讓激勵走向個性化--惠普的激勵之道
1939年，在美國加州帕洛阿爾托市(Palo Alto)愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，兩位年輕的發(fā)明家比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），懷著對未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的***創(chuàng)建了HP公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。
今天的HP是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。HP提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施、全球服務(wù)、商用和家用計算以及打印和成像等領(lǐng)域。截至2005年10月31日，在過去的四個財季中，HP的營業(yè)額達(dá)867億美元。在美國財富500強(qiáng)中名列第12，全球財富500強(qiáng)中名列第28，是全球最有價值品牌第13名。
從2001年開始，中國惠普連續(xù)三年獲得北大管理案例研究中心和權(quán)威媒體《經(jīng)濟(jì)觀察報》評選的"中國最受尊敬企業(yè)"殊榮。
【嘉賓簡介】
汪寧紅 人力資源管理專家，現(xiàn)任中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、惠普商學(xué)院特約講師。1996年加盟惠普公司，在人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等方面積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。
彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國管理咨詢業(yè)委員會副主任，中國著名管理咨詢專家。
張建國 著名人力資源管理專家。
員工激勵的三個誤區(qū)
張建國：在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，其經(jīng)濟(jì)效率在本源上直接決定于企業(yè)績效。雖然影響企業(yè)績效的因素很多，但關(guān)鍵的因素仍應(yīng)是公司的員工激勵問題。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%至90%，其中50%至60%是激勵的作用。所以在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質(zhì)的投入。公司的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業(yè)對員工的激勵水平和方式。
其實(shí)，目前關(guān)于員工激勵的現(xiàn)狀也并不令人樂觀，經(jīng)理人在員工激勵方面還存在很多問題。一家國際咨詢公司做了如下的描述：只有40%的員工認(rèn)為他們的經(jīng)理對他們出色的業(yè)績給予了鼓勵，有50%的經(jīng)理自己承認(rèn)不知道如何肯定和鼓勵員工，50%的經(jīng)理同意在最近三個月沒有鼓勵過員工。
這次我們請到惠普公司信息產(chǎn)品集團(tuán)的人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士，讓她為我們分享惠普公司在員工激勵方面的心得體會。請問汪女士，以您多年的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為目前經(jīng)理人在員工激勵方面存在哪些誤區(qū)呢？
汪寧紅：我認(rèn)為激勵就像一把雙刃劍，如果用得好，真的就可以激勵員工；而用不好的話，也會影響員工的工作積極性。我發(fā)現(xiàn)目前經(jīng)理人在員工激勵方面普遍存在這樣三個誤區(qū)：
第一，用同樣的方法激勵所有的人。這是一個最大的問題，許多經(jīng)理很容易落入這個圈子里。比如如果他自己是一個特別喜歡挑戰(zhàn)的人，于是便給他手下的員工全部安排挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為大家肯定能受到激勵，其實(shí)并非所有人都會受到激勵，有的人甚至是受到了打擊，因?yàn)檫@些人完不成任務(wù)就會有失敗感，挫敗的次數(shù)多了也就逐漸地喪失了自信。
第二，認(rèn)為錢可以激勵所有員工。很多職業(yè)經(jīng)理人不了解甚至不想了解下面的員工最喜歡什么、最關(guān)心什么。他們認(rèn)為只要員工不開心，只要員工想走，就是因?yàn)橘嶅X少，于是就給他漲工資。但是給一個人漲工資往往會把整個公司的工資體系打亂，會給其他員工帶來不公平的感覺；并且漲了工資，甚至工資翻倍，員工干一段時間后可能還是走了。所以，漲工資這種激勵手段有時是得不償失，在我們公司很少用漲工資的方法來留住員工。
第三，始終用同樣的方法激勵同一個人。今天用"挑戰(zhàn)性的工作"來激勵一名員工，如果十年以后對他還用這一招，恐怕就會有問題了。因?yàn)槭暌院蟮娜瞬辉偈墙裉爝@個人了，每個人都有自己的生命周期，隨著整個生命周期中每個階段職位的不斷提升，他的個人追求也在不斷變化，針對不同階段的人激勵方法應(yīng)該也是不一樣的。比如對于女員工，通常情況下，在20多歲剛剛畢業(yè)加入一個公司時，她會充滿干勁，可能要的東西就是用迎接各種挑戰(zhàn)來證明自己的能力；但是到了30歲左右要結(jié)婚生子，她更看重的可能就是安穩(wěn)以及家庭與事業(yè)的平衡，這時再拿挑戰(zhàn)來激勵她，可能就不是最佳方式了。
走向個性化
彭劍鋒：這里面涉及到幾個問題，第一個是激勵的個性化問題。同樣一個激勵要素，對某個人是有激勵作用的，但這可能不是另外一個人的需求。因此要把人才當(dāng)客戶，尤其知識型員工都有個性化的需求，任何一套激勵方案，除了整體上要系統(tǒng)設(shè)計，對組織成員的激勵具有統(tǒng)一性外，同時還要有個性化，根據(jù)不同員工的不同需求，提供個性化的人力資源解決方案。實(shí)際上，人力資源服務(wù)也是一種產(chǎn)品，一定要以客戶價值為導(dǎo)向，從同質(zhì)化走向差異化、個性化。
