yè)管理者要扮演好管理教練的角色，將5R教練模型靈活有效的應用在績效管理中，使績效管理真正發(fā)揮它的效用，促進員工發(fā)展，提高企業(yè)質量管理，增強企業(yè)核心競爭力，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
▎本文轉自：《當代經濟》雜志，作者張帆。
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