張銘博士給大家分享的是 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目團(tuán)隊，必須注意滿足的要點，紀(jì)元控股才會投資。最開始創(chuàng)業(yè)的時候，為了了解競爭，看了很多相關(guān)的項目，但是發(fā)現(xiàn)很多項目想法新穎但卻存在很多與實際或者商業(yè)本質(zhì)相斥的東西，后來也經(jīng)過總結(jié)自己踩過的一些風(fēng)險和大家做一個分享，分享出一個如何能去判斷自己的項目是否合理的一個普遍的思路。
紀(jì)元控股張銘博士投資互聯(lián)網(wǎng)項目從如下開始。
一，行業(yè)、方向
清晰你的行業(yè)未來的發(fā)展方向，包括資本和政策兩方面，把握和推演出爆發(fā)點。
如果你的行業(yè)已經(jīng)在風(fēng)口就必須穩(wěn)準(zhǔn)快上上，紀(jì)元控股張銘博士2014年一下投資60多家互聯(lián)網(wǎng)金融公司包括PtP，眾籌，小貸互聯(lián)網(wǎng)公司。2016年底股改重組給上市公司，那么你應(yīng)該花更多的時間去了解競爭格局：包括對手的市場、方向、商業(yè)模式、切入點等。
行業(yè)特點：壟斷市場、競爭市場。不同的市場特點要對應(yīng)不同的經(jīng)營模式。
切入時機(jī)：5年前是互聯(lián)網(wǎng)時代，現(xiàn)在是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)工具的時代了，商機(jī)變了。一個對的項目進(jìn)入時機(jī)不對，那么也是一個錯的項目。
融資云創(chuàng)始人曾經(jīng)做過一個分享，是如何判斷時機(jī)的呢？主要是做跨境金融，針對國際供應(yīng)鏈金融行業(yè)進(jìn)行深耕。那么他進(jìn)入市場是雙邊切入，需要判斷兩端的需求是否成立以及大環(huán)境是否支持。末端調(diào)研，去參加一個國外的展銷會，看到展銷會上的國國際品牌聚集人數(shù)眾多，那么覺得中國消費者對于海外產(chǎn)品供應(yīng)鏈金存在需求，而且海淘從2002年便開始出現(xiàn)，是真需。B端調(diào)研，拜訪多家海外的品牌，去了解為何不進(jìn)入中國市場，通過了解之后，明確了B端不進(jìn)入中國市場的原因，通過商業(yè)運作去解決了這個問題之后。并且判斷到當(dāng)時做海品牌的競爭者并沒有，于是確定這個市場大有可為。
二，同質(zhì)競爭者
創(chuàng)業(yè)走的是巧，而不是勇。當(dāng)然如果你背后有大量的資本支持，你想走下勇的模式去打下市場也不是不可以。但是我們這是著重講的是巧。
是否有人在做
如果有人在做，那么你和競爭者的差異化是什么？你的核心競爭力是什么？
如果市場沒人在做，要么是做了死掉了，要么是沒人敢做。那么你需要找到?jīng)]人在做的原因，這個原因就是阻礙市場發(fā)展的痛點，那么我們需要做的就是解決這個痛點以及目標(biāo)市場的痛點。
所以這里我們需要形成一種思維模式，如果市場能做，那么一定有人在做，你看到的機(jī)會別人一定會看到，所以當(dāng)我們看到市場沒人在做的時候，我們應(yīng)該警惕而不是高興。要確定一定是有什么因素阻礙了別人不做。
三，產(chǎn)品改變了什么
你的產(chǎn)品、模式或者創(chuàng)新出現(xiàn)，對市場有沒有作用。你能真正的改變了哪些東西？
提升效率；
智能化；
滿足情感。
四，痛點及解決方案、核心功能
痛點：之前解決不了的東西、之前沒有解決好的問題。
真痛還是假痛：很多痛點找到之后，并沒有引發(fā)市場爆發(fā)，那么說明你的痛點找的并不對，或者是不是很痛。真正的痛點，只要市場接受，那么一定會帶來爆發(fā)的增長。
解決方案：痛點我們可以有這樣一個認(rèn)知，大家都看得到。重要的是你的解決方案是否正確。這個正確的考量一方面是能否真正解決目標(biāo)用戶的問題；另一個方面是是否能帶來真正的商業(yè)價值，和商業(yè)本質(zhì)沖突的解決方案是行不通的。
替代品：你的產(chǎn)品沒有出現(xiàn)前，大家是如何解決這個問題的。那么你的產(chǎn)品是否能讓大家改變原有的方法，也就是說你的產(chǎn)品有多高明。
核心功能：很多痛點都是低頻非剛需的（剛需：1.想要；2.能要的起），那么如果是這樣，單單一個痛點是不夠的，你還需要有一個核心功能，可以黏住用戶的核心功能，這個很重要，這個很重要，這個很重要。重要的事情說三遍，因為很多創(chuàng)業(yè)者，會被一時找到痛點而帶來的自負(fù)情緒所影響，蒙蔽自己的眼鏡，所以這個一定要注意。
痛點是否為突破口：如果痛點可以作為市場突破口，那么這是最好的情況。如果你的痛點不能作為市場突破口，那么你還需要找到市場突破口，然后把用戶的注意力引到你的痛點功能上。
五，盈利模式
普通盈利
這個盈利的度量可以單單滿足收支平衡即可。當(dāng)然，如果你有足夠的資本可以忽略這個普通盈利。
商業(yè)價值
你的產(chǎn)品做出來，有了一定的用戶量之后，能否產(chǎn)生一定的商業(yè)價值?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)恰恰的讓一些復(fù)雜的商業(yè)價值爆發(fā)，讓歷史上沒有價值的東西變得有價值。商業(yè)價值包括：數(shù)據(jù)、規(guī)?；⒕珳?zhǔn)化、移動化等等。不同時代的產(chǎn)物他的商業(yè)價值是不同的。所以做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品我們要用互聯(lián)網(wǎng)的思維去看到商業(yè)的價值。
六，切入點
難度：切入點分為單點切入：例如9813云商每一個用戶玩就可以跑通產(chǎn)品；單邊切入：例如微信，需要由一些用戶互相存在；雙邊切入：品牌JKW，需要由B端還需要由C端；多邊切入。
隨著點和邊的增多，運營的難度和切入的難度會加大。
留存：你的切入點是否能留存下用戶，互聯(lián)網(wǎng)思維更多玩的是用戶嘛，所以增加這么一條，你的產(chǎn)品切入點能否在用戶使用之后把用戶留存，還是狗熊掰棒子，來一個走一個。當(dāng)然，客單價高，低頻而又跑通了商業(yè)模式的除外。
七，團(tuán)隊
行業(yè)深耕多年的人才：對行業(yè)理解深刻，對痛點把握清晰，并有一定的行業(yè)資源的合伙人，這樣的聯(lián)合創(chuàng)始人存在，可以幫助創(chuàng)始人少走很多彎路，也能大大降低試錯成本，快速切入市場。
創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗豐富的人才：有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，對創(chuàng)業(yè)的流程有清晰把握，對創(chuàng)業(yè)過程中的坑了解的人，可以避免團(tuán)隊少走很多坑，降低公司的風(fēng)險，這樣的人可以做為創(chuàng)始人或者副總。
運營人才：根據(jù)項目特性而言，但是一般的項目都需要一個運營出身的聯(lián)合創(chuàng)始人，畢竟從整個市場來講，同質(zhì)競爭者一定是存在的，那么如果你在運營上占有優(yōu)勢，對于整個公司的周轉(zhuǎn)速度是十分有利的。
‘技術(shù)人才：技術(shù)人才可以不占干股而只是期權(quán)，不過還是建議團(tuán)隊有一個技術(shù)牛，但是能力方面最好更多的是對產(chǎn)品了解，和技術(shù)人才管理上面。幫助公司去溝通技術(shù)和市場兩部分，并且打造出一個完美的產(chǎn)品出來。
那么，如果你上面的思路都是走的通的，那么你的項目一般是沒有問題的，如果團(tuán)隊有很強(qiáng)的背書，可以直接去拉資本了。具體項目的成敗就看創(chuàng)始人對于團(tuán)隊的管理、人才的引入和方向的把控了。
好了，今天的分享先引入入。請注意，如果你把它當(dāng)一個故事看了也許你將一無所獲，我們應(yīng)該要深度的加盟紀(jì)元金融幕僚會張銘博士的創(chuàng)業(yè)基金團(tuán)隊。
挖掘其背后的本質(zhì)意義，這樣才能讓自己更快速的成長，這也將是我創(chuàng)業(yè)解惑分享的價值所在。
紀(jì)元控股張銘博士再分享組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的模式
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊投資是一種創(chuàng)業(yè)性投資活動。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊投資由于投資時機(jī)、投資對象選擇，以及資本額的大小、對投資收益的期望值等原因而具有較高的風(fēng)險，因而對于這類投資活動采取何種組織形式，對于投資本身及其成效具有重要影響。一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在創(chuàng)業(yè)投資時可采用的組織形式主要有公司制、合伙制兩種，兩種形式各有其特點。
（一）公司制
創(chuàng)業(yè)投資采用公司制形式，即設(shè)立有限責(zé)任公司或股份有限公司，運用公司的運作機(jī)制及形式進(jìn)行創(chuàng)業(yè)投資。采用公司制的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是能有效集中資金進(jìn)行投資活動；二是公司以自有資本進(jìn)行投資有利于控制風(fēng)險；三是對于投資收益公司可以根據(jù)自身發(fā)展，作必要扣除和提留后再進(jìn)行分配；四是隨著公司的快速發(fā)展，可以申請對公司進(jìn)行改制上市，使投資者的股份可以公開轉(zhuǎn)讓而以套現(xiàn)資金用于循環(huán)投資。有限責(zé)任公司是由兩個以上的創(chuàng)業(yè)投資者共同出資，每個投資者以其認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。股份有限公司是指全部資本由等額股份構(gòu)成并通過發(fā)行股票籌集資本，股東以其認(rèn)購的股份對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。一般非家族成員的創(chuàng)業(yè)者采用公司制比較多。