第二個問題是"錢是不是萬能的"。對于員工激勵，完全不談錢，不談利益是不現(xiàn)實(shí)的，但是一味地談錢也不行，因?yàn)榇_實(shí)它不能從根本上解決員工的深層激勵問題。有一個案例很有意思，就是某石化廠發(fā)生連續(xù)大爆炸。其實(shí)這家工廠改革開放初期為了追求業(yè)績也曾經(jīng)忽視過安全生產(chǎn)問題而造成一些安全事故，后來領(lǐng)導(dǎo)重視安全生產(chǎn)，將安全生產(chǎn)作為一種文化傳遞到所有員工，而且對安全問題是一票否決，誰要出問題馬上要受到懲罰。所以很長一段時間一直沒有出現(xiàn)安全事故，即便出現(xiàn)危險情況，也都被工人奮不顧身地控制住。那時救險的員工都被視為英雄，享受極高的榮譽(yù)。但是近些年來，在企業(yè)轉(zhuǎn)制的過程中，過分強(qiáng)調(diào)利益導(dǎo)向及物質(zhì)激勵，但同時原來的精神激勵相應(yīng)被忽視了。危險情況發(fā)生后，大家首先想到的竟然是這件事歸不歸我負(fù)責(zé)，否則就能躲就躲。結(jié)果經(jīng)過幾番推來搡去的請示匯報，最后貽誤救險良機(jī)，釀成大禍。這個例子充分證明金錢不是萬能的。正如汪經(jīng)理所講，人到了一定層面以后，不是單一靠漲工資就能奏效的。
其實(shí)說到漲工資，這也涉及到薪酬變革的目標(biāo)問題。首先薪酬變革要滿足員工的需求。其次，薪酬變革要留住核心員工，尤其能夠留住企業(yè)未來需要的核心人才。第三，薪酬變革要能夠帶來業(yè)績的提升。"員工滿意"是個人的目標(biāo)，"留住核心人才和公司業(yè)績提升"是組織的兩個目標(biāo)。所以薪酬變革要在這三個目標(biāo)中找到一個均衡點(diǎn)，讓個人和組織都能達(dá)到雙贏才行。
另外一個問題是"如何針對一個人的不同發(fā)展階段采取差異化的激勵措施"。員工的激勵因素不僅包括工資、獎金，也包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、學(xué)習(xí)發(fā)展、溝通等多元要素，同時激勵要素本身隨著個人的發(fā)展提升，也是不斷變化的。人的需求是在不斷上升的，從生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至實(shí)現(xiàn)自我的價值，每個階段的追求都會有所不同。比如年輕人為了買房成家，在高收入的前提下，他們可以忍受無休止的加班、可以忍受上司的嚴(yán)厲責(zé)罵，但等他發(fā)展到一定階段，基本擺脫生理與安全的需要后，他更看重的就是有沒有個人發(fā)展的機(jī)會、是不是能得到尊重、有沒有自主權(quán)、內(nèi)部能不能溝通融洽、整個人際氛圍是否舒適，等等。加上前面講的工資、獎金、福利，這也就是企業(yè)要從單一的薪酬設(shè)計，走向全面薪酬系統(tǒng)設(shè)計，這就需要企業(yè)正確處理貨幣性報酬與非貨幣性報酬、物質(zhì)報酬與非物質(zhì)報酬、長期報酬與短期報酬之間的矛盾。
張建國：對于一個企業(yè)來講，激勵問題其實(shí)有兩個系統(tǒng)，一個叫感性系統(tǒng)，一個叫理性系統(tǒng)。感性系統(tǒng)很重要，因?yàn)槿水吘故歉星閯游?，工作需要?**，需要用一種精神來牽引大家的工作熱情。但是理性系統(tǒng)也很重要，企業(yè)的分配與激勵機(jī)制必須讓員工感到是建立在公平基礎(chǔ)上的。比如像以前的國有企業(yè)，分配上是大鍋飯，精神上要求有奉獻(xiàn)精神，完全依靠感性系統(tǒng)，理性系統(tǒng)失效了?，F(xiàn)在為什么大家都不愿意當(dāng)雷鋒呢？因?yàn)檎l當(dāng)雷鋒誰就吃虧。所以，感性系統(tǒng)跟理性系統(tǒng)需要平衡。倡導(dǎo)大家都去當(dāng)雷鋒，但也絕對不能讓雷鋒吃虧。
薪酬：不可或缺的激勵因素
薪酬結(jié)構(gòu)的中外差別
張建國：雖然錢不是萬能的，但是作為企業(yè)來說，薪酬激勵永遠(yuǎn)是一個不可或缺的重要手段，尤其對于大多數(shù)中基層員工來講。所以，我們需要探討一下如何利用好薪酬這個激勵因素。一般企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)都會包括工資和獎金兩個基本部分，那么工資和獎金在整個工資總額中所占的比例到底怎樣才算合理呢？
彭劍鋒：按道理來講工資是主要的激勵因素，獎金是輔助手段，但是在許多國有企業(yè)，獎金會占到70%或80%，而工資卻只占20%或30%。結(jié)果往往造成這樣的現(xiàn)實(shí)困境：工資的功能演變成獎金的功能，獎金功能演變成了工資的功能，使企業(yè)的激勵要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。
張建國：這確實(shí)也是很多國內(nèi)企業(yè)的一個現(xiàn)狀，那么惠普公司是怎么做的呢？
汪寧紅：我們這兩部分的比例根據(jù)崗位不同會有所區(qū)別：對于銷售人員，基本上70%是基本工資，30%是浮動工資；電話中心有的是60%的基本工資，40%的浮動工資；技術(shù)支持人員，有的是90%的基本工資，10%的浮動工資；而像人力資源、財務(wù)、行政，或其它跟業(yè)務(wù)不直接相關(guān)的部門，一般都是100%穩(wěn)定的工資。
彭劍鋒：這樣看來，不同層次、不同類別的人，薪酬結(jié)構(gòu)是不一樣的，是基于崗位特點(diǎn)和個人需求的、個性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵措施。而且總體上比國內(nèi)企業(yè)穩(wěn)定。
激勵與懲罰的轉(zhuǎn)換
張建國：你們每年的績效評估是怎樣進(jìn)行的？
中國企業(yè)的工資比例將來會有什么變動趨勢？我認(rèn)為獎金比例會越來越小，工資比例會越來越大。因?yàn)橹袊髽I(yè)的第一輪改革，是將原來整體都是固定的工資更多地浮動起來，而下一步肯定會反過來，為什么？我想，主要是中國企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)常處在不確定的市場狀態(tài)下，經(jīng)營計劃很難做準(zhǔn)確，這樣預(yù)算就做不出來，工資計劃也做不出來，所以企業(yè)不敢輕易許諾，否則如果事先確定給這么多，萬一公司的整體目標(biāo)完不成怎么辦？
激勵的誠信機(jī)制
