1)錯誤都是自上而下
當(dāng)事情出現(xiàn)混亂的時候，人們總是尋求寄托于Process的制定，很多的管理者，覺察到事情的失控，卻不明白根源所在，總是想制定、發(fā)明很多的流程、考核 制度，通過強(qiáng)制、固化、硬推這些流程，來扭轉(zhuǎn)局面，把底層的員工，當(dāng)做賊來防范、看待，結(jié)果是錯上加錯，人心散亂，局面更加不可收拾。
一個簡單的思維邏輯就是，衣服扣錯的時候，一般都是扣第一個扣子的時候，而不是你發(fā)現(xiàn)扣錯的那個扣子。
所以正確的思維順序應(yīng)當(dāng)是：成事在人，先有人，后有process，后有流程、考核、制度，出現(xiàn)錯誤，肯定是人犯了錯，再美好的3P(Plan、Process、Project), 如果沒有合適的人才支撐、實施、貫徹執(zhí)行，都是沒有用的花架子。
混亂永遠(yuǎn)都是自上而下，而不是從下面?zhèn)魅窘o上面，可惜很多的管理者都持有與此相反的混帳邏輯。
我的經(jīng)驗告訴我，大凡一個好的IT公司，必有一個牛逼的、有個人魅力的CTO(首席技術(shù)官)，大凡一個爛公司，必有一個昏庸無能、圓滑世故、東郭先生的CTO。這個規(guī) 律，大家可以從外企Microsoft、Google 到本土的阿里巴巴，淘寶看起，然后再看看自己所曾經(jīng)任職的公司，就會有一個判斷。
2)CTO要有技術(shù)魅力
CTO ，第一，首席技術(shù)官，技術(shù)要擺在第一位，很多人動不動就扯淡到商業(yè)遠(yuǎn)見之類的一邊去了，現(xiàn)在討論的是首要條件，沒有技術(shù)，還不如叫CEO好了。
我現(xiàn)在還是很喜歡我的第一個公司，公司的CTO影響了我的以后的發(fā)展道路，我這幾年一直始終不渝的走技術(shù)路線，都是受他的影響，這個公司的CTO有以下特點：
- 經(jīng)常鉆研技術(shù)，頭發(fā)稀少，一門心思的走技術(shù)路線，由于在96-2000年間， 技術(shù)變化很快，從VB、PB、DELPHI、Java、DotNet，公司的歷次重大技術(shù)架構(gòu)轉(zhuǎn)型，都是他帶領(lǐng)下完成的，從上層就根本性的保證了沒有歪門 邪氣、勾心斗角這一說。
- 對技術(shù)的理解很深，對技術(shù)人才的理解非常深刻，選拔人才，組建研發(fā)團(tuán)隊，都是親歷親為，所以選拔的PM、TL，自然不用說，不可能是庸才。接近他的 人，更不能是溜須拍馬之徒，在公司發(fā)展很快的時候，項目越來越多，需要的PM、TL、PL也越來越多的時候，大量、快速涌入的人才，在經(jīng)歷過他和他的高層 技術(shù)團(tuán)隊這道鐵閘門的時候，不至于沖毀公司的技術(shù)底蘊(yùn)和文化氛圍。
- 有個人魅力，坦誠，雖然脾氣不好，但是同樣會處理Politics, conflict, 而且就像農(nóng)村門上的尉遲敬德門神一樣，威懾了小人的興風(fēng)作浪。
我這幾年起起伏伏的技術(shù)管理經(jīng)驗和大量Consultant的經(jīng)驗，使我見過、親身經(jīng)歷過很多的公司興衰成敗，很多人覺得我對CTO的理解很膚淺，那反而是他們一錯再錯的根本原因。
我覺得CTO最重要的是熱愛技術(shù)、理解技術(shù)、選拔技術(shù)人才，知人善任。至于后面的所謂的執(zhí)行力、戰(zhàn)略眼光、制定計劃、精通各種Process、leadership，那是后話，只有前因才能促使后果。
我在深圳的一家大型電子商務(wù)公司做PM的時候，我得到了很多的東西，我在給傳統(tǒng)企業(yè)做培訓(xùn)的時候，總是以他為案例。這個公司兩年內(nèi)經(jīng)歷三個階段：
- 成立：公司在成立時，只有幾十人，CTO是一個40多歲的從香港過來的，背景不清楚，初次印象是和藹可親，很有親和力，由于母公司很有錢，所以公司靠著燒錢，擴(kuò)展很快，一年半公司總?cè)藬?shù)已經(jīng)達(dá)到了2000多人，技術(shù)團(tuán)隊快速的擴(kuò)展到100多人。