（二）合伙制
合伙制是指依法在中國境內(nèi)設(shè)立的由各合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險，并對合伙企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任的盈利性的經(jīng)營組織。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊投資采取合伙制，有利于將創(chuàng)業(yè)投資中的激勵機(jī)制與約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來。
合伙人執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)，有全體合伙人共同執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)、委托一名或數(shù)名合伙人執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)兩種形式。全體合伙人共同執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)是指按照合伙協(xié)議的約定，各個合伙人都直接參與經(jīng)營，處理合伙企業(yè)的事務(wù)，對外代表合伙企業(yè)。委托一名或數(shù)名合伙人執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)是指由合伙協(xié)議約定或全體合伙人決定一名或數(shù)名合伙人執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)，對外代表合伙企業(yè)。在我國現(xiàn)階段，主要有四種合伙形式：親戚內(nèi)合伙、家族內(nèi)合伙、朋友間合伙、同事間合伙。咨詢類、律師事務(wù)所和會計師事務(wù)所多數(shù)采用合伙制形式。在我國農(nóng)村農(nóng)民們辦的很多企業(yè)都采用了合伙制形式。在全世界90%以上的小企業(yè)中有80%的是家族企業(yè)，甚至在《財富》雜志排名前500家的大企業(yè)中，就有1/3由某個家族控制。不同類型的合伙形式都有自身的優(yōu)勢和不足。就家族合伙制來說，創(chuàng)業(yè)時期，憑借創(chuàng)業(yè)者在血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系，能夠以較低的成本迅速網(wǎng)絡(luò)人才，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至不計較報酬，從而使企業(yè)能在短時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢；而且內(nèi)部信息溝通順暢，對外部市場信息反饋及時，總代理成本比其他類型的企業(yè)低。但這種類型的企業(yè)的缺點是難以得到優(yōu)秀的人才，在某種程度上制約其迅速發(fā)展。
什么是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是指在創(chuàng)業(yè)初期(包括企業(yè)成立前和成立早期)，由一群才能互補(bǔ)、責(zé)任共擔(dān)、愿為共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而奮斗的人所組成的特殊群體。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組成
一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊由四大要素組成:
(1)目標(biāo)。目標(biāo)是將人們的努力凝聚起來的重要要素，從本質(zhì)上來說創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的根本目標(biāo)都在于創(chuàng)造新價值;
(2)人員。任何計劃的實施最終還是要落實到人的身上去。人作為知識的載體，所擁有的知識對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的貢獻(xiàn)程度將決定企業(yè)在市場中的命運；
(3)團(tuán)隊成員的角色分配，即明確各人在新創(chuàng)企業(yè)中擔(dān)任的職務(wù)和承擔(dān)的責(zé)任；
(4)創(chuàng)業(yè)計劃，即制定成員在不同階段分別要做哪些工作以及怎樣做的指導(dǎo)計劃。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的作用
現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應(yīng)該組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。一個好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風(fēng)險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風(fēng)險資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團(tuán)隊的素質(zhì)之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個團(tuán)隊的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權(quán)的公司。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的凝聚力、合作精神、立足長遠(yuǎn)目標(biāo)的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團(tuán)隊成員之間的互補(bǔ)、協(xié)調(diào)以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補(bǔ)充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風(fēng)險、提高管理水平的作用。
在一項針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年銷售額達(dá)到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團(tuán)隊形式建立的；而在另外73 家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項關(guān)于“融資云”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
對新創(chuàng)技術(shù)型公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為復(fù)雜的技術(shù)型公司要求輸入更多的能力。 還研究了團(tuán)隊成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的素質(zhì)能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對技術(shù)型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團(tuán)隊本身的大小，而是團(tuán)隊成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗問題比團(tuán)隊的異質(zhì)性影響更大。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建
一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建的基本原則
1.目標(biāo)明確合理原則。目標(biāo)必需明確，這樣才能使團(tuán)隊成員清楚的認(rèn)識到共同的奮斗方向是什么。與此同時，目標(biāo)也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達(dá)到激勵的目的。
2.互補(bǔ)原則。創(chuàng)業(yè)者之所以尋求團(tuán)隊合作，其目的就在于彌補(bǔ)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與自身能力間差距。只有當(dāng)團(tuán)隊成員相互間在知識、技能、經(jīng)驗等方面實現(xiàn)互補(bǔ)時，才有可能通過相互協(xié)作發(fā)揮出“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。
3.精簡高效原則。為了減少創(chuàng)業(yè)期的運作成本、最大比例的分享成果，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人員構(gòu)成應(yīng)在保證企業(yè)能高效運作的前提下盡量精簡。
4.動態(tài)開放原則。創(chuàng)業(yè)過程是一個充滿了不確定性的過程，團(tuán)隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。因此，在組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時，應(yīng)注意保持團(tuán)隊的動態(tài)性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中來。
二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建的主要影響因素
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程并進(jìn)一步影響著團(tuán)隊建成后的運行效率。