汪寧紅：我們的績效評估比較正規(guī)。比如我們財政年度是11月份開始，11月之前經(jīng)理就會給員工做計劃，明年的目標(biāo)是什么，考核指標(biāo)是什么，寫得清清楚楚，然后會與員工溝通并達(dá)成共識；在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)理會提供相應(yīng)的資源，幫助并激勵員工；到年底時，經(jīng)理會拿出年初的計劃與員工進(jìn)行績效面談，比如從低到高1～5分，根據(jù)考核結(jié)果及團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成情況決定其工資增長幅度。
其實(shí)要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進(jìn)，要么離開。我們會給他做一個3、6、9個月的改進(jìn)計劃，改進(jìn)了就留在公司，改進(jìn)不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續(xù)改進(jìn)而主動離開。
彭劍鋒：實(shí)際上這相當(dāng)于溫柔的末位淘汰？
汪寧紅：可以這么理解，但這是近幾年才有的，也是在惠普全球執(zhí)行的。
其實(shí)激勵與懲罰是可以隨時轉(zhuǎn)換的，這種轉(zhuǎn)換一是發(fā)生在事前，因?yàn)樵诙繕?biāo)的時候有可能會定得不切實(shí)際。這時，最開始的激勵已經(jīng)向懲罰轉(zhuǎn)換了。就像每個人的彈跳能力不同，盡管都是1.6米的個子，但不能設(shè)定相同的彈跳目標(biāo)。
二是發(fā)生在事后，假如員工善于總結(jié)和不斷地學(xué)習(xí)，其實(shí)失敗都可以變成成功的前奏。所以，有時在公司里明確地跟員工講允許他犯錯誤，這也是一種激勵。世上沒有完人，人人都會出錯。在惠普有一個經(jīng)理。他跟我說，在惠普最大的收獲不是拿到多少期權(quán)和錢，而是惠普授權(quán)讓他拿很多錢（他當(dāng)時經(jīng)管的錢有上百萬美金）去做事，在犯錯誤中學(xué)習(xí)，并在錯誤中總結(jié)。
張建國：除了漲工資以外，還會不會因?yàn)闃I(yè)績考核不達(dá)標(biāo)而造成工資下降？
汪寧紅：應(yīng)該說達(dá)不到業(yè)績目標(biāo)，銷售人員是不能拿到全額工資的，這是一種工資下降。但有一種下調(diào)工資是由于公司改組、合并，有些人的崗位會有調(diào)整，這時可能會涉及到少部分員工工資調(diào)低的情況，因?yàn)槭袌錾系男匠晷星榇蠹乙睬宄?，員工也明白原工資標(biāo)準(zhǔn)較高，所以經(jīng)過溝通，他們也都接受了。
激勵的誠信機(jī)制
彭劍鋒：中國企業(yè)的工資比例將來會有什么變動趨勢？我認(rèn)為獎金比例會越來越小，工資比例會越來越大。因?yàn)橹袊髽I(yè)的第一輪改革，是將原來整體都是固定的工資更多地浮動起來，而下一步肯定會反過來，為什么？我想，主要是中國企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)常處在不確定的市場狀態(tài)下，經(jīng)營計劃很難做準(zhǔn)確，這樣預(yù)算就做不出來，工資計劃也做不出來，所以企業(yè)不敢輕易許諾，否則如果事先確定給這么多，萬一公司的整體目標(biāo)完不成怎么辦？于是工資結(jié)構(gòu)只好低固定、高浮動。而對于一些跨國大企業(yè)來說，他們的運(yùn)作已經(jīng)很成熟了，經(jīng)營計劃預(yù)算系統(tǒng)很完備，基本上是能夠做準(zhǔn)確的，所以高固定、低浮動的工資結(jié)構(gòu)是比較可行的。隨著中國企業(yè)的日漸成熟，這種工資結(jié)構(gòu)應(yīng)該也會逐步實(shí)現(xiàn)。
張建國：國有企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)較多地存在低固定、高浮動的現(xiàn)象，因?yàn)閲蟮墓べY體系還會受到國家政策等方面的影響，有時企業(yè)不敢或不便于把基本工資標(biāo)準(zhǔn)定得過高。但是這種工資結(jié)構(gòu)帶來很大的問題，最突出的就是很難招到優(yōu)秀人才。比如我碰到一個非常有名的國有民營家電企業(yè)，他們的基本工資就定得比較低，但獎金很高，員工一年的收入比一般的企業(yè)多得多。實(shí)際上他們付出了一流的薪水，但由于可以承諾的固定工資太低而招不到一流的人才。因?yàn)閼?yīng)聘人更多相信的是他們較低的固定工資，對于將來有可能拿到的較高獎金總是心存疑慮。這樣一流的收入只能招到三流的人才，而要想讓三流的人才做出一流的績效，更是難上加難。
彭劍鋒：這也是現(xiàn)在很多老板所面臨的困惑，說我年底給他發(fā)的獎金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)差，為什么他們不來呢？其實(shí)還是穩(wěn)定的高工資有利于吸納和招聘一流的人才。比如，最近有家知名咨詢公司的顧問加盟了我們公司，其實(shí)他們在原公司年收入也有幾十萬，但為什么不愿在那里干？就是因?yàn)橛袠I(yè)務(wù)的時候收入很高，沒業(yè)務(wù)的時候只能拿一點(diǎn)點(diǎn)工資，穩(wěn)定收入比例很小，沒有安全感。
張建國：而且如果沒有非常明確的績效體系，即使老板年終給他很多錢，他還會感到很茫然。其實(shí)這說明：既然公司都沒有信心用科學(xué)合理的系統(tǒng)讓員工做出高績效，員工自己能否做出好成績心中就更沒數(shù)，能否拿到這么多錢也就自然沒底了。
汪寧紅：剛才彭老師講能拿很多錢，但收入?yún)s不穩(wěn)定，我想這里不僅是工資收入的穩(wěn)定性，還有一個是 保證員工穩(wěn)定工作的體制。我在惠普做了將近十年，其實(shí)也不算長，二十年的都大有人在。為什么大家愿意在惠普待這么長時間呢？主要就是惠普具有完善的用人機(jī)制，具有以人為本的企業(yè)文化，員工不用擔(dān)心受不到激勵，沒有發(fā)展，也不用擔(dān)心被老板責(zé)罵。
彭劍鋒：其實(shí)跨國公司薪酬策略的制定是跟企業(yè)的價值觀吻合在一起的，由此所建立的體制就保證了所有管理者都得按這種基本理念做事，否則，這個體制就會把他淘汰掉。國內(nèi)企業(yè)的體制、制度是老板定的，經(jīng)常一天到晚在變，給人一種不穩(wěn)定感、不安全感；而且承諾的東西，最后經(jīng)常不兌現(xiàn)。所以很多人自然對這個組織也不可能信任、不可能忠誠。
