我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀與未來
——談績效管理在我國企業(yè)的應(yīng)用
題記：本文的十二個問題是《首席人才官》的采訪稿，簡要勾勒了績效管理在我國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展方向，其中部分觀點發(fā)表在《首席人才官》2008年第11期雜志上。
問題一：中國企業(yè)目前在引入績效管理體系方面做的如何？
我在企業(yè)從業(yè)績效管理工作6年，從事管理咨詢3年，從我的觀察來看，目前中國企業(yè)在引入績效管理方面的工作現(xiàn)狀可以用7個字形容：認(rèn)認(rèn)真真走形式。
所謂認(rèn)認(rèn)真真是指我國的企業(yè)在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認(rèn)真對待，因為要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會欠賬，就可能被老總耳提面命，因此，誰也不愿意在大家面前出丑。所有的管理者都會認(rèn)真地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠(yuǎn)近的嫌疑，通常管理者給下屬的分?jǐn)?shù)都會比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應(yīng)”。這樣的考核“成果”不宜用作薪酬和晉升的依據(jù)。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結(jié)局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復(fù)平靜，我國企業(yè)的考核大致都不會超出這樣的境界。
值得一提的是，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資的老板，越來越頭疼發(fā)錢的事情，因為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來越?jīng)]有精力和耐心親自提一袋現(xiàn)金去給每個員工發(fā)獎金。
于是，這些企業(yè)開始尋求外力的幫助，請咨詢公司介入，幫助企業(yè)建立績效管理體系，從我的觀察看，這些企業(yè)在考核方面開始走向規(guī)范化，考核目的更加明晰，幫助企業(yè)改善績效的定位越來越明晰，在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題，考核程序更加正規(guī)，考核前的培訓(xùn)以及考核后的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉(zhuǎn)變。
當(dāng)然，由于我國民營企業(yè)的職業(yè)化程度比較低，企業(yè)管理者的素養(yǎng)可提升的空間還比較大，因此，在民營企業(yè)，績效考核也只是呈現(xiàn)出績效管理的一些特征，真正做到績效管理，恐怕還有很長的路要走。
問題二：績效管理在中國有沒有一個演變或變革的過程？
這個問題，學(xué)術(shù)界沒有定論，沒有一個明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為，績效管理總體的趨勢是從績效考核向績效管理轉(zhuǎn)變，從事后打分到事前計劃轉(zhuǎn)變，從單純以發(fā)放工資為目的短期行為到致力于幫助員工改善績效轉(zhuǎn)變。
問題三：企業(yè)實施績效管理的真正目的應(yīng)該是什么？它能帶給企業(yè)哪些方面的幫助？
我的觀點，績效管理只有一個目的，就是幫助員工改善績效，進而提升企業(yè)的績效。在這個大前提的基礎(chǔ)上，它可以給企業(yè)帶來以下幾個方面的改變：
1、幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標(biāo)。通常企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都比較宏大，描述得比較寬泛，不容易理解和執(zhí)行，有人形容企業(yè)的戰(zhàn)略說，“三萬英尺的高度”，也就是說，戰(zhàn)略目標(biāo)離現(xiàn)實有比較遠(yuǎn)的距離，和員工工作之間的聯(lián)系不好界定，因此，企業(yè)要通過實施績效管理，把戰(zhàn)略目標(biāo)從三萬英尺的高度落實到員工可具體實施的工作目標(biāo)，所采用的方法就是目標(biāo)分解，逐級分解，層層落實。
2、幫助企業(yè)有效規(guī)避法律風(fēng)險。特別是在勞動合同法實施的大背景下，這一個作用體現(xiàn)得尤為突出。很多企業(yè)習(xí)慣了粗放式的管理模式，在裁員或開除員工等方面做得比較簡單，甚至很隨意。當(dāng)員工起訴到仲裁機構(gòu)，需要企業(yè)提供相關(guān)證據(jù)的時候，企業(yè)經(jīng)常拿不出證據(jù)，最多只能提供一些考勤、工資發(fā)放等基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，而對于員工的表現(xiàn)，以及針對員工的表現(xiàn)企業(yè)做出的幫助行動等事實依據(jù)，往往很難提供，這就使得企業(yè)在勞動仲裁中處于被動的狀態(tài)。而實施了績效管理，企業(yè)可以形成績效溝通記錄、績效考核記錄、績效改善記錄，這些記錄的保存為企業(yè)在法律行為中保護自己提供了有力的支持。