- 混亂：這個時候，經(jīng)過快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)徹底的亂掉，由于CTO不懂技術(shù)，根本不可能選拔到好的技術(shù)人才，只能依賴于獵頭、HR，所以下面的部門經(jīng)理，可想而知，一環(huán)套一環(huán)，他們和快速涌入、沒有經(jīng)過真正技術(shù)選拔的中層技術(shù)團(tuán)隊，構(gòu)成了一副世間亂象。
- 改革：當(dāng)出現(xiàn)混亂的時候，無論是再昏庸的人，也想恢復(fù)秩序，特別是團(tuán)隊中還存在有一些好的、有良知技術(shù)中堅分子，率先想扭轉(zhuǎn)局面，規(guī)劃配置管理，構(gòu)建 架構(gòu)師團(tuán)隊，組建測試團(tuán)隊，構(gòu)建測試體系，根據(jù)電子商務(wù)網(wǎng)站特色，引入合理的從用戶需求到開發(fā)、測試、上線的發(fā)布體系，雖然這些都是底層的措施，不能從根 本上改變局面，但畢竟是從局部給開發(fā)者、跟用戶一個新的氣象。但是混亂還是在繼續(xù)肆虐，高層的領(lǐng)導(dǎo)有引入了很多的所謂的擅長流程改進(jìn)的管理人才，由技術(shù)派 提議組建的CTO架構(gòu)師團(tuán)隊，由沒有技術(shù)把握能力的CTO親自擔(dān)綱主抓組建，主架構(gòu)師是原來給華為做外包的一個工程師，最后直接造成公司的新版本，一個 80多人的開發(fā)團(tuán)隊，一年半才上線。所以改下不改上，必然要失敗。
這個公司在母公司的支撐下，換了一個CEO，還在頑強(qiáng)的生存著，我時不時的都要到網(wǎng)站上轉(zhuǎn)一圈，我還能看到那些是我的心血，真的是無奈又無奈啊，我曾經(jīng)下定決心要干一輩子的公司，我真的非常希望他們能走出困境。
3)招募CTO，不要貪圖名氣
我想對所有招募技術(shù)人才的負(fù)責(zé)人說：
- 不要招募自稱擅長流程改進(jìn)的純管理人才，沒有技術(shù)經(jīng)驗的支撐，根本就是趙括談兵，浮沙蓋樓，這是鐵血經(jīng)驗，不服氣的盡可以去招募這些人對公司進(jìn)行自殺式攻擊。
- 招募CTO，不要招募什么海歸派、博士、大企業(yè)的高層管理者，騙人的概率在5成以上，即使是大企業(yè)的管理者，他們對技術(shù)早已經(jīng)麻木，長期的鶯歌燕舞， 天下太平，對于技術(shù)的感覺已經(jīng)喪失殆盡，實際上已經(jīng)變成了寄生于龐大組織架構(gòu)之上腦滿肥腸之徒，離開了這個環(huán)境，根本就生存不了多長時間?，F(xiàn)在他們最擅長 的不是技術(shù)，反而是Relationship，對于圓滑世故、公司政治、客戶公關(guān)、開會講話、太極推手、妥協(xié)、平衡術(shù)之類的東西，已經(jīng)是爐火純青。最可怕 的是已經(jīng)沒有敏銳的判斷力、果敢的決策力了。
- 如果你需要CTO，盡量從公司內(nèi)部尋找，尋找那些正直熱血、愿意公司向好、有良知的、有思想視野開闊的、追逐技術(shù)的的人。如果確實沒有，再向外撒網(wǎng)。
- 崇尚大牌，一般都是自取滅亡。土生土長的好處是，實用、務(wù)實、謙虛、從水深火熱中出來，對問題的理解比較深刻，不激進(jìn)，不冒進(jìn)，不燒錢，不會動不動就來個翻天覆地的所謂的大變革、大手筆。
4)只有懂技術(shù)的CTO才能處理好技術(shù)與管理的因果關(guān)系
非常諷刺的是，鄙視技術(shù)和敬畏技術(shù)的人和公司，總是一體的，總是會讓技術(shù)給搞的頭破血流，把技術(shù)和管理搞的一團(tuán)糟總是同時出現(xiàn)的：
- 我經(jīng)常給中小企業(yè)做技術(shù)咨詢，我發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板，把自己幾百萬元的家底投向IT時，被組建的IT團(tuán)隊哄的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，最后血本無歸。