1.創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊以及團(tuán)隊組建的時間表以及由哪些人組成團(tuán)隊。創(chuàng)業(yè)者只有在意識到組建團(tuán)隊可以彌補(bǔ)自身能力與創(chuàng)業(yè)目標(biāo)之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，以及對什么時候需要引進(jìn)什么樣的人員才能和自己形成互補(bǔ)做出準(zhǔn)確判斷。
2.商機(jī)。不同類型的商機(jī)需要創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的類型。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者與商機(jī)間的匹配程度，決定是否要組建團(tuán)隊以及何時、如何組建團(tuán)隊。
3.團(tuán)隊目標(biāo)與價值觀。共同的價值觀、統(tǒng)一的目標(biāo)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的前提，團(tuán)隊成員若不認(rèn)可團(tuán)隊目標(biāo)，就不可能全心全意為此目標(biāo)的實現(xiàn)而與其他團(tuán)隊成員相互合作、共同奮斗。而不同的價值觀將直接導(dǎo)致團(tuán)隊成員在創(chuàng)業(yè)過程中脫離團(tuán)隊，進(jìn)而削弱創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊作用的發(fā)揮。沒有一致的目標(biāo)和共同的價值觀，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊即使組建起來，也無法形成有效發(fā)揮協(xié)同作用，缺乏戰(zhàn)斗力。
4.團(tuán)隊成員。團(tuán)隊成員的能力的總和決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊整體能力和發(fā)展?jié)摿?。?chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的才能互補(bǔ)是組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的必要條件。而團(tuán)隊成員間的互信是形成團(tuán)隊的基礎(chǔ)。互信的缺乏，將直接導(dǎo)致團(tuán)隊成員間協(xié)作障礙的出現(xiàn)。
5.外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的生存和發(fā)展直接受到了制度性環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、市場環(huán)境、資源環(huán)境等多種外部要素的影響。這些外部環(huán)境要素從宏觀上間接地影響著對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建類型的需求。
三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建程序及其主要工作
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程，不同類型的創(chuàng)業(yè)項目所需的團(tuán)隊不一樣，創(chuàng)建步驟也不完全相同。概括來講，大致的組建程序如圖。
企業(yè)團(tuán)隊組建的主要工作:
1.明確創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的總目標(biāo)就是要通過完成創(chuàng)業(yè)階段的技術(shù)、市場、規(guī)劃、組織、管理等各項工作實現(xiàn)企業(yè)從無到有、從起步到成熟?？偰繕?biāo)確定之后，為了推動團(tuán)隊最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，再將總目標(biāo)加以分解，設(shè)定若干可行的、階段性的子目標(biāo)。
2.制定創(chuàng)業(yè)計劃。在確定了一個個階段性子目標(biāo)以及總目標(biāo)之后，緊接著就要研究如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，這就需要制定周密的創(chuàng)業(yè)計劃。創(chuàng)業(yè)計劃是在對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)進(jìn)行具體分解的基礎(chǔ)上，以團(tuán)隊為整體來考慮的計劃，創(chuàng)業(yè)計劃確定了在不同的創(chuàng)業(yè)階段需要完成的階段性任務(wù)，通過逐步實現(xiàn)這些階段性目標(biāo)來最終實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)。
3.招募合適的人員。招募合適的人員也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建最關(guān)鍵的一步。關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的招募，主要應(yīng)考慮兩個方面：一是考慮互補(bǔ)性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術(shù)上形成互補(bǔ)。這種互補(bǔ)性形成既有助于強(qiáng)化團(tuán)隊成員間彼此的合作，又能保證整個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，更好的發(fā)揮團(tuán)隊的作用。一般而言，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊至少需要管理、技術(shù)和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協(xié)作關(guān)系后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊才可能實現(xiàn)穩(wěn)定高效；二是考慮適度規(guī)模，適度的團(tuán)隊規(guī)模是保證團(tuán)隊高效運轉(zhuǎn)的重要條件。團(tuán)隊成員太少則無法實現(xiàn)團(tuán)隊的功能和優(yōu)勢，而過多又可能會產(chǎn)生交流的障礙，團(tuán)隊很可能會分裂成許多較小的團(tuán)體，進(jìn)而大大削弱團(tuán)隊的凝聚力。一般認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的規(guī)模控制在2人～12人之間最佳。
4.職權(quán)劃分。為了保證團(tuán)隊成員執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃、順利開展各項工作，必須預(yù)先在團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行職權(quán)的劃分。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的職權(quán)劃分就是根據(jù)執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計劃的需要，具體確定每個團(tuán)隊成員所要擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及相應(yīng)所享有的權(quán)限。團(tuán)隊成員間職權(quán)的劃分必須明確，既要避免職權(quán)的重疊和交叉，也要避免無人承擔(dān)造成工作上的疏漏。此外，由于還處于創(chuàng)業(yè)過程中，面臨的創(chuàng)業(yè)環(huán)境又是動態(tài)復(fù)雜的，不斷會出現(xiàn)新的問題，團(tuán)隊成員可能不斷出現(xiàn)更換，因此創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的職權(quán)也應(yīng)根據(jù)需要不斷的進(jìn)行調(diào)整。
5.構(gòu)建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊制度體系。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊制度體系體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團(tuán)隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊通過各種約束制度(主要包括紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例等)指導(dǎo)其成員避免做出不利于團(tuán)隊發(fā)展的行為，實現(xiàn)對其的行為進(jìn)行有效的約束、保證團(tuán)隊的穩(wěn)定秩序。另一方面，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊要實現(xiàn)高效運作要有效的激勵機(jī)制(主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵措施等)，使團(tuán)隊成員才能看到隨著創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達(dá)到充分調(diào)動成員的積極性、最大限度發(fā)揮團(tuán)隊成員作用的目的。。要實現(xiàn)有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關(guān)于股權(quán)、獎懲等與團(tuán)隊成員利益密切相關(guān)的事宜。需要注意的是，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的制度體系應(yīng)以規(guī)范化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。