所以，在中國所面臨很大的一個問題就是激勵的誠信機(jī)制。中國很多企業(yè)，在一開始還沒有餅的時候，對于餅怎么分是沒有確定規(guī)則的，等有了餅以后才去定規(guī)則。其實(shí)事前規(guī)則和事后規(guī)則是不一樣的，沒餅時定規(guī)則很容易，等有了餅以后再定規(guī)則分餅，這時每個人都在從個人利益的角度盤算，很難達(dá)成共識，誰掌握話語權(quán)大，誰就可能給自己多拿些，最后大家都覺得別人欠自己的，相互不買帳。這樣整個誠信機(jī)制就喪失了。
薪酬調(diào)整
從惠普來看，它有比較成熟、穩(wěn)定的激勵系統(tǒng)，每個人進(jìn)入這個組織以后，都能夠看到自己未來在什么地方，這樣能找到一種心態(tài)平和的感覺，他們做得是很成功的。
績效評估與薪酬調(diào)整
張建國：惠普公司薪酬調(diào)整決策的依據(jù)是看業(yè)績還是看能力，還是看市場價值，還是看你在崗位上所擔(dān)負(fù)的責(zé)任？惠普搞不搞崗位評估？搞不搞能力鑒定？做不做市場薪酬調(diào)查？業(yè)績評價是怎樣做的？
汪寧紅：其實(shí)都有，比如招聘一個新員工確定工資時，主要是根據(jù)工作性質(zhì)、職位和級別。在績效方面，我們更看重的是最終達(dá)成的結(jié)果。至于能力，如果你再有能力，但不能創(chuàng)造結(jié)果的話，都是沒用的，我們強(qiáng)調(diào)的是靠你的能力創(chuàng)造業(yè)績。其實(shí)，我們也是有能力評估的，但這個評估目前還沒有跟工資掛鉤，不過我覺得有可能將來會把能力評估變成漲工資的一個參考因素。另外，我們每年也都進(jìn)行薪酬調(diào)查，與同行業(yè)、類似規(guī)模的公司比較，確定公司能夠承受，而且又有利于留住優(yōu)秀員工的薪酬架構(gòu)。
張建國：另外，有些職位的業(yè)績評估是相對困難的，比如人力資源管理崗位，對這一類崗位上的人員怎樣進(jìn)行薪酬管理？
汪寧紅：其實(shí)好像沒有什么崗位是不能評估的，我們?nèi)肆Y源崗位也都可以評估出來，績效指標(biāo)也都能做出來，而且基本上有一半的指標(biāo)是可以量化的。
彭劍鋒：如果要評價你從事的職位，一般都從哪幾個角度進(jìn)行？
汪寧紅：比如我的工作一些是屬于培訓(xùn)方面的，一年做多少培訓(xùn)，每一年培訓(xùn)下來的評估得分是多少，員工需要的標(biāo)準(zhǔn)是什么，多少程度上滿足了員工的培訓(xùn)需求，這些都是直接可以抓得出來的數(shù)字。還有招聘，我這邊今年招了多少人，花多長時間招到的，通過什么方式（是通過獵頭，還是網(wǎng)上招聘），花了多少錢等等，也都是能夠統(tǒng)計出來的。
還有我們每年都有對公司整個管理體制的員工滿意度調(diào)查，是無記名的網(wǎng)上調(diào)查，共有42項(xiàng)問題，其中有部分指標(biāo)涉及到我們?nèi)肆Y源的工作，這部分的得分也是對我的評價之一。假如我有15名部屬，只要其中的8位填了這個表，我就會得到一個對我所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理質(zhì)量的無記名報告。把我們集團(tuán)每個經(jīng)理的報告匯總，其中會有專門談培訓(xùn)的，還有專門談?wù)衅傅牡鹊?。比如，有個問題是"假如別的公司給你同樣的工資，你會不會離開惠普？"這實(shí)際上就是看你是否有激勵機(jī)制，能否留住優(yōu)秀員工，這是跟人力資源密切相關(guān)的。還有一些人力資源的指標(biāo)是有關(guān)HR與員工的關(guān)系的，比如說"有沒有投訴？"我以前手下的一個員工，經(jīng)常遭到投訴，說他態(tài)度很兇，這是對HR部門比較嚴(yán)重的負(fù)面評價。另外，一般情況下，我的經(jīng)理還會在年底對我的工作表現(xiàn)做360度主動征求評價意見，以保證盡可能全面客觀地對我全年的工作做出評價。
彭劍鋒：團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核跟個人的業(yè)績考核、個人的薪酬調(diào)整是什么關(guān)系？比如集團(tuán)整個業(yè)績不行，整體就不漲工資了，但是在局部涉及到各個部門，它是跟著集團(tuán)整體走，還是跟著哪一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)走？
汪寧紅：其實(shí)我們針對銷售人員，有個人指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，比如直銷部門，他們直接面對的是大客戶，如海關(guān)、鐵道部、銀行等，所以他們的指標(biāo)都是個人指標(biāo)；還有的人是做渠道的，他的工作不可能由個人單獨(dú)完成，都是集體完成的，所以他們的指標(biāo)只能是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，沒有個人指標(biāo)。團(tuán)隊(duì)指標(biāo)完成得好的話，浮動工資部分乘的斜率會非常高。比如，團(tuán)隊(duì)指標(biāo)達(dá)到100%，就拿100%的工資，超出的比例會根據(jù)超出的幅度設(shè)定一個斜率，可能是1或2，甚至更高，最后拿到的浮動工資也可能高于基本工資。其實(shí)我們平均30%的浮動工資，并不是固定不變的，也不是所有成員都能拿到，個人業(yè)績考核做不到是沒有的，尤其是團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)大家都得努力才能拿到。
另外，一般情況下我們都會與員工兌現(xiàn)年初的承諾。當(dāng)然偶爾也有不兌現(xiàn)的時候，這主要是公司整體業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有達(dá)到。這時所有老總都要主動扣除5%～10%的工資或貢獻(xiàn)年假，因?yàn)楣芾韺邮亲钪饕臎Q策者，要負(fù)主要責(zé)任，但我們對員工所有的承諾都是會兌現(xiàn)的。
彭劍鋒：在一個團(tuán)隊(duì)里面，有些人完成了，有些人沒有完成，這時怎樣分配呢？
汪寧紅：那要看是個人指標(biāo)還是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)里是沒有個人指標(biāo)的，都是集體指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)完不成，大家都拿不到浮動工資。
多樣的激勵方法和藝術(shù)
個性化的非物質(zhì)激勵
張建國：除貨幣性收入以外，在國外對不同層次員工，尤其是高層管理人員，更多有一些什么樣的激勵要素或激勵組合呢？是不是有個"包"的概念呢？
