對于一些從事人力資源管理工作的新手而言，總覺得人力資源很重要，管理職能也很多，可對于如何凸顯人力資源的重要性這一問題，往往無從下手。其實，人力資源管理的職能雖多，但崗位(Position)管理、績效(Performance)管理和薪酬(Pay)管這'3P'，卻占據(jù)了中心地位，成為實施科學管理的基礎，成為人力資源管理的核心崗位體系的在人力資源體系中的地位和作用。這就是人力資源管理3P理論。而崗位設計是崗位管理的前提環(huán)節(jié)，優(yōu)秀的崗位設計可以為崗位管理打下良好的基礎。今天我們就來說一下崗位體系設計。
在了解崗位設計之前，我們先來弄清楚組織和崗位的一些基本概念。
什么是組織？
組織是為了實現(xiàn)一定的目標，由人及其相互關系組成的，有確定的目標，同時對外保持聯(lián)系。組織既可以打造內(nèi)部環(huán)境，也可以適應外部環(huán)境，可以大到一個集團層面，也可以小到一個小公司、一個部門甚至是一個團隊的層面。所以組織管理先要有戰(zhàn)略目標，然后明確內(nèi)部分工，把所有運作流程鏈接起來，對外構成一個與外部互動的群體組織文化的，對內(nèi)形成一個完善的信息流轉機制。完善的信息流轉機制需要信息管理和報送等機制，所以組織內(nèi)部的分工合作意味著要明確組織成員的職責和組織內(nèi)部的流程，明確自下而上的決策權和自上而下的授權機制，而且為了滿足專業(yè)化的要求，我們只能將組織職責打散，打散之后的流程控制也是組織設計的核心。
什么是崗位？
我們在組織管控定位和組織關鍵業(yè)務的指導下，明確了部門的設計，接下來就是將部門目標進行分工，確定了關鍵職責，將關鍵職責落實到崗，明確崗位的關鍵職責以及崗位人員的數(shù)量，也就是崗位設計。崗位是承擔一系列工作職責的某個任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。也就是說，崗位的設計實際上就是組織部門成員的分解，界定部門職能在業(yè)務功能上的差異，澄清他們工作角色和職能的差異，形成崗位體系，這個崗位體系要體現(xiàn)功能層面上的差異，體現(xiàn)角色和職能的差異。崗位通常具備如下四個特點：
1、崗位是一個載體：組織架構的基本單位，組織功能分解后的職能載體；
2、結果導向：以所應履行的職能為構成要素；
3、崗位是動態(tài)變化的：隨組織而變，但又相對穩(wěn)定；
4、崗位具有客觀性：崗位屬于組織，而不屬于崗位任職者，當一個員工流動時，帶走的是管理的風格、解決問題的能力和績效表現(xiàn)水平，留下來的是所處崗位的“功能”、工作的范圍和承擔的職能。
崗位體系設計的作用
崗位設計實際上是部門職能的分解，在績效考核中要起到目標設定的作用，能夠鏈接人和崗，進而創(chuàng)造價值。薪酬水平則以崗位價值評估為基礎，不同的崗位職級會影響基本工資基數(shù)、績效基數(shù)，崗位價值也就是這樣常常在薪酬中得到了體現(xiàn)。也就是說，崗位的主要作用是定義價值，并且在人崗鏈接的過程中進行價值創(chuàng)造，而這個創(chuàng)造價值的過程則需要各個部門負責人的積極參與。很多人誤認為崗位設計是HR的任務，由企業(yè)內(nèi)HR負責去把控就好，與企業(yè)里面的其他成員無關。但是事實上，各個部門內(nèi)的成員才是距離崗位最近的人，尤其是部門負責人，不僅處在崗位中，還管理著整個部門的人員和崗位，所以部門負責人在崗位設計與管理中擔任著重要的角色。作為HR，應當督促部門負責人去共同完成如下四件事：
1、組織功能的理解：深入理解企業(yè)戰(zhàn)略對部門的要求，洞察部門關鍵成功要素、關鍵職能，理解關鍵業(yè)績要求；
2、職能分解：能根據(jù)實際業(yè)務場景，科學地進行職能分解根據(jù)一定邏輯確定崗位設置明確崗位任職條件與要求；
3、職能溝通：人員甄別，人崗匹配溝通職能，與任職者就職能達成共識溝通崗位績效目標，并達成共識；
4、發(fā)展與輔導：持續(xù)更新崗位設置、職能要求，及時給予任職者績效溝通和反饋，為員工發(fā)展提供必要輔導和投入。
同時我們發(fā)現(xiàn)，在設置崗位時，HR還必須弄清楚以下這幾個關鍵問題：
1、崗位的存在是為了完成部門的工作任務和目標，也就是“因事設崗”，而非“因人設崗”，因事設崗是從理清該做的事件開始，以事定崗，以崗定人，設計崗位要著眼于企業(yè)的現(xiàn)實與發(fā)展。
2、崗位職能應當是部門職能的分解和細化；
3、崗位之間并不是孤立存在的，每個崗位必然與其他崗位之間存在聯(lián)系：上下級之間的聯(lián)系或者流程上下游之間的聯(lián)系