6.團(tuán)隊的調(diào)整融合。完美組合的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊并非創(chuàng)業(yè)一開始就能建立起來的，很多時候在企業(yè)創(chuàng)立一定時間以后隨著企業(yè)的發(fā)展逐步形成的。隨著團(tuán)隊的運作，團(tuán)隊組建時在人員匹配、制度設(shè)計、職權(quán)劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)整融合。由于問題的暴露需要一個過程，因此團(tuán)隊調(diào)整融合也應(yīng)是一個動態(tài)持續(xù)的過程。如圖1所示，在完成了前面的工作步驟之后.團(tuán)隊調(diào)整融合工作專門針對運行中出現(xiàn)的問題不斷的對前面的步驟進(jìn)行調(diào)整直至滿足實踐需要為止。在進(jìn)行團(tuán)隊調(diào)整融合的過程中.最為重要的是要保證團(tuán)隊成員間經(jīng)常機(jī)型有效的溝通與協(xié)調(diào).培養(yǎng)強(qiáng)化團(tuán)隊精神，提升團(tuán)隊士氣。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的價值
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是兩個或兩個以上具有一定利益關(guān)系的、擁有所創(chuàng)建企業(yè)所有權(quán)或處于高層主管位置，并共同承擔(dān)創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)新企業(yè)責(zé)任的人所組成的工作群體。
團(tuán)隊能提高機(jī)會識別、開發(fā)和利用能力
團(tuán)隊能提高新企業(yè)運作能力，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)
團(tuán)隊能為加強(qiáng)組織發(fā)展和管理工作提供獨特的社會角度
團(tuán)隊有利于營造更輕松愉快的心理環(huán)境
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的類型
1.核心主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
核心主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一般是有一個核心主導(dǎo)人物想到了一個商業(yè)創(chuàng)意或有了一個商業(yè)機(jī)會，然后自己充當(dāng)領(lǐng)軍角色，去物色和招募創(chuàng)業(yè)伙伴，組成所需的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。
2.群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊
群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的建立主要來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴。在交往過程中，一起發(fā)現(xiàn)某一商機(jī)，共同認(rèn)可某一創(chuàng)業(yè)想法，并就創(chuàng)業(yè)達(dá)成共識后，開始共同進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的關(guān)鍵要素
1.核心創(chuàng)業(yè)者
2.商業(yè)機(jī)會
3.外部資源
4.價值觀和目標(biāo)
5.團(tuán)隊成員的角色定位
6.機(jī)會成本及親友的態(tài)度
高績效創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的特征
1.明確可行的目標(biāo)
2.致力于企業(yè)價值的創(chuàng)造
3.對企業(yè)的長期承諾
4.互補(bǔ)的技能
5.良好的溝通
6.高度凝聚力
7.公平合理的股權(quán)分配機(jī)制
8.合理分享經(jīng)營成果
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的維系與發(fā)展
1.團(tuán)隊沖突分裂的原因分析
①過分追求民主，沒有形成創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖人物
②創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊盲目自信
?、蹐F(tuán)隊成員中個別成員有畏懼心理
?、軇?chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員搭配不盡合理
?、菀驗樾愿?、個性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題
?、迗F(tuán)隊成員之間缺乏共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)、利益、思路、綱領(lǐng)、規(guī)則等
?、邎F(tuán)隊成員中有些能力不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要
⑧沒有明確的利潤分配方案
2.加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)的主要方面
?、倜鞔_努力目標(biāo)
?、趫猿止皆瓌t
③理性角色定位
?、芊e極有效溝通
?、萁ㄕ铝⒅?/div>
?、迶U(kuò)充團(tuán)隊
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊構(gòu)建的風(fēng)險成因
1.盲目照搬成功的組建模式
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建基本可以分成三種模式:關(guān)系驅(qū)動、要素驅(qū)動和價值驅(qū)動。關(guān)系驅(qū)動是指以創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心的人際關(guān)系圈內(nèi)成員構(gòu)成團(tuán)隊。他們因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣結(jié)成合作伙伴，彼此發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會后共同創(chuàng)業(yè)。要素驅(qū)動是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員分別貢獻(xiàn)創(chuàng)業(yè)所需的創(chuàng)意、資源和操作技能等要紊。由于這些要素完全互補(bǔ)，團(tuán)隊成員之間處于相對平等的地位。價值驅(qū)動是指創(chuàng)業(yè)成員將創(chuàng)業(yè)視為一種實現(xiàn)自我價值的手段，他們的使命感很強(qiáng)，成功的沖動也很強(qiáng)?！煌慕M建模式適用的條件不盡相同。如果盲目照搬照套某種組建棋式，會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險?，F(xiàn)在應(yīng)用最廣泛的是關(guān)系驅(qū)動模式，它比較適用中國文化的特點，其團(tuán)隊的穩(wěn)定性相對較高。但是，關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏經(jīng)常會成為制約團(tuán)隊發(fā)展的瓶頸。要素驅(qū)動模式比較符合西方文化的特點，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊大多屬于這種模式，如果成員之間磨合順利，可以縮短企業(yè)成功所需的時間，但是如果磨合不順利，就很容易發(fā)生解散風(fēng)險。價值驅(qū)動模式中的團(tuán)隊成員雖然是為了追求自我實現(xiàn)組合在一起.但是一旦產(chǎn)生分歧，就是路線斗爭，沒有妥協(xié)的余地。
2.團(tuán)隊成員選擇具有隨意性和偶然性
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是要將個體的力量整合為集聚的攻擊力，并保持這種攻擊力的持久性。紀(jì)元控股張銘博士曾經(jīng)在雷雷曼兄弟兄弟時考察了1000多支團(tuán)隊.研究理想創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的構(gòu)成，最后提出了“創(chuàng)業(yè)風(fēng)險險””論，即成功的團(tuán)隊必須包含多種不同角色的人。這角色分別是:提出創(chuàng)新觀點并做出決策的創(chuàng)新者;將思想語言轉(zhuǎn)化為行動的實千者;將目標(biāo)分類，進(jìn)行角色職資與義務(wù)分配的協(xié)調(diào)者;促進(jìn)決策實施的推進(jìn)者;引進(jìn)信息與外部談判的信息者;分析問題與看法并評估別人貢獻(xiàn)的監(jiān)督者;給予個人支持并幫助他人的凝聚者;強(qiáng)調(diào)任務(wù)的時效性并完成任務(wù)的完美主義者;以及具有專業(yè)技能和知識的專家。