汪寧紅：其實(shí)我覺得您說的"包"這個詞特別準(zhǔn)確，因?yàn)樗皇且粋€方法，它是一個整體方案，尤其對高層管理人員來講，就更個性化了，每個人的情況都不太一樣，不過多數(shù)人都希望能夠更快地晉升，這常常是對他們最大的激勵。
彭劍鋒：有一個職業(yè)通道，能夠清晰地看到未來，這是非常大的激勵。
汪寧紅：他們希望有更多的發(fā)展空間，能看得見，摸得著，而且他們升上去能夠成功。當(dāng)然也有的人發(fā)展到一定階段覺得錢也夠用了，職位挺滿意，家庭也很好，他就希望在學(xué)歷上再進(jìn)一步提高，最好讀個MBA，于是惠普就可能給他提供讀MBA的機(jī)會，他的學(xué)費(fèi)會視不同情況給予不同比例的報銷，主要根據(jù)他的業(yè)績怎樣，這個學(xué)位是不是對工作有幫助等而定。甚至有可能允許他有時在上班時間去上課。這樣對他的激勵就是讀MBA。這種情況在惠普還不少。還有的人希望能和外地的家屬在一個城市工作，那我們就想辦法盡可能地把他的家屬調(diào)到他身邊來，或者派他到家屬所在的城市做經(jīng)理。
激勵的時空藝術(shù)
另外，我們的經(jīng)理在與員工談年終總結(jié)的時候，一般會談他在惠普的三年、五年里怎么看自己，定位在哪里，公司怎樣才能幫到他。如在經(jīng)理的啟發(fā)下，員工愿意坦言相告，就會得到經(jīng)理的指導(dǎo)和幫助。比如最近我們一個產(chǎn)品線的經(jīng)理，每年工作表現(xiàn)都非常好，現(xiàn)在他的上司就主動給他創(chuàng)造機(jī)會，推薦他到亞太區(qū)的另一個國家去做總經(jīng)理，而他個人也非常樂意去。所以，有時不是員工找經(jīng)理去談，而是經(jīng)理覺得他有什么潛能，就會主動幫他介紹機(jī)會、培養(yǎng)他，一步一步去走，這是很個性化的。
總之，我們對個性是特別在意的，比如像那種驅(qū)動型的人，他肯定是一個要挑戰(zhàn)，要目標(biāo)的人，我們就會給他挑戰(zhàn)性的工作；而那些性格溫和的人，能踏踏實(shí)實(shí)把事情做得特別漂亮，但不喜歡往前沖，需要的是和諧的人際關(guān)系，那我們就給他提供一個穩(wěn)定的工作。
張建國：長期的激勵措施和短期的激勵措施，你們在做的過程中是怎樣協(xié)調(diào)應(yīng)用的？
汪寧紅：在惠普，長期的激勵措施，其實(shí)更多的是職業(yè)生涯的規(guī)劃。我覺得更多的是大家能看到一個機(jī)會，看到一種氛圍，或者說一種體制，一種目標(biāo)感。
短期激勵就是我們剛才談到的工資和獎金，或者隨時可以拿到的現(xiàn)金激勵。在惠普，即時的現(xiàn)金激勵大家都在頻繁使用。這也是最高管理層對一線管理人員的授權(quán)，每個經(jīng)理都應(yīng)該有一種職責(zé)，就是激勵他的員工，錢是一種方式。我們鼓勵一線經(jīng)理使用這種激勵手段，如果半年里他的部門一個人都沒有拿到即時獎金，我們會提醒、鼓勵他們別忘了給員工即時激勵。我們鼓勵的是真正業(yè)績出色的，而不是說讓他們隨便給員工發(fā)錢，這也是我們看一個經(jīng)理是不是很成熟、很職業(yè)的一個方面。
激勵的時空藝術(shù)
彭劍鋒：現(xiàn)在在跨國公司里，除了工資，其實(shí)福利也是很重要的一部分，尤其大家都在說個性化的薪酬福利包，對高層來講，惠普主要有哪些福利項(xiàng)目？
汪寧紅：我們的福利對公司所有員工都是一樣的。
有些福利不是用物質(zhì)衡量的，比如我們的工會經(jīng)常組織一些活動，這些活動都是可以帶家屬的，家屬不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他對你平時工作支持最多的人。還有年度百分百活動，所有的銷售只要百分百完成了任務(wù)指標(biāo)，無論在天南海北，都會被邀請到北京來，總裁親自發(fā)獎，請你吃飯，給你價值不菲的禮物。在亞太也有銷售慶功活動，也是請家屬一起到澳大利亞或泰國的普濟(jì)島觀光游玩。還有在全球拿到獎，他們就可以帶著家屬到全球風(fēng)景勝地，可能在夏威夷、巴里島或加勒比海等地吃喝玩樂五天，有總裁、副總裁、亞太區(qū)總裁與你一起享受令你終生難忘的時刻，并且全過程都會被拍攝下來制成光盤送給你，有人說這簡直就是"皇帝一樣的待遇"。所以有些惠普的銷售經(jīng)理講課時，都會自豪地說他在惠普拿到過全球銷售最佳獎，這對他們來講絕對是莫大的精神激勵。
彭劍鋒：這比物質(zhì)激勵產(chǎn)生的爆發(fā)力更強(qiáng)，而且員工一生都會記住的。
汪寧紅：我們所有完成了年度任務(wù)指標(biāo)的集團(tuán)都會組織全體員工的年終總結(jié)大會，比如今年組織在杭州，去年在麗江，前年在三亞，所有員工全部參加，住的都是最豪華的五星級酒店。比如今年的晚會上，我們要求所有人都著盛裝，以前都是西裝，現(xiàn)在是女士旗袍、男士唐裝。參加員工年終總結(jié)大會，大家都感覺我是公司備受重視的一員，在這家公司里長了一歲，這種大家庭的歸屬感非常好。
所以說，我們非常重視激勵的空間藝術(shù)，也就是說激勵員工的時候要經(jīng)常有一些儀式，并且這些儀式能夠具有綜合的實(shí)時沖擊，讓你看得見，摸得著，真正感覺到那種榮譽(yù)。
張建國：這既是一種精神激勵，也是一個組織氛圍。
彭劍鋒：我們說的人力資源生態(tài)環(huán)境要好，就包括員工進(jìn)入這個組織的榮譽(yù)感，以及人與人之間融洽的關(guān)系。
汪寧紅：我們相互之間都不允許叫"總"，比如我們中國惠普總裁孫振耀，都不叫總，都直接叫振耀，沒有人叫他"孫總"。而且孫振耀沒有獨(dú)立、固定的辦公室，他希望通過經(jīng)理不固定座位來促使經(jīng)理們經(jīng)常走動，認(rèn)識更多員工。另外，我們不需要員工找經(jīng)理之前敲門，這在惠普叫敞開門的溝通政策。
彭劍鋒：這是一種良好的組織文化。
汪寧紅：激勵的藝術(shù)也表現(xiàn)在很小的事件如何進(jìn)行個性化的設(shè)計，比如在惠普，員工的工齡達(dá)到5、10、15、20年分別都有獎勵的小紀(jì)念品，項(xiàng)鏈、手表等等。比如給一位在惠普工作10年的女員工的純珍珠手鏈，都是根據(jù)她手腕的粗細(xì)量身定制的。類似這種小細(xì)節(jié)的精心安排都讓員工深深地感到被重視和尊重。