3、幫助管理者提升管理水平。實際上，績效管理有比較完善的流程、工具和方法，通過實施績效管理，可以幫助管理者有效規(guī)劃工作，幫助管理者建立和下屬的合作伙伴關(guān)系，幫助管理者提升和下屬溝通的技能，全面提升管理者的素質(zhì)和水平。
4、幫助企業(yè)建立規(guī)范化的數(shù)據(jù)收集體系。績效考核對數(shù)據(jù)的要求比較嚴(yán)格，因為事實才是考核的唯一依據(jù)，建立了績效管理體系的企業(yè)，在數(shù)據(jù)收集和分析方面會有比較大的提升，以前沒有的數(shù)據(jù)將被建立起來，以前不規(guī)范的數(shù)據(jù)將被規(guī)范起來，以前沒有分析的數(shù)據(jù)將被分析，這樣一來，企業(yè)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理方面將有很大的提升。
5、幫助人力資源部成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。通常，企業(yè)人力資源部門經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門視為官僚，認(rèn)為他們只是制造一些不知所謂，沒有任何效果的表格，給業(yè)務(wù)部門增加麻煩，制造混亂。
而實施了績效管理，這種狀況將很大程度上得到改變，因為，績效管理系統(tǒng)要求人力資源部門必須懂公司的產(chǎn)品和運作，只有懂了業(yè)務(wù)部門的工作，人力資源部在組織績效管理系統(tǒng)實施的時候才不會說外行話，才會和業(yè)務(wù)部門建立起來公平的溝通平臺，才能保證所制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是符合企業(yè)發(fā)展，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有幫助的。
6、幫助管理者和員工成為合作伙伴。以前，管理者和員工之間的界限是比較明顯的，管理者是管理者，員工是員工，二者之間是管理和被管理、監(jiān)督和被監(jiān)督的關(guān)系，而實施了績效管理，管理者和員工之間的關(guān)系將明顯改變，管理者和員工將成為績效合作伙伴，因為管理者的績效指標(biāo)將被員工分解，員工做得好壞，直接關(guān)系到管理者的利益，同時，管理者也將被要求對員工進行輔導(dǎo)和幫助，幫助員工改善績效。
7、使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致。中松一郎的目標(biāo)一致理論認(rèn)為，員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)越趨近，員工的潛能越能得到發(fā)揮，績效管理就是幫助員工與企業(yè)目標(biāo)一致最有效的工具。
問題四：績效管理在西方企業(yè)中是怎么實施的？二者相比，中國企業(yè)在績效管理方面的差距是什么？
西方企業(yè)中，績效管理發(fā)展得已經(jīng)比較完善，在摩托羅拉，績效管理一年為一個周期，前三個月用于確定績效目標(biāo)，中間兩個季度用于幫助員工完成目標(biāo)，最后一個季度是考核和改善階段，主要是幫助員工分析過去一個周期的考核結(jié)果，找出員工存在的不足，并幫助員工制訂績效改善計劃。在諾基亞，也是一年一個考核周期，中間會在6月份和12月份有兩次高質(zhì)量的面談，目的是幫助員工改善績效，諾基亞把它稱為投資于人的計劃。
與西方企業(yè)相比，由于我國企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱，管理者的職業(yè)化程度比較低，因此，我們還做不到一年考核一次績效，通常一個季度為一個周期，有的企業(yè)甚至做到了一個月為一個周期，這也是與我國企業(yè)的特點有關(guān)系，時間太長了，管理者無法對員工做出有效的衡量。因此，我國企業(yè)在實施績效管理方面，還有很長的路要走。
問題五：企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略管理二者間應(yīng)當(dāng)怎么聯(lián)系？
我有一個比喻，如果說戰(zhàn)略目標(biāo)是一座金礦，績效管理就是挖金人，一點一點把這座金礦開采出來。因此，我認(rèn)為績效管理與戰(zhàn)略管理密不可分，績效管理是幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略的目標(biāo)的工具，戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過績效管理層層分解并落實到具體的崗位。
問題六：企業(yè)文化對績效有什么影響？
績效管理的實施需要相應(yīng)的企業(yè)文化支撐，只有好的績效管理體系并不能保證其得到有效的時候，績效管理體系的設(shè)計只是在平臺建設(shè)方面發(fā)揮作用，而這個平臺能否有效運轉(zhuǎn)，還需要文化的支持。因此我們在推行績效管理的時候，需要為公司的企業(yè)文化增加一個績效文化要素，幫助企業(yè)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，以此支持績效管理系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)。
問題七：通常情況下，企業(yè)在實施績效管理過程中可能遇到哪些困難？該怎么應(yīng)對？
比較常見的難題有四個方面：