但是，在組建初期由于規(guī)模和人數(shù)的限制，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在成員選擇方面考慮不夠全面，過于隨意和偶然，甚至只是因為碰巧談到創(chuàng)業(yè)問題而一拍即合，所以不可能具備所有這九種角色，之后又沒有進(jìn)行及時的補(bǔ)充，或是在團(tuán)隊中承擔(dān)某種角色的人才過多，團(tuán)隊成員之間角色和優(yōu)勢重復(fù)，這些都會引發(fā)各種矛盾，最終導(dǎo)致整個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的散伙，紀(jì)元控股集團(tuán)作為一家民營高科技企業(yè)，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是紀(jì)元控股集團(tuán)現(xiàn)任總裁張銘博士和他的工作友以及同學(xué)共同組建的，兩年多的時間里紀(jì)元控股集團(tuán)創(chuàng)造了30 億元的財務(wù)，但是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊卻面臨著大分裂，每個人都認(rèn)為自己有能力掙錢，這與其成員能力和優(yōu)勢重復(fù)以及利潤分配不合理有著密切的關(guān)系。
3.缺乏明確和一致的團(tuán)隊目標(biāo)
紀(jì)元控股張銘博士指出:杰出團(tuán)隊的顯著特征是具有共同的愿景與目標(biāo)。凝聚人心的愿景與經(jīng)營理念，是團(tuán)隊合作的基礎(chǔ)。目標(biāo)則是共同愿景在客觀環(huán)境中的具體化，能夠為團(tuán)隊成員指明方向，是團(tuán)隊運行的核心動力。
事實上，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的目標(biāo)一般并不十分清晰和明確，可能只是一個橄朧的發(fā)展方向，有些人甚至不明白自己為什么會走上創(chuàng)業(yè)的道路。而且即使創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)明確，也不能保證其他成員都能夠其正、準(zhǔn)確理解團(tuán)隊目標(biāo)的含義。隨著創(chuàng)業(yè)進(jìn)程的推進(jìn)以及外界環(huán)境的變化，團(tuán)隊成員可能會發(fā)現(xiàn)原先確定的目標(biāo)和現(xiàn)實之間存在差距，必須對目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，此時如果團(tuán)隊成員之間意見難以調(diào)和，或是個人目標(biāo)與組織目標(biāo)出現(xiàn)較大的不一致，那么團(tuán)隊就會面臨著解散的風(fēng)險。聯(lián)想的柳傳志非常皿視市場導(dǎo)向，而倪光南則十分強(qiáng)調(diào)技術(shù)導(dǎo)向，他們在經(jīng)營理念和創(chuàng)業(yè)目標(biāo)上的不‘致導(dǎo)致了曾被譽(yù)為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組合的分裂，給當(dāng)時的聯(lián)想企業(yè)帶來了巨大的沖擊。
4. 激勵機(jī)制尤其是利潤分配方式不完善。
有效激勵是企業(yè)長期保待團(tuán)隊士氣的關(guān)健。如果缺乏有效的激勵，團(tuán)隊或者組織的生命都難以長久，有效激勵的重點是給與團(tuán)隊成員合理的“利益補(bǔ)償”。張銘博士進(jìn)行的《創(chuàng)業(yè)風(fēng)險管理調(diào)查》結(jié)果得知，影響中國現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的前兩個主要原因是團(tuán)隊矛盾(26% )和利益分配(15%)。團(tuán)隊矛盾的背后或多或少存在利益的影響，因此可以看出，利益分配對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的持續(xù)長期發(fā)展有著重要的愈義。
實際上，在團(tuán)隊組建初期，由于企業(yè)前途未卜，各成員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的作用和貢獻(xiàn)無法準(zhǔn)確衡最，因此團(tuán)隊無法給出一個明確的利潤分配方案，可能只是簡單地采取平均主義的做法，這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展和利潤的增加，團(tuán)隊成員在利潤分配時就會出現(xiàn)爭議，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散。紀(jì)元廣信基金有限公司在創(chuàng)業(yè)初始的兩年里一直處于虧損狀態(tài)，后來業(yè)務(wù)稍有起色，就因為利潤分配方案不健全等原因，五個人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊走了四人，只剩下張銘博士支撐廣信基金公司，而且離開的四人后來均進(jìn)入了基金行業(yè)，成為了張銘博士的競爭對手。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的風(fēng)險控制
1.選擇合理的團(tuán)隊成員
建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊穩(wěn)定性的關(guān)鍵，也是規(guī)避和降低團(tuán)隊組建模式風(fēng)險的有效手段。在團(tuán)隊創(chuàng)建初期，人數(shù)不宜過多，能滿足基本的齋求即可。在成員選擇上，要綜合考慮成員在能力和技術(shù)上的互補(bǔ)性，基本保證具備理想團(tuán)隊所需的九種角色。而且，成員的能力和技術(shù)應(yīng)該處于同一等級.不宜差異過大。如果團(tuán)隊成員在對項目的理解能力、表達(dá)能力、執(zhí)行能力、社會資源能力、思維創(chuàng)新能力等方面存在較大的差異性，就會產(chǎn)生嚴(yán)重的溝通和執(zhí)行障礙。
此外，在選擇成員時還要考慮創(chuàng)業(yè)撇情的影響。在企業(yè)初創(chuàng)期，所有成員每天都需要超負(fù)荷工作，如果缺乏創(chuàng)業(yè)激情和對事業(yè)的信心，不管其專業(yè)水平多高，都可能成為團(tuán)隊中的消極因素，對其他成員產(chǎn)生致命的負(fù)面影響。
“融資云網(wǎng)”的成功，除了抓住互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的契機(jī).有一個良好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是關(guān)鍵?！叭谫Y云網(wǎng)“的團(tuán)隊成員來自雷曼兄弟兄弟公司、德意志銀行和國內(nèi)各大大銀行等，是技術(shù)、管理、金融運作和資本管理的完美組合。大家共同創(chuàng)業(yè)，分享各自的知識和經(jīng)驗，避開了很多創(chuàng)業(yè)“雷區(qū)”。
2.確定清晰的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在實踐中要不斷總結(jié)和吸取教訓(xùn)，形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，勾畫出共同的目標(biāo)，以此作為團(tuán)隊努力的目標(biāo)和向，鼓勵團(tuán)隊成員積極掌握工作內(nèi)容和職責(zé)，竭誠與他人合作交流貢獻(xiàn)個人能力 。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的目標(biāo)必須清晰明確.能夠集中體現(xiàn)出團(tuán)隊成員的利益，與團(tuán)隊成員的價值趨向一致，并保證所有團(tuán)隊成員都能正確理解，這樣才能發(fā)揮鼓勵和激勵團(tuán)隊成員的作用、此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的目標(biāo)還必須切實可行，既不應(yīng)太高.也不應(yīng)太低，而且能夠防著環(huán)境和組織的變化及時更新和調(diào)整。
成立于香港的紀(jì)元控股集團(tuán)，主要從事研究、開發(fā)及銷售以通信軟件開發(fā)為主的四大系列軟件產(chǎn)品。其在創(chuàng)業(yè)初期就確定了三年內(nèi)成為我國最大應(yīng)用軟件和服務(wù)提供商的目標(biāo)以及具體的發(fā)展戰(zhàn)略。明確的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)保證了團(tuán)隊成員的穩(wěn)定性，其成員自創(chuàng)業(yè)以來基本上沒有太大變化，這不僅帶來了企業(yè)凝聚力的提高.也使交大SNss在企業(yè)創(chuàng)新方面取得了較大突破。很快成為了國內(nèi)第一個通用軟件上市公司，亞洲首只“收購上市概念股”，2015年香港股市第一家上市企業(yè)收購。
3.制定有效的激勵機(jī)制
正確判斷團(tuán)隊成員的“利益需求”是有效激勵的前提。實際上，不同類型的人員對于利益的需求并不完全一樣，有些成員將物質(zhì)追求放在第一位，而有些成員則是希望能夠獲得榮譽(yù)、發(fā)展機(jī)會、能力提高等其他利益。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須加強(qiáng)與團(tuán)隊成員的交流，針對各成員的情況采取合理的激勵措施。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利潤分配體系必須體現(xiàn)出個人貢獻(xiàn)價值的差異，而且要以團(tuán)隊成員在整個創(chuàng)業(yè)過程中的表現(xiàn)為依據(jù)，而不僅是某一階段的業(yè)績。其具體分配方式要具有靈活性，既包括諸如股權(quán)、工資、獎金等物質(zhì)利益，也包括個人成長機(jī)會和相關(guān)技能培訓(xùn)等內(nèi)容.并且能夠根據(jù)團(tuán)隊成員的期望進(jìn)行適時調(diào)整。
紀(jì)元控股公司張銘博士的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊多年來十分穩(wěn)定，與其利潤分配機(jī)制的有效性是分不開的。雖然紀(jì)元控股公司的股權(quán)多次轉(zhuǎn)讓，但是它的5位創(chuàng)辦人一直共同持有公司的大部分股份。公司的上市更是使得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的5 位成員均成為了億萬富翁。