還有激勵要講究時間藝術(shù)，這是說不同年齡人對一件事會有不同的感受。我曾看到一個28歲的母親與一個4歲男孩的對話場景。母親帶著孩子從農(nóng)村到了城里，發(fā)現(xiàn)城里的男孩都有兒童自行車。于是孩子問媽媽他能不能有一輛，媽媽隨口推脫，"等兩年再說吧！"。對28歲的母親來說，兩年只是她年齡的7%，很短暫，而對這個4歲男孩來講卻是他生命的50%，等兩年這幾乎對他擁有一輛自行車的愿望判了一個死刑。時間對每個人的感受是不一樣的，所以我們要求激勵個性化，而且要求設(shè)計的獎品和受獎?wù)弋?dāng)時的個人愛好是相匹配的，這樣才能真正達(dá)到激勵他的目的。
第一責(zé)任人
誰是員工激勵的第一責(zé)任人
張建國：在員工激勵的過程中，直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理誰應(yīng)該是主導(dǎo)者呢？
汪寧紅：激勵大師BobNeilson曾說過，"現(xiàn)在員工與其說在為公司工作，還不如說為經(jīng)理工作"。因?yàn)楣臼且粋€很抽象的概念，尤其在公司特別大的情況下，更多是在為經(jīng)理工作，所以經(jīng)理人知道如何激勵是特別重要的。美國一家咨詢公司總結(jié)出來八個提高績效的方法，其中的六個方法跟激勵是直接相關(guān)的，比如收到客觀公正、一針見血的反饋；告訴員工你做得真的很棒；給員工一個挑戰(zhàn)性的工作，讓他承擔(dān)風(fēng)險；讓員工做最擅長的事情；做一個員工激勵計劃，等等。
那么經(jīng)理如何激勵員工呢？最起碼要真的花時間和精力去了解手下的人，知道他的所好、所憂、所需。當(dāng)然這些都基于你對他們發(fā)自內(nèi)心的關(guān)心、尊重、甚至欣賞。
張建國：那么人力資源部門在員工激勵中可以做些什么？又如何發(fā)揮作用呢？
汪寧紅：人力資源要做的工作太多了，首先對于我們重點(diǎn)關(guān)注的那些經(jīng)理們，我們隨時一對一地給他們做性格測試，讓他們了解自己，我們也增進(jìn)對他們的了解。在不同階段的職業(yè)需求是什么樣的，激勵他們的因素是什么樣的，隨著年齡的變化，會有什么改變等等。這樣就可以為他們制定個性化的激勵方案。
其次，對于我們的優(yōu)秀骨干人才，每個人都有培養(yǎng)計劃，他的直線經(jīng)理會跟他們一起做，有時直線經(jīng)理經(jīng)常一到業(yè)務(wù)忙的時候，就顧不上做了，于是我們HR便幫他們一起做。對他們的培養(yǎng)計劃有一部分是屬于工作性質(zhì)的，比如說安排做總經(jīng)理的助理或者叫"影子"，有一部分是屬于培訓(xùn)方面的，所以他們往往更容易依賴于人力資源部。我本人是屬于前方人力資源，是跟業(yè)務(wù)集團(tuán)在一起工作的，業(yè)務(wù)集團(tuán)所有的需求不管是有關(guān)招聘的、培訓(xùn)的、還是考核的都會去找我，我們?nèi)肆Y源在經(jīng)理和員工之間是一種橋梁的作用。
彭劍鋒：經(jīng)理人要承擔(dān)激勵員工的責(zé)任，這是所有教科書都談到的，其實(shí)經(jīng)理人的核心能力是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是懂得如何激勵你的員工，如何關(guān)心你的員工，如何跟員工做他的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，以及他個人的行動計劃，而且是要做三到五年。而這一點(diǎn)在國內(nèi)很多管理者都沒有這種意識，往往管理人員就只是業(yè)務(wù)高手，身先士卒可以，帶隊(duì)伍卻不一定行。而真正的職業(yè)經(jīng)理人必須承擔(dān)對員工激勵的首要責(zé)任，這就像職業(yè)選手跟業(yè)余選手的區(qū)別。
另外一個方面，就是人力資源部，其實(shí)你們是在幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去對員工實(shí)施有效的激勵。一方面從專業(yè)上幫助他們提升能力，包括培訓(xùn)。另一方面是在他們無暇顧及員工發(fā)展時，幫助他們了解員工，跟員工進(jìn)行深度溝通。
我覺得這幾點(diǎn)都是很有意義的，對國內(nèi)企業(yè)很有價值。
張建國：員工激勵是一個很大的話題，時間關(guān)系，這次我們只探討了冰山一角，今后將在其他欄目與大家交流更深層次的激勵之道。
后記
惠普穩(wěn)定且全面的薪酬福利無疑是有吸引力和競爭力的，然而也正如汪寧紅女士所言，大家更為看重的是一個個性化的發(fā)展機(jī)會，一種融洽和諧的氛圍，一個以人為本的體制，一個自我實(shí)現(xiàn)的舞臺，同時在這個大環(huán)境下，惠普更會根據(jù)每個人的不同特點(diǎn)制定個性化、針對性的激勵措施。這才是惠普真正的激勵之道。
鏈接:
惠普之道以人為本
招聘：成熟務(wù)實(shí)
就要三類人才
惠普把人才分為三類：專業(yè)人才、管理人才、領(lǐng)導(dǎo)人才。這三類人才差別在哪里？領(lǐng)導(dǎo)人才最重要的是決定做哪些事情，素質(zhì)要求上側(cè)重于決策能力；管理人才最重要的是把事情做對、做好，素質(zhì)要求上側(cè)重于執(zhí)行能力；專業(yè)人才最重要的則是解決具體問題，就是要求具有較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)。這三類人才都是公司發(fā)展不可或缺的?；萜站褪峭ㄟ^這樣看似簡單，實(shí)則蘊(yùn)含獨(dú)到人力資源理念見解的分類方式尋找和配置人力資源。
在選拔人才上，惠普非常重視企業(yè)的價值觀，越是高層的經(jīng)理，他的價值觀跟惠普價值觀是否一致，在很大程度上決定了他是否能夠獲得升遷。
讓面試"技巧"走開
為了準(zhǔn)確了解應(yīng)聘者平常的真實(shí)情況，惠普在面試時希望盡量過濾掉應(yīng)聘者專門為面試準(zhǔn)備的技巧。例如，有時會問一些應(yīng)聘者意想不到的問題，有時要求應(yīng)聘者回答一些技術(shù)、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)等方面非常細(xì)節(jié)的問題，有時通過情景模擬等來過濾那些所謂的技巧。
面試通常由三個不同的經(jīng)理共同進(jìn)行，然后再由上一級經(jīng)理進(jìn)行復(fù)試，以避免招聘過程中個人看法的不同所造成的失誤。面試中，人力資源部門主要是評估應(yīng)聘者的基本素質(zhì)、價值觀是否與惠普的企業(yè)文化相適應(yīng)，應(yīng)聘者專業(yè)知識與技術(shù)能力的評估則由用人部門負(fù)責(zé)人來實(shí)施。