- 很多的外資企業(yè)很有錢，但公司內(nèi)的IT項目，每年的預(yù)算達(dá)千萬，但卻很少成功，全流向了外包公司的腰包，不要說國企存在亂花錢上項目，花了很多錢上了 后沒人用，外企業(yè)一樣，做好的項目歷經(jīng)磨難上線后沒有人用的現(xiàn)象，層出不窮。像HP、索尼之類的跨國企業(yè)內(nèi)，遺留項目多如牛毛。HP曾經(jīng)新上任的CIO， 曾經(jīng)大刀闊斧的砍掉遺留系統(tǒng)，也沒見出什么人命，這其實就是生態(tài)鏈，沒有用戶需求的肆虐，就沒有外包的蓬勃發(fā)展。
- 由于技術(shù)混亂造成的管理成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場上拿到一個新單所帶來的收益。
- 很多老板只知道從辦公耗材、衛(wèi)生紙的節(jié)省上來降低運(yùn)營成本，卻永遠(yuǎn)都意識不到技術(shù)改進(jìn)，所帶來的增效減員、成本降低的威力所在。在IT當(dāng)中，最大的投 入、最大的成本就是人。企業(yè)運(yùn)營的第一目的就是為了Productivity, 而提高Productivity，首當(dāng)其中就是改進(jìn)人，改進(jìn)人對技術(shù)理解的思想意識。
- 推崇管理的人，竭力想擺脫對技術(shù)的依賴，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為懂技術(shù)，就一定不懂管理，懂管理，可以不要技術(shù)的思想是多么的Stupid.
想正確的處理好管理和技術(shù)的因果關(guān)系的有識之人，都可以研究外包公司的運(yùn)營狀況，以他們做案例，我曾在一家外企做架構(gòu)師、咨詢師、BA的工作，負(fù)責(zé)對外包企業(yè)發(fā)包。全流程的跟蹤項目，使我近距離的接觸到了外包企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)：
- 需要技術(shù)卻非常蔑視技術(shù)的技術(shù)公司，是外包公司
- 技術(shù)人員不喜歡技術(shù)，自輕自賤，自己看不起自己的現(xiàn)象最嚴(yán)重的也是外包公司
- 最崇尚流程管理、流程制度最多最嚴(yán)酷的而管理最混亂、最齷齪的也是外包公司，
- 每年人才流動率最高的也是外包公司，
- 外包公司中流動人才中站絕大多是的是技術(shù)人才。
- 外包公司中絕大多數(shù)的工程師的夢想是做管理職位的PM。
- 最后的結(jié)果是，外包公司中最有技術(shù)含量的職位，CTO、BA、QA、Achitect、TL，是技術(shù)上很平庸、對技術(shù)理解很膚淺的人。
- 有諷刺、有矛盾意味的是，外包公司的高級技術(shù)職務(wù)，給的薪資很高，一兩萬都是正常的，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)軟件公司中貨真價實的技術(shù)人才的薪資。
5) 好的CTO有識別人才的能力
很多人曾經(jīng)雄心壯志的說，有一天我有一個好的Idea, 然后驅(qū)動一批人，去實現(xiàn)這個Idea, 事實上VC那里，每年都有成千上萬的項目，都號稱有一個很好的Idea, 現(xiàn)在只缺錢，別的什么都不缺。
事實上錯的離譜，VC考察的不僅僅是你的項目，還要考察你的團(tuán)隊。正確邏輯的應(yīng)當(dāng)反過來，Idea不缺，錢也不缺，缺的是人才，你有一個好的Idea, 你有沒有能力、有眼光、有判斷力去找到人呢，即便你找到了，你也不想一想，你憑什么認(rèn)為他是個高端的人才，那些高端的人才為什么要到你的小廟里來，你有這 個判斷力嗎。
所以我說，技術(shù)人才的選拔是從CTO開始，而CTO最重要的職責(zé)，就是網(wǎng)羅合理的技術(shù)人才。僅僅從大牌、知名度、學(xué)歷上衡量CTO，太膚淺了。選拔 CTO，多一點務(wù)實、清醒的判斷，多了解一些好的CTO是怎么成長起來的。阿里巴巴、淘寶的CTO、COO都是從做網(wǎng)頁出身的，一步一步起來的，一行一行 代碼寫出來的，根本不是滿口Large-scale、High-Performance、Distributed、UML、CMM、Architect之 類的沒有寫過幾行代碼的秀才出身。
當(dāng)然現(xiàn)在阿里巴巴、淘寶架子大了，現(xiàn)在的架構(gòu)師中，假的、不入流的也很多，這世界沒有陽春白雪，判斷力是最重要的。