單打獨斗，演繹個人英雄式的傳奇故事，還是組建團(tuán)隊，精誠合作共同創(chuàng)業(yè)？這是創(chuàng)業(yè)前必須經(jīng)歷的抉擇。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是一種特殊的群體，是由兩個或兩個以上具有共同的創(chuàng)業(yè)理念、價值觀和創(chuàng)業(yè)愿景，相互信任，為了共同的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，團(tuán)結(jié)合作，共同承擔(dān)創(chuàng)建新企業(yè)責(zé)任而組建的工作團(tuán)隊。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：70%創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，都有多名創(chuàng)始人。其中企業(yè)創(chuàng)始人在2～3人占44%，4人占17%，5人以上占9%。尤其是在高科技領(lǐng)域，團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)比個體創(chuàng)業(yè)多得更多。事實證明：選擇合理的創(chuàng)業(yè)模式，組建卓有成效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)成功的重要基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊工作績效大于所有成員獨立工作績效之和。沒有團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)也許并不一定會失敗，但要創(chuàng)建一個沒有團(tuán)隊而具有高成長性的企業(yè)卻極其困難。
對大學(xué)生創(chuàng)建的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大學(xué)生組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊時，成員組成結(jié)構(gòu)通常有三種。第一種，大學(xué)生+大學(xué)生模式，該類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊依托于校園資源，積極向校外擴(kuò)展。成功率與發(fā)展趨勢很大程度上取決于團(tuán)隊內(nèi)部的人員分工。Facebook就是這種模式的代表；第二種，大學(xué)生+就業(yè)人士模式，該類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊既能得到一定的政策優(yōu)惠，又具有相當(dāng)?shù)纳鐣?jīng)驗，具有較大的發(fā)展?jié)摿?。例如：紀(jì)元控股張銘博士從雷曼離職后創(chuàng)辦的紀(jì)元；第三種，就業(yè)人士+就業(yè)人士模式，該類團(tuán)隊具有豐富的實踐經(jīng)驗與創(chuàng)業(yè)資源，創(chuàng)業(yè)成功率較高，紀(jì)元教育集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊即為此種構(gòu)成。
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：大學(xué)生創(chuàng)業(yè)企業(yè)以大學(xué)生+就業(yè)人士合作模式居多，占45%，就業(yè)人士+就業(yè)人士搭配也占30%，其中大學(xué)生+大學(xué)生的模式占的比例最小，僅為25%。訪談中創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為：60%以上的創(chuàng)業(yè)活動都是以團(tuán)隊形式開展，團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)的績效要比個體創(chuàng)業(yè)更好。事實上，只要創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與創(chuàng)業(yè)項目、擁有的資源及其所處的行業(yè)匹配，選擇哪種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組建方式都是可行的。
但是，調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很難保持不變，82%創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的核心成員離開企業(yè)，其主要原因有：個人規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展沖突占40%，因利益分配不均而產(chǎn)生變動的團(tuán)隊占30%，因內(nèi)部人員分歧和管理結(jié)構(gòu)調(diào)整的分別占18%和12%。
大多數(shù)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊不能很好處理團(tuán)隊成員之間的分工和利益分配，導(dǎo)致核心成員的離開。離開企業(yè)的核心成員對企業(yè)的損失巨大，他們不僅帶走企業(yè)核心技術(shù)，甚至帶走優(yōu)秀的員工，成為企業(yè)的競爭對手。
為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？
最重要的原因首先在于缺乏核心領(lǐng)軍人物。
大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組建時經(jīng)常忽視團(tuán)隊領(lǐng)軍人物的個人創(chuàng)業(yè)素質(zhì)與能力，多數(shù)情況下，以出資多少、年長、關(guān)系遠(yuǎn)近或者最早識別到商機(jī)的發(fā)起人確定為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊領(lǐng)軍人物，過于簡單、過于依賴情感關(guān)系，這樣導(dǎo)致企業(yè)在成長過程中一旦遇到重大問題時，沒有核心人物迅速作出決策，凝聚團(tuán)隊成員共識，并帶領(lǐng)團(tuán)隊走出困境。
團(tuán)隊領(lǐng)軍人物需要有胸懷和魅力，能將團(tuán)隊利益放在第一位，能與真正有貢獻(xiàn)的人分享財富，信任、并給予團(tuán)隊成員適當(dāng)?shù)臋?quán)責(zé)，使他們成為能完成任務(wù)的英雄。妥善處理各種權(quán)力和利益關(guān)系，了解團(tuán)隊成員的需求，識別并尊重團(tuán)隊成員之間的差異，制定合理的團(tuán)隊管理規(guī)則，并使所有指標(biāo)盡可能地量化。
其次，許多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員缺乏優(yōu)勢互補(bǔ)。
互補(bǔ)性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員可以貢獻(xiàn)差異化的知識、技能、能力、資金以及關(guān)系等各類創(chuàng)業(yè)資源，這些資源能夠幫助新創(chuàng)企業(yè)更好地克服創(chuàng)新的風(fēng)險和資源的約束。企業(yè)快速成長，不僅取決于CEO個人的個性、行為和背景，也取決于全體高層執(zhí)行團(tuán)隊成員的個性、行為和經(jīng)驗，以及他們合作共事所發(fā)揮的優(yōu)勢。
許多大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員來自同一專業(yè)領(lǐng)域，或者同校，或者同班。雖然他們志同道合，相互之間更加了解、信任，但是，由于他們擁有的知識、技能、經(jīng)驗相似、重疊程度高，對企業(yè)獲取創(chuàng)業(yè)資源如：資金、人脈等有限，不利于企業(yè)成長。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員選擇的一種平衡方法是，在知識、技能和經(jīng)驗方面主要關(guān)注互補(bǔ)性，而在個人特征和動機(jī)方面則需要相似性。組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之后，團(tuán)隊領(lǐng)軍人物需要決策成員的工作分工與所有權(quán)分配方案。工作分工是對成員之間所承擔(dān)任務(wù)以及協(xié)調(diào)方式的規(guī)劃，所有權(quán)分配則是對創(chuàng)業(yè)利益分配方式的約定，是維系創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊凝聚力的基礎(chǔ)。對公平和激勵作出良好的權(quán)衡，所有權(quán)分配方案設(shè)計需要重視契約管理，遵循貢獻(xiàn)決定權(quán)利及控制權(quán)與決策權(quán)統(tǒng)一原則。紀(jì)元控股之初，就和4個伙伴約定清楚：各展所長、各管一攤。雖然主要資金由張銘博士所出，為了避免日后出現(xiàn)壟斷、獨裁的局面，他自愿把所占的股份降到一半以下。如此設(shè)計，使創(chuàng)始團(tuán)隊能在維持張力的同時保持和諧。沒有人能夠獨斷，保證了意見不和、討論溝通的空間，到今天，5個伙伴都留在紀(jì)元控股，不離不棄。
除此之外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要搭建一個透明溝通的平臺，制定一套規(guī)范的運作，形成一種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的獨特文化，提升有效的執(zhí)行能力。因此，獨特的小微企業(yè)管理制度是維持團(tuán)隊穩(wěn)定的前提下發(fā)揮團(tuán)隊的多樣性優(yōu)勢的關(guān)鍵。單個的人是軟弱無力的，就像紀(jì)元人一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。