培訓(xùn)：從戰(zhàn)略到產(chǎn)業(yè)
全球一體化
惠普的教育培訓(xùn)系統(tǒng)連接著全球培訓(xùn)管理系統(tǒng)并根據(jù)公司的核心精神不斷地改進(jìn)課程。比如，新惠普更加鼓勵創(chuàng)造精神，就在全球統(tǒng)一的新員工培訓(xùn)中增加了一項(xiàng)內(nèi)容，讓大家在心理上承受一次突破極限的刺激。全球一體化的教育培訓(xùn)系統(tǒng)保證了惠普這樣的巨型跨國公司能夠上下同心、步調(diào)一致。
從自我展現(xiàn)開始
邁入惠普第一步：從自我展現(xiàn)開始
新員工通過網(wǎng)上的電子學(xué)習(xí)工具，對整個惠普公司的業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等有一個比較全面的了解。此外，人力資源部還會為新員工提供一個為期3天的培訓(xùn)，其中有一天是拓展訓(xùn)練，通過訓(xùn)練讓新員工領(lǐng)悟到什么是惠普之道，什么是惠普的企業(yè)文化和價值觀。
新員工在一年以內(nèi)還要參加多項(xiàng)培訓(xùn)。表達(dá)展現(xiàn)能力是惠普非常重視的一項(xiàng)基本技能，每位員工都要參加表達(dá)與演講培訓(xùn)。培訓(xùn)其實(shí)并不復(fù)雜，出一個題目，準(zhǔn)備5分鐘然后上臺演講，并且把它錄下來放給大家看，一起點(diǎn)評什么地方做得好，什么地方做得不好。這種現(xiàn)學(xué)現(xiàn)練的培訓(xùn)方式，保證了良好的培訓(xùn)效果。重視員工的表達(dá)展現(xiàn)能力、鼓勵員工表達(dá)展現(xiàn)自己是惠普重視個人的企業(yè)文化一個很好的說明。
"四兩撥千斤"
很難想象，為中國惠普1100多名員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部只有區(qū)區(qū)4個人，教育培訓(xùn)部真正發(fā)揮了"四兩撥千斤"的作用。教育培訓(xùn)部除了通用的培訓(xùn)項(xiàng)目，還主動地向業(yè)務(wù)部門提出戰(zhàn)略規(guī)劃，并提供相關(guān)的課程，各個業(yè)務(wù)部門的特殊需求占據(jù)惠普教育培訓(xùn)部門50%的工作量。培訓(xùn)部門曾經(jīng)按照客戶培訓(xùn)服務(wù)部要求，給華為、郵政總局、建設(shè)銀行等很多客戶和代理商講過惠普公司的績效考核系統(tǒng)。
惠普公司90%的培訓(xùn)課程是由自己的經(jīng)理們來講的，而且對經(jīng)理們也不計報酬，授課情況還與經(jīng)理們的提升直接掛鉤?；萜展驹趩T工培訓(xùn)方面花的錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國公司每人每年1000美元的平均水平（美國培訓(xùn)發(fā)展協(xié)會（ASTD）調(diào)查數(shù)據(jù)）。在惠普把培訓(xùn)作為一項(xiàng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來實(shí)施的背景下，教育培訓(xùn)部能夠發(fā)揮"四兩撥千斤"的作用就是水到渠成的事了。
新的利潤增長點(diǎn)
中國惠普設(shè)立了惠普商學(xué)院、惠普IT管理學(xué)院、惠普軟件工程學(xué)院3家專職培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，其中最突出的就是惠普商學(xué)院。
惠普商學(xué)院成立于2001年1月，專業(yè)從事商業(yè)管理培訓(xùn)及個人職業(yè)技能培養(yǎng)。講師絕大多數(shù)是中國惠普有限公司的高層管理者及一線經(jīng)理人，從總裁孫振耀先生開始，包括幾位副總裁及大批高層經(jīng)理都是商學(xué)院的授權(quán)講師。他們在惠普長期的工作實(shí)踐中積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和個人管理心得，在授課過程中，第一時間能將這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)、個案與學(xué)員直接交流，使學(xué)員獲得了傳統(tǒng)高校學(xué)院所沒有的"第一手"資料與"實(shí)戰(zhàn)"借鑒。
隨著業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，商學(xué)院已越來越成為惠普與客戶、合作伙伴之間無形的溝通紐帶，并通過對社會的開放，為企業(yè)直接創(chuàng)造利潤。
激勵無處不在
從尊重員工的能力開始
惠普認(rèn)為尊重人才不是做給外面的人看的，而是要讓企業(yè)內(nèi)部員工感受到；員工無所謂好，也無所謂壞，只是員工在不同領(lǐng)域或不同位置上表現(xiàn)有優(yōu)劣區(qū)別。尊重人才就要給不同能力傾向的員工選擇一個合適的崗位，使員工的能力和志向、興趣與崗位相匹配，員工才可能創(chuàng)造出最佳業(yè)績。
個性化匹配職業(yè)發(fā)展
惠普公司用六種測試工具讓員工進(jìn)行個人特點(diǎn)的自我評估，并將評估結(jié)論結(jié)合員工工作環(huán)境，制定出每位員工的發(fā)展計劃。這些工具包括：
讓員工撰寫自傳，以了解員工的個人背景。自傳包括接觸過的人、居住的地方和生活中發(fā)生的事、以往的工作轉(zhuǎn)換及未來計劃等。
志趣考察。包括員工愿從事的職業(yè)、喜歡的課程、喜歡與哪種類型的人交往。
價值觀研究。了解員工在理論、經(jīng)濟(jì)、審美、社會、政治和宗教信仰方面的價值觀。
24小時日記。要求員工記錄一個工作日和一個非工作日的活動，以進(jìn)行側(cè)面了解。
與兩個重要人物面談。讓員工與朋友、配偶、同事和親屬談自己的想法，并電話錄音。
生活方式描述。員工用語言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
對于員工的自我評估，部門經(jīng)理逐一進(jìn)行進(jìn)一步的了解，在此基礎(chǔ)上再總結(jié)出員工目前的任職情況。當(dāng)公司對未來需要的預(yù)測結(jié)果與某員工所定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相符時，部門經(jīng)理可幫助該員工繪制出在公司內(nèi)的發(fā)展升遷路徑圖，標(biāo)明每一升遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。在實(shí)施過程中，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展，并對其提供盡可能的幫助與支持。