4、崗位職能應是比較穩(wěn)定的、經(jīng)常性、重復性的，在部門成立之初的時候就要擬定的，如果組織業(yè)務和架構沒有發(fā)生大的變動的話，崗位職能也基本上是穩(wěn)定不變的，但是可以進行補充和完善。
5、崗位的工作量應當比較飽滿，當一個崗位工作量不夠飽滿時，我們可以考慮這個崗位設置的必要性，當一個崗位的工作量過于飽滿時，我們應該考慮是否要將這個崗位的職責分出去。
崗位設置及優(yōu)化的6大原則
1、管理幅度適當原則。從管理學的角度出發(fā)，通常認為一個上級最多管理8-12個下屬，而6-8個下屬為相對適宜的管理幅度。當下屬的工作職能、人員構成、行為習慣等高度接近時，管理幅度可以適當放寬。
2、 邏輯清晰原則。盡量避免多層邏輯關系的同時存在，如客戶、產(chǎn)品、專業(yè)職能等，當多個邏輯關系同時存在時，需要明確優(yōu)先次序，以避免工作沖突導致客戶界面不友好，或做無用功而形成內(nèi)耗，增加了組織協(xié)調(diào)的工作量，降低了組織效率
3、最少崗位原則。崗位設置宜粗不宜細。在下列情況下，需要考慮應用最少崗位數(shù)原則：崗位與崗位之間有80%左右的職能接近；不同崗位之間人員的專業(yè)壁壘和調(diào)換成本較低；不同崗位之間價值沒有明顯差異；降低管理成本，增強部門用人彈性。
4、崗位縱向分層原則。從崗位設置的方向來看，崗位的職能涵蓋過于寬廣，包含了業(yè)務中的長期規(guī)劃、制度流程的高端職能，又涉及到了具體的業(yè)務統(tǒng)計分析和報表、編制職能。所以還是建議分層設置崗位，避免出現(xiàn)大材小用或者小馬拉大車的現(xiàn)象。
5、工作飽和度充分原則。工作飽和度充分是指在通常的情況下，對于一個平均績效水平的和剛好勝任的員工而言，基本保證其一天需要7-8個小時來完成組織所賦予的工作。
6、職能明確原則。崗位的主要職能應該能夠明確體現(xiàn)出崗位的基本定位，讓“外行”能夠很快讀懂；崗位的主要職能應該清晰且相對穩(wěn)定，盡量避免出現(xiàn)一項新的工作任務A和B哪個崗位做都可以，或者同類的工作任務第一次由A做，第二次由B做的隨意現(xiàn)象；崗位職能的劃定應該是獨立的，在部門的職能明確的基礎上，確認部門的職能是否已具體落實到崗位上；各崗位應有明確定位，角色應有明確分工，職能避免交叉。
如何編寫職位說明書？
職位說明書編寫是崗位設計中的難點，所以我們在這里重點說一下職位說明書編寫的相關問題。
我們在做咨詢的時候，遇到這樣的問題，不少HR不重視職位說明書的編寫，認為職位說明書其實就是在招聘網(wǎng)站上摘抄一段就好，也起不到什么重要的作用。但是實際上，編寫職位說明書可以幫助我們明確每個職位的角色和每個職位對組織目標的貢獻，提供職位所承擔職責的精確列表，盡可能減少“期望的角色”、“理解的角色”、與“被接受的角色”之間的差異。一個合格的職位說明書應該起到如下三個作用：
1、崗位評估，進而在崗位評估的基礎上確定職級。
2、目標設定，在目標設定的基礎上進行績效評估。職級與績效評估兩者合并起來就可以與薪酬鏈接，真正做到為崗位、為績效、為人付薪。
3、職位能力描述，在職位能力描述的基礎上進行能力評估，根據(jù)能力評估的結果來決定培訓內(nèi)容、個人發(fā)展方向和職業(yè)生涯規(guī)劃。
編寫步驟
1、明確更新職位描述的時機
一般來說，我們會對職位描述進行周期性的更新，但是如果有發(fā)生一些特殊的情況，我們也會進行更新，比如組織變革，包括組織收購兼并、拆分組織結構重組等。
2、審核組織架構圖
組織架構圖是表達對工作責任的分配、合作以及協(xié)調(diào)關系的架構圖，可以清楚地表明所有部門或職位之間的相互關系，當組織的構成或者內(nèi)部的責任分配發(fā)生變化時，組織架構圖也會隨之發(fā)生變化。
3、對部門職能進行分析
在分析的過程中，以高層管理者為分析的主體，以人力資源部和外部顧問為組織協(xié)調(diào)者，在呈現(xiàn)分析結果的時候，要列出所有的職能與職責區(qū)域，以保證沒有遺漏的點。
4、對職位進行分析
確定組織協(xié)調(diào)者，一般是人力資源部或者外部顧問，提前準備職位分析的表格，基于現(xiàn)有的職位描述做出職責匹配的初稿；接著由人力資源部或者外部顧問與高層管理者、直線經(jīng)理組成職位分析委員會，自上而下審核職位分析初稿；組織協(xié)調(diào)者提出分析的意見，編寫職位說明書交給部門負責人審核。
5、與員工溝通
部門管理者應當承擔起與員工溝通的責任，把公司對他的要求以及個人的理解，去跟任職者進行溝通，爭取就職位描述、職責分配達成共識。
以上即為在進行崗位體系設計時需要掌握的知識點以及關注的關鍵問題，希望對各位HR的日常工作能有所幫助。
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