紀(jì)元控股張銘博士認(rèn)為
如果時間回到5-10年前，一個人創(chuàng)業(yè)并設(shè)立公司，而后在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團(tuán)隊成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢。且從實踐的角度來看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)高于個人創(chuàng)業(yè)。特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團(tuán)隊都要奪命狂奔的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就成了新的挑戰(zhàn)。
我們紀(jì)元控股投資與大量天使期初創(chuàng)團(tuán)隊接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團(tuán)隊在組建團(tuán)隊中所出現(xiàn)的問題，這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對初創(chuàng)團(tuán)隊有所幫助。
下文所用的例子都是我們紀(jì)元控股投資團(tuán)隊在與初創(chuàng)團(tuán)隊接觸過程中看到的實際案例，很多都非常有戲劇性。其實生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因為生活經(jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。
一、老大去哪兒了?
紀(jì)元控股張銘博士曾經(jīng)說過：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000?！边@句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創(chuàng)團(tuán)隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團(tuán)隊成員因為種種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認(rèn)為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重，進(jìn)而在團(tuán)隊溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團(tuán)隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“紀(jì)元式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看張銘博士最近的發(fā)言稿：《創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)風(fēng)險》，體會一下紀(jì)元控股當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應(yīng)該對公司的所有問題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術(shù)人員，因為他們工程師的表現(xiàn)都非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認(rèn)真。理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機(jī)會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領(lǐng)袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。
3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強(qiáng)勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時光機(jī)器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者的。
二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均
在個人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時代，創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個團(tuán)隊成員間進(jìn)行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“雷區(qū)”。我們紀(jì)元控股投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細(xì)心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創(chuàng)團(tuán)隊中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻(xiàn)和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團(tuán)隊內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團(tuán)隊留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。
三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定
為什么有的企業(yè)會“哥們式合伙，仇人式散伙”?
合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強(qiáng)，卻無法和團(tuán)隊和諧相處。
為了在出現(xiàn)這種窘境時盡可能地保護(hù)公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機(jī)制。如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對和調(diào)整機(jī)制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。這就好比結(jié)婚前大家先簽好了離婚協(xié)議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護(hù)。
四、團(tuán)隊背景過于接近
團(tuán)隊內(nèi)部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。然而在組建初創(chuàng)團(tuán)隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團(tuán)隊的時候，一味地根據(jù)喜好和認(rèn)同感吸納團(tuán)隊成員。
我就經(jīng)常看到主要成員來自同一個學(xué)校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團(tuán)的典型，學(xué)校中是明校，地域中是老鄉(xiāng)同學(xué)(你們公司中槍了沒有?^_^)。上周我收到一個BP，初創(chuàng)團(tuán)隊有8個人，前面7個都是名校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認(rèn)同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔(dān)心：團(tuán)隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強(qiáng)、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團(tuán)隊，其生命力和適應(yīng)性是有限的。
紀(jì)元控股張銘博士非常喜歡互補(bǔ)團(tuán)隊《風(fēng)歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團(tuán)隊，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。
五、天上掉下個CXO?
創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個人都要獨當(dāng)一面甚至好幾面，任何一個人拖后腿都將直接影響整體進(jìn)程，每一個創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。所以務(wù)必要在人選的問題上謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的時候隨意得令人發(fā)指：有人在小區(qū)跑步，認(rèn)識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業(yè)務(wù)，也沒有接觸過行業(yè)，就直接拉過來當(dāng)CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠(yuǎn)?這里的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業(yè)務(wù)是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這么做是否合適，那么這個團(tuán)隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學(xué)樣呢?
