對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來講，改革開放以來的三十年我們接觸到了非常多的理論，從40年代的人際關(guān)系理論、50年代德魯克提出的目標(biāo)管理、60年代的分權(quán)化管理、70年代的戰(zhàn)略管理、80年代的企業(yè)文化、90年代的電子商務(wù)一直到21世紀(jì)的管理創(chuàng)新理論。不論哪一個(gè)時(shí)代，所有這些管理的理論都對(duì)我們的管理實(shí)踐產(chǎn)生了巨大的影響。中國(guó)企業(yè)在三十年間學(xué)習(xí)并實(shí)踐了以上幾乎所有的管理理論和工具，但是回過頭來看看，我們得到了什么呢?我們?cè)贕DP成為全球前三位的時(shí)候，我們也透支了高昂的成本：包括環(huán)境、包括資源、包括我們勞動(dòng)力的紅利。我們的企業(yè)管理中的一些基本問題也同樣沒有得到解決：包括什么樣的績(jī)效才是真正的企業(yè)績(jī)效?我們的管理到底能夠起到什么樣的作用，管理者究竟應(yīng)該是怎樣的?我們付出比別人更多的時(shí)間、勞力和學(xué)習(xí)的能力，但是我們的產(chǎn)出則極不相稱。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的平均壽命很短，只有2.9年;2009年中國(guó)進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)只占其總體收入的7%;中國(guó)勞動(dòng)力的平均產(chǎn)出只有美國(guó)的4.4%;2005年，中國(guó)的電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)的總利潤(rùn)是29.3億美元，只相當(dāng)于全球電子百?gòu)?qiáng)的24位，對(duì)應(yīng)著我們利潤(rùn)率只有2.5%，而2005年三星一家就創(chuàng)造了60億美元的利潤(rùn)，對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)率是10%。我們一直談經(jīng)濟(jì)危機(jī)，一直談中國(guó)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)確實(shí)已經(jīng)看到了非常強(qiáng)勁的增長(zhǎng)的趨勢(shì)。但是有一點(diǎn)，中國(guó)工人的平均工資只有美國(guó)工人的4%，與1975年的韓國(guó)類似。我們學(xué)習(xí)了三十年，但最終的結(jié)果是這樣，根本的原因是什么?我們飛速增長(zhǎng)了三十年，但問題是，這樣的增長(zhǎng)是否有泡沫，是否能夠穩(wěn)定持續(xù)?我們持續(xù)學(xué)習(xí)，我們通過學(xué)習(xí)世界范圍內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到了非常好的標(biāo)準(zhǔn)，但問題是我們必須積累出企業(yè)自身的管理模式和管理文化，僅僅學(xué)習(xí)標(biāo)桿是不夠的。中國(guó)的企業(yè)經(jīng)過三十年的努力已經(jīng)擁有了競(jìng)爭(zhēng)的兩大優(yōu)勢(shì)——成本和銷售，但問題是，成本已經(jīng)不再是最關(guān)鍵的因素，技術(shù)和創(chuàng)新才是未來的趨勢(shì)。我們打造了傳統(tǒng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在生產(chǎn)、銷售和服務(wù)上獲得了非常大的進(jìn)步，但是現(xiàn)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必須擁有核心要素并不在生產(chǎn)、銷售和服務(wù)上。它體現(xiàn)在無形的資產(chǎn)上、有素養(yǎng)的員工上、驅(qū)動(dòng)資產(chǎn)的能力上、快速反應(yīng)的機(jī)制上以及滿意的顧客群、不斷超越自我和真正明確的道德規(guī)范。今天我們看一個(gè)企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展，重要的是看企業(yè)是否具備以上的一些特征，而不是具有多大的生產(chǎn)規(guī)模、能夠銷售出多少產(chǎn)品或者我在服務(wù)上花費(fèi)了多少努力。正是從這個(gè)意義上來講，在我看來，德魯克先生的思想對(duì)于中國(guó)企業(yè)最大價(jià)值是回歸管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的精髓：創(chuàng)造顧客、卓有成效的管理以及創(chuàng)新精神。首先來說創(chuàng)造顧客。企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客，德魯克曾經(jīng)這樣定義企業(yè)的目的：“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。”