1、高層支持缺乏力度。績效管理是企業(yè)的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而實際情況，企業(yè)老總對績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭，一是剛建立績效管理系統(tǒng)的時候，老總會表現(xiàn)出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦建立起來了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的；另外一個階段就是考核的時候，這時候，老總想要看結(jié)果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執(zhí)行者——直線經(jīng)理人，施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責(zé)和誤解。
2、中層干部執(zhí)行變形。中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策和戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，向下對員工的績效改善負(fù)責(zé)，而往往中層干部認(rèn)識不到這一點，他們偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核，其實應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的工作是為人力資源部打工。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，因為表格的本身不會幫助員工改善績效。
3、績效管理的過程被忽略。實際上，對于績效目標(biāo)來說，過程管理的管理和監(jiān)控是相當(dāng)重要的，因為缺失了過程的控制，只是在績效周期末的時候，大家才關(guān)注績效，才打分，原本很好的改進機會已經(jīng)錯過了，原本可以避免的問題已經(jīng)出現(xiàn)了，這時候采取補救，就是秋后算賬了。
因此，績效管理要求管理者在過程當(dāng)中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應(yīng)的資源，幫助員工達(dá)成目標(biāo)。但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實在是太少了，很少有人關(guān)注過程的管理，可以說，績效管理的過程是缺失的，這是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因所在。
4、績效反饋面談走形式。績效考核不是打一個分就結(jié)束了，而是應(yīng)該通過正式的面談的形式把考核的結(jié)果通知員工，并與員工一起分析績效不足的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。我國企業(yè)在這個方面的工作還有提升，通常面談都走形式了，要么只是簡單告知一個結(jié)果，讓員工簽字，要么轉(zhuǎn)變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績效不足，更不會幫助員工制定改善計劃。
問題八：談?wù)勀銓冃Ч芾砉ぞ叩目捶ǎ?/span>
績效管理工作很多，尺度評價法、比較法、目標(biāo)管理法等。我傾向于認(rèn)為大家不要去研究目標(biāo)管理法以外的工具，因為目標(biāo)管理是最流行、最實用、最綜合的工具，其他工作看多了反而影響自己的判斷，把目標(biāo)管理法研究透了，就夠用了。
在目標(biāo)管理法里，又有BSC（平衡計分卡）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），我傾向于把BSC當(dāng)作目標(biāo)分解的工具，與KPI結(jié)合使用，這樣就把戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理有效地結(jié)合起來了。具體的應(yīng)用方式還有很多，這里不做探討。
問題九：在績效管理過程中，人的問題重要還是流程體系更重要？
對于這二者之間的關(guān)系，我認(rèn)為人是最重要的。我曾在回應(yīng)《績效主義毀了索尼》的文章《績效之痛，其實是人之痛》中提到，績效管理之所以沒有得到有效的實施的原因在于人沒有到位，主要包括三類人，一是企業(yè)老總，前面講了，企業(yè)老總的定位是支持和推動，在體系建設(shè)初期支持人力資源部制定合適的方案，在方案實施期間，推動績效管理體系向深入開展。但是，一般企業(yè)，在績效管理實施之后，老總就退到了人力資源部的身后，只是對人力資源部做指示，而不是對直線管理者作指示，使得直線管理者認(rèn)為所謂績效管理是給人力資源部打工，造成他們消極對待。
二是績效專員或者績效經(jīng)理，績效管理是個專業(yè)的工作，必須設(shè)立專門的崗位甚至專門的部門，崗位任職者必須是專業(yè)人士，對績效管理的理論和實施必須經(jīng)驗豐富，才能保證其在實施過程中，不變形。但是，我國企業(yè)的績效管理的專業(yè)性地位還沒有建立起來，很多企業(yè)的從業(yè)者既不專業(yè)，也沒有很好的意愿，導(dǎo)致績效管理成為被動的工作，老總撥一撥，就動一動，不撥，就等待，比較被動。
三是直線管理者，前面講了，他們是執(zhí)行者，但是他們在思想上和技能上都都沒有轉(zhuǎn)變和提升，因此，被動應(yīng)付，敷衍了事，只做最簡單的填表打分工作，導(dǎo)致績效管理流于形式。