鼓勵按時退休
由于惠普給與員工的待遇和公司氛圍都非常有吸引力，一輩子只為這一家公司服務(wù)過的員工大有人在，很多人即使到了退休年齡仍對惠普戀戀不舍。因此，惠普制定了一項(xiàng)很有意思的退休制度，如果員工在60歲時退休，除了退休費(fèi)，還可以拿到一筆額外的獎金；但如果多工作一年，獎金就會少掉10％，到65歲，這筆獎金就取消了。這項(xiàng)政策主要是鼓勵惠普的高級主管及時地退休，為優(yōu)秀的年輕人提供更多的機(jī)會，以保持公司的活力和創(chuàng)造力。
全球企業(yè)文化的典范
抓住人心的文化
一位西方記者在采訪惠普創(chuàng)始人之一休利特（Bill Hewlett）時問："你這一生有沒有最值得回憶的一件事？"休利特回答說："我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司是以高科技、高質(zhì)量、好的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化能繼續(xù)延續(xù)，這家公司的生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象。"
核心競爭能力
惠普能夠基業(yè)長青，主要在于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在這一年，休利特和帕卡德確立了一系列的公司宗旨和價值觀。最初的宗旨共有6個(利潤、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù))，其基本核心是"客戶第一、重視個人、爭取利潤"。這些宗旨后來經(jīng)過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實(shí)施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為"惠普之道"的惠普文化?；萜瘴幕プ×巳诵?，讓這種文化在不知不覺之中成為惠普管理的特色，也是這么多年來惠普能夠不斷超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心競爭能力。
持之以恒的以人為本
持之以恒奉行以人為本的惠普之道對員工的管理理念與管理模式是以促進(jìn)員工自身自由、全面發(fā)展為根本目的。具體有：
彈性工作時間
惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)是靈活的上班時間。惠普公司的員工可以早晨很早來上班，也可以上午9點(diǎn)來上班，干完了規(guī)定的工時后離去。這樣做是為了讓員工能按自己個人生活需要來調(diào)整工作時間，體現(xiàn)了公司對員工的充分信任。
不計前"棄"
容忍個人的不同需要是惠普公司以人為本的另一個要素。例如許多公司規(guī)定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。多年來，惠普也有一些人因?yàn)楦鞣N原因離開惠普公司。但是惠普始終認(rèn)為，只要他們沒有為直接的競爭對手工作，只要他們有良好的工作表現(xiàn)，就歡迎他們回來。因?yàn)檫@些員工了解公司，不需要再培訓(xùn)，而且通常由于有了這種經(jīng)歷，他們回來后，會更愉快、更勤奮。
曾任中國惠普公司首席知識官（CKO）的高建華，有過三進(jìn)三出惠普的經(jīng)歷。其中一次是被獵頭挖到蘋果公司。在去蘋果之前，當(dāng)時的惠普公司老總請他吃飯，席間高建華還說了很多對公司老總的看法，老總不但沒介意，反而對他說："你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒啥，如果有朝一日你想回來的話，我給你一個最后的工作機(jī)會（OFFER），隨時隨地你只要打一個電話，馬上就可以回來。"
這種不計前"棄"不是任何公司都能理解和做得到的，用"惠普之道"來解釋就很容易理解，不危害公司利益的前提下，絕對尊重員工的選擇，員工自我實(shí)現(xiàn)的行動理所應(yīng)當(dāng)受到保護(hù)和支持。
寓文化于工作環(huán)境
良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工的健康，使他們即使在較大的壓力下也能保持工作與健康的平衡。所以惠普倡導(dǎo)"以人為本"的辦公設(shè)計理念，成立專門的"環(huán)境安全與健康工作小組"，對辦公環(huán)境是否符合"人性化"和"健康"原則進(jìn)行嚴(yán)格核查?；萜者€在每天的上下午都設(shè)立專門的休息時間，員工們可以播放輕松音樂調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房或按摩椅"釋放自己"。
惠普之道的發(fā)展創(chuàng)新
"惠普之道"是卓越的經(jīng)營管理和以人為本管理方式的完美結(jié)合，它為惠普帶來了業(yè)績和聲譽(yù)的雙豐收。
1999年，面對市場環(huán)境的變化，在秉承"惠普之道"核心價值觀的基礎(chǔ)上，HP更加強(qiáng)調(diào)注重客戶及市場、速度及彈性、團(tuán)隊(duì)及協(xié)作精神以及有意義的創(chuàng)新。2002年在與康柏合并后，HP吸收了兩家企業(yè)文化中各自的優(yōu)勢和長處，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)對個人的尊重與信任、追求卓越的成就與貢獻(xiàn)、謹(jǐn)守誠信經(jīng)營原則、團(tuán)隊(duì)合作和鼓勵創(chuàng)新等核心價值，進(jìn)一步為"惠普之道"發(fā)展出最新的內(nèi)容--領(lǐng)導(dǎo)力框架，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與成長戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式、企業(yè)文化與行為準(zhǔn)則、以及成效和薪酬政策等四個方面的動態(tài)配合。
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