我們可以從以下角度來理解這個(gè)定義：我們事業(yè)的答案只能從顧客那里去尋找。我們做任何企業(yè)首先需要回答的問題是“我們的事業(yè)是什么”，而這個(gè)問題的答案只有一個(gè)，那就是顧客在哪里。在這個(gè)問題上，顧客具有決定性的作用。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)往往會(huì)忘記顧客在哪里，這也就是我一直推薦大家讀德魯克的書的原因。常勝公司的秘訣就是不斷地為顧客創(chuàng)造價(jià)值。德魯克告訴我們，所有的結(jié)果只存在于外部。某種意義上來講，商業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是讓顧客滿意。有一家企業(yè)的負(fù)責(zé)人曾經(jīng)跟我說，他的公司接到一位顧客的投訴，但這家公司調(diào)查之后下了結(jié)論說，遇到這樣問題的顧客在它所有的顧客群中只占萬(wàn)分之一，所以該公司認(rèn)為這不是一個(gè)主要的問題。當(dāng)我看到他們的報(bào)告出來的時(shí)候，我感到非常的悲哀。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)而言，不存在萬(wàn)分之一、十萬(wàn)分之一這樣的概念，每一個(gè)顧客都是你的全部。德魯克告訴我們的第二個(gè)概念是卓有成效的管理。德魯克在《卓有成效的管理者》這本書中開宗明義：管理者的工作必須卓有成效。在我的人生當(dāng)中，這本書是對(duì)我影響最大的三本書之一。這本書影響了我的事業(yè)、學(xué)習(xí)、研究以及一生成長(zhǎng)的方向。第三個(gè)是創(chuàng)新精神。德魯克告訴我們，美國(guó)經(jīng)濟(jì)之所以能夠保持旺盛的生命力，是因?yàn)榻迨陙砻绹?guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完成了管理型經(jīng)濟(jì)向企業(yè)家經(jīng)濟(jì)的深刻轉(zhuǎn)型。企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新實(shí)踐的精神，而創(chuàng)新是企業(yè)持久生命力的來源。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力實(shí)際上就是使用和配置各種生產(chǎn)要素的能力，而企業(yè)真正具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是創(chuàng)造顧客價(jià)值的能力。與很多管理學(xué)家相比，德魯克貢獻(xiàn)的不僅僅是思想，更多的是思想對(duì)實(shí)踐的解說和指引。當(dāng)實(shí)踐被他的思想指引的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)管理的版圖為之改變。這也是這么多年來，他的思想在全世界范圍內(nèi)傳播、被眾多的大企業(yè)追隨的主要原因。吉姆·柯林斯曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)德魯克:“德魯克先生的才能有一個(gè)最耀眼的亮點(diǎn)，那就是面對(duì)紛繁復(fù)雜世界中的諸多現(xiàn)象，他能夠用極具穿透力的片言只語(yǔ)將它們闡釋清楚，并且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禪宗詩(shī)人，能夠用寥寥數(shù)語(yǔ)道破玄機(jī)。我們可以反復(fù)品味德魯克先生的思想，每一次都會(huì)有更深的理解。”今天我們紀(jì)念德魯克先生，我們要牢記的是，創(chuàng)新是結(jié)果，并且是行動(dòng)。在我看來，我們重讀德魯克的現(xiàn)實(shí)意義在于實(shí)踐，這實(shí)踐比了解到我們的使命更為重要。我也希望看到中國(guó)的企業(yè)的管理實(shí)踐能夠在實(shí)踐中取得更大的成效。作者：陳春花，中國(guó)著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家，先后任華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院副院長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)，教授、博士生導(dǎo)師，南京大學(xué)博士后。同時(shí)擔(dān)任南京大學(xué)外聘教授、廈門大學(xué)客座教授、北京大學(xué)客座研究員、新加坡國(guó)立大學(xué)現(xiàn)代企業(yè)管理課程客座教授、澳洲國(guó)立大學(xué)國(guó)際管理碩士課程客座教授。她是集教授、企業(yè)家、作家于一體的傳奇女性。2013年5月22日，新希望六和股份有限公司宣布，陳春花為聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。
內(nèi)容來源于：德魯克說的對(duì)
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