六、貿(mào)然和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)
很多人都會糾結(jié)：組建團(tuán)隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經(jīng)歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創(chuàng)業(yè)伙伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細(xì)甄選，先進(jìn)行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經(jīng)常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調(diào)查和多次深入溝通來了解你的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)伙伴，以期在最短的時間內(nèi)達(dá)到彼此之間的熟悉和了解。
下面是一些實際操作的方法：
1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業(yè)務(wù)和工作的細(xì)節(jié)。這些年我在不同的企業(yè)中見過不少典型的面霸，他們面試時表現(xiàn)很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯的職位，但是實際能力非常一般。其實這種人也容易分辨，多問業(yè)務(wù)方面的細(xì)節(jié)并聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細(xì)節(jié)，南郭先生其實是很容易原形畢露的;
2、 多場景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點與工作無關(guān)的事情，從不同的場景中來對創(chuàng)業(yè)伙伴做出綜合判斷。此外，重要合伙人一定要跟對方的家人或準(zhǔn)家人接觸，因為創(chuàng)業(yè)不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅持下去的;
3、 找幕僚參謀一起談。這個參謀幕僚可以是團(tuán)隊外經(jīng)驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人或朋友。我曾經(jīng)開玩笑說過，投資人就是專業(yè)跟CEO打交道的人。投資人的工作性質(zhì)決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數(shù)之后，自然識人的能力也會高一些。事實上，我們紀(jì)元控股張銘博士投資的投后服務(wù)工作重點之一就是幫已投項目找人或看人;
4、 做背景調(diào)查。背景調(diào)查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且愿意跟你開誠布公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最后，是因為你需要具備用前三種方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調(diào)查。所以，為了能找到合適的創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)者需要提前布局，擴(kuò)展人脈。
七、一開始就組建一個豪華團(tuán)隊
部分創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創(chuàng)企業(yè)的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創(chuàng)企業(yè)的人員數(shù)量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內(nèi)耗，造成不必要的麻煩。
組建團(tuán)隊時，如果過于求全求好，就會主要出現(xiàn)這兩個方面的問題：
1、團(tuán)隊成員的背景過好，超出了公司早期業(yè)務(wù)的需求。我們有時可以看到一些創(chuàng)業(yè)者在挑選創(chuàng)業(yè)伙伴時，一定要求是同行業(yè)大企業(yè)的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習(xí)慣管理大企業(yè)的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業(yè)務(wù)不一定就會如在大企業(yè)那樣得心應(yīng)手。同時，大企業(yè)管理層的人力成本也不是初創(chuàng)企業(yè)能承擔(dān)的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團(tuán)隊股份比例和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方面會增加不必要的內(nèi)耗。當(dāng)然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領(lǐng)先一大籌，就不需要擔(dān)心這個問題了。
2、團(tuán)隊太完善，各種關(guān)鍵、不關(guān)鍵的崗位全部到齊。有的創(chuàng)業(yè)者似乎已經(jīng)被過往從業(yè)經(jīng)歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創(chuàng)立的前半年只是在開發(fā)產(chǎn)品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團(tuán)隊，已經(jīng)有CFO了。對于這種團(tuán)隊，我們一般都會保持警惕。
八、引入中看不中用的人
我們曾經(jīng)見過一些團(tuán)隊，一眼看去團(tuán)隊成員的背景非常好，且經(jīng)驗和人脈正好是公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需求的。但是跟團(tuán)隊成員細(xì)細(xì)聊過之后，發(fā)現(xiàn)不是那么回事，有些團(tuán)隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)就漏洞百出。
大公司里邊難免會有濫竽充數(shù)之輩，但是對小公司來說，如果關(guān)鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個災(zāi)難。更有甚者，部分創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC(商業(yè)模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進(jìn)團(tuán)隊。我有一個在創(chuàng)業(yè)的哥們，一次我去跟他們團(tuán)隊討論業(yè)務(wù)，出來的時候我忍不住提醒他高管團(tuán)隊中有南郭先生。他的反應(yīng)讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認(rèn)同”。對此，我是不敢茍同的。我們AA投資在做團(tuán)隊訪談的時候，如果發(fā)現(xiàn)有南郭先生，是要亮紅燈的。因為從一方面來看，團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團(tuán)隊成員的背景去考慮問題。
九、所有成員都是兼職創(chuàng)業(yè)
創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創(chuàng)業(yè)的日子里，每個人都恨不得每天都有48個小時。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
數(shù)年前，還有不少人是先兼職創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場環(huán)境的發(fā)展和競爭的步調(diào)加快，如果你看到了一個市場機(jī)會，只要判斷距離市場的爆發(fā)不會太遠(yuǎn)，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準(zhǔn)備好了可以創(chuàng)業(yè)的時候，沒準(zhǔn)市場上已經(jīng)有上百個競爭對手了。
我們曾經(jīng)見過一個項目，是BAT里的一個程序員自己個人做的App，他的產(chǎn)品比別人領(lǐng)先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因為他計劃辭職專職做自己項目的時候，市場上已經(jīng)有數(shù)個類似的App拿到了大額融資，且市場占有率已經(jīng)領(lǐng)先于他了。這位童鞋就是典型的因為兼職創(chuàng)業(yè)而錯失機(jī)遇的例子。
十、 招來在做人方面有硬傷的人
如果創(chuàng)業(yè)核心成員出現(xiàn)如下的問題，將成為團(tuán)隊團(tuán)結(jié)的障礙。
1、 品性有問題的人，這種人不僅自己破壞，還影響整個公司的文化和氣氛;
2、 太喜歡公司政治的人;
3、 太難以與團(tuán)隊進(jìn)行配合的人。
初創(chuàng)企業(yè)，招聘是非常重要的工作，也是創(chuàng)始人需要花大力氣的三個重點之一(團(tuán)隊、融資和戰(zhàn)略)。但是招聘是個技術(shù)活，需要在長期的工作中練就一對火眼金睛，并參考本文第六條的4個建議快速對候選人做出綜合判斷。
在選人方面，紀(jì)元控股張銘博士投資創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，對創(chuàng)始人給出了一個很好的實操建議：如果你在跟候選人溝通的時候，如果對方看起來令人印象深刻，但是你自己個人總感覺有疑慮，那么，你要相信你的直覺。(我們紀(jì)元控股投資的公眾號將在近期推出張銘博士的文章，敬請留意)。
總結(jié)
紀(jì)元控股張銘博士對投資認(rèn)為：世界上沒有完美的個人，但有接近完美的團(tuán)隊;創(chuàng)業(yè)者需要做的，就是建立起一支能熬過困難、能越戰(zhàn)越勇、能持續(xù)學(xué)習(xí)并最終奪取勝利的團(tuán)隊，來讓紀(jì)元控股張銘博士投資。
一個好的創(chuàng)業(yè)合伙人，會在企業(yè)困難的時候迎難而上并幫助企業(yè)實現(xiàn)騰飛;同樣的，一個不合格的合伙人，不僅僅會延誤戰(zhàn)機(jī)，更可能給，企業(yè)帶來災(zāi)難。對創(chuàng)業(yè)者而言，選擇創(chuàng)業(yè)伙伴則意味著未來好幾年內(nèi)你將和他休戚與共，共同決定公司未來幾年內(nèi)的走向。所以你需要選擇內(nèi)在價值觀一致、能力互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)伙伴，并通過提前制定好規(guī)則、坦率而真誠的交流以及彼此之間的包容，努力打造一個富有戰(zhàn)斗力和生命力的團(tuán)隊，紀(jì)元控股張銘博士一定會投。
在初創(chuàng)團(tuán)隊的建設(shè)上，紀(jì)元金融幕僚長張銘博士建議各位創(chuàng)業(yè)者有空的時候可以翻翻三國國演義，水滸傳，一方面是換換腦子，另一方面也看看紀(jì)元控股張銘博士投資最牛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是如何組建出來的，又為什么產(chǎn)生了自身固有的困境和問題。
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