當(dāng)然，作為流程體系也是很重要的，因為，你的流程體系設(shè)計的是否完善決定了管理者的活動空間，如果你只設(shè)計了兩個環(huán)節(jié)，一個是填表，一個是打分，那么管理者只能在這個空間里活動。而如果你設(shè)計了績效計劃制定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核與反饋、績效診斷與提高，那么管理者的活動空間就大多了。因此，人是決定性因素，但流程體系建設(shè)也非常重要，要走專業(yè)化的道理，設(shè)計完善的流程，同時賦予管理者相應(yīng)的職責(zé)，幫助他們走向績效管理的軌道，成為高效的管理者。
問題十：在績效管理體系中，哪些因素是具有決定、積極作用的？（如高管層的支持、員工配合等）
這個問題前面已經(jīng)提到了，高層的支持、推動，中層干部的高效執(zhí)行以及體系的完善都是具有決定性起積極作用的因素。
問題十一：在實施過程中，人力資源部和各業(yè)務(wù)部門間如何配合？
關(guān)于這個問題，我前幾天給幾個朋友做過咨詢，把我的思考和大家分享一下：一個網(wǎng)友聊天訴說苦衷，說她在某國企做績效專員，現(xiàn)在感到很沮喪，很困惑的一個問題是如何做得更加專業(yè)？我說，你做了7年的HR，已經(jīng)是很專業(yè)，很資深了，但她不認(rèn)同，繼續(xù)說，自己的工作做得很膚淺，企業(yè)上下搞形式，副總不配合，自己的壓力很大，如何使自己更加專業(yè)，為公司提供更大的價值，憑自己的本事吃飯，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)賞飯吃。
看得出，她的苦惱在于在自己的工作到底價值如何？到底有沒有價值？沒有人給他一個正面的反饋，平時所能得到的也許只是部門負(fù)責(zé)人和副總的不配合，甚至冷臉。
這個問題怎么解決呢？我只有告訴他，不要光自己悶在屋里搞指標(biāo)，要走出去，去了解公司的業(yè)務(wù)，去和部門的負(fù)責(zé)人溝通，了解他們的工作和想法，不僅要成為專業(yè)工具和思想的專家，也要成為公司業(yè)務(wù)的專家，只有深入到的公司的經(jīng)營當(dāng)中去，才能慢慢得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同，才不會成為“討厭的官僚”，把績效管理做成一個項目，讓所有的管理者都動起來，參與進來，這樣才能發(fā)揮專業(yè)人士的影響力，可是，要做到這一點又何其難??？
在我國的企業(yè)當(dāng)中，有這種困惑的人應(yīng)該很多，我猜測，最終他們有三條道路可以選擇：一是走出去，找一家咨詢公司，成為專業(yè)咨詢顧問，解放自己，釋放自己；二是請進來，說服老板，請咨詢公司運作咨詢項目，借助外力推動績效工作開展，借此成為內(nèi)部專業(yè)人士，在咨詢的基礎(chǔ)提升專業(yè)價值；第三種就是接受現(xiàn)狀，繼續(xù)堅持，用比較長的時間和比較大的耐心轉(zhuǎn)變管理者的觀念，提升績效管理水平。
另外一個網(wǎng)友的問題是，老板認(rèn)為人力資源部門不懂生產(chǎn)，所以由總工辦計劃部門負(fù)責(zé)考核，這又導(dǎo)致很多問題，上下都很累。又是一個人力資源部參與公司經(jīng)營的問題，因為人力資源部不懂生產(chǎn)就取消人力資源部組織績效工作的權(quán)力，這個做法未免有點過激。
的確，人力資源部相對于業(yè)務(wù)部門來說，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營參與的比較少，可是，這并不代表人力資源部永遠(yuǎn)不懂業(yè)務(wù)，正是因為我們以前的人事工作的特點，人力資源部門沒有參與到業(yè)務(wù)當(dāng)中來，而績效管理恰恰是人力資源部參與公司經(jīng)營管理的最恰契機，為什么不給人力資源部門這個機會，同時賦予相應(yīng)的了解公司業(yè)務(wù)的責(zé)任，讓人力資源部既是專業(yè)的部門又是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴？
從這一點看來，人力資源部門如何參與到公司的業(yè)務(wù)當(dāng)中應(yīng)該是一個值得探討的話題。
我的觀點，人力資源部要和業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績效管理的平臺，幫助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變績效管理觀念，提升績效管理技能，成為績效管理高手。同時，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個專業(yè)平臺，把部門的績效管理做起來。
問題十二：最后，認(rèn)為中國企業(yè)實施績效管理最大的困難和出現(xiàn)的問題是什么？
最大的困難是管理者觀念的轉(zhuǎn)變和管理者職業(yè)化素養(yǎng)的提升。做任何一項工作，思想的轉(zhuǎn)變是第一位，績效管理尤其如此，管理者必須轉(zhuǎn)變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴癥”，從績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系以及績效管理幫助員工改善績效的角度重新認(rèn)識績效管理的問題，轉(zhuǎn)變觀念，并熱愛績效管理，把績效管理當(dāng)作自己提升管理水平的平臺，這樣，我們的績效管理才能向前發(fā)展！
