目標(biāo)管理是一種參與式、民主式并自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織績效的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系作為挽留激勵(lì)員工的重要手段之一，企業(yè)要運(yùn)用好這一工具。
目標(biāo)管理的參與原則
目標(biāo)管理是一種參與式、民主式并自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為基礎(chǔ)，以個(gè)人為中心，通過自尋問題、自我定位、自定目標(biāo)、自我管理實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與團(tuán)隊(duì)價(jià)值。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)由管理者和下屬共同確定目標(biāo)和建立目標(biāo)體系，目標(biāo)是上下級(jí)人員共同協(xié)商研究的結(jié)晶，下屬不再只是被動(dòng)地服從與執(zhí)行，在平等、尊重、信賴和支持的關(guān)系下，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)做出自覺自愿的承諾，這不僅能使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更符合實(shí)際、更具有可行性，而且能激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性，能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值，享受工作的滿足感和成就感。
制定目標(biāo)的六個(gè)步驟
目標(biāo)制定是目標(biāo)績效管理的第一步，也是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。因此，目標(biāo)制定過程中應(yīng)遵循前文所述的SMART原則和以下六個(gè)步驟：（1）理解并向下屬傳達(dá)公司的整體愿景、規(guī)劃和目標(biāo)；（2）在上下溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，尋找問題，制定符合SMART原則的部門與個(gè)人目標(biāo)；（3）審核個(gè)人、團(tuán)隊(duì)與公司目標(biāo)之間是否一致；（4）評(píng)估目標(biāo)實(shí)施過程中可能存在的問題并制定相應(yīng)對(duì)策；（5）明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源、技能和權(quán)力，并就此確認(rèn)；（6）制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃。目標(biāo)管理并不是將決定付諸實(shí)施的程序，而是有體系地使問題明確，并深思和決定。它是確認(rèn)問題、防止問題的方法和手段，并不是在規(guī)定表格內(nèi)填上答案，所謂目標(biāo)管理就是成果本身。
——彼得·德魯克關(guān)鍵績效目標(biāo)績效管理是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，所以，管理者必須和員工共同分享公司的目標(biāo)，然后將公司的目標(biāo)分解到部門，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標(biāo)。具體地講，每個(gè)員工都應(yīng)該擁有一份個(gè)性化的關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）。
KPI是"Key Performance Index"的英文縮寫，它的中文意思是"關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)".根據(jù)管理中的"二八原理"，KPI強(qiáng)調(diào)管理者必須能夠識(shí)別團(tuán)隊(duì)與下屬最重要、最關(guān)鍵的2～6項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)，并根據(jù)公司的總體目標(biāo)定出團(tuán)隊(duì)與成員的績效標(biāo)準(zhǔn)。提取KPI可從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)說明書、平衡計(jì)分卡、工作觀察與問題出現(xiàn)等方面獲得。
案例 諾基亞的個(gè)人目標(biāo)管理
在諾基亞公司，個(gè)人目標(biāo)管理也被簡稱為"投資人力資源"（Investment in People ，IIP），包括四部分內(nèi)容：
（1）個(gè)人主要目標(biāo)和完成目標(biāo)的主要行動(dòng)計(jì)劃。為了抓住重點(diǎn)、切實(shí)可行，個(gè)人目標(biāo)最多為五個(gè)指標(biāo)。員工首先對(duì)下一期目標(biāo)提出自己的意見和計(jì)劃，之后，部門主管與員工溝通公司和部門對(duì)員工的期望，以及下一步工作的重點(diǎn)和改進(jìn)方向。最后，在上下充分討論溝通、員工認(rèn)可的基礎(chǔ)上達(dá)成一致并形成績效承諾記錄。這個(gè)過程被稱為"了解情況，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，灌輸公司戰(zhàn)略意識(shí)".
（2）員工業(yè)績評(píng)價(jià)。每半年對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行一次評(píng)估。
（3）員工技能評(píng)估。在業(yè)績評(píng)價(jià)的同時(shí)，對(duì)員工的知識(shí)、技能、態(tài)度現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，并找出與績效完成所需能力、理想期望能力之間的差距。
（4）員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)前三個(gè)方面的資料和觀察，與員工一起討論職業(yè)生涯規(guī)劃與近期的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，制定諸如培訓(xùn)、教練、輪崗等改善措施計(jì)劃，并明確員工個(gè)人發(fā)展中員工與主管、公司各自應(yīng)負(fù)的責(zé)任。
這個(gè)IIP表格四部分的填制過程是下屬與主管一起完成的，這其實(shí)也是一次深入探討業(yè)務(wù)目標(biāo)和個(gè)人成長的過程，因此稱它為"對(duì)人的投資"是十分恰當(dāng)?shù)摹＿@種投資的確給諾基亞公司及其員工帶來了巨大的回報(bào)和價(jià)值。
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