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有資料統(tǒng)計，2004年中國500強企業(yè)中，有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。再以中國管理較出色的5家企業(yè)（萬科、海爾、東方希望、華為、格力）來說，5家中就有3家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是軍人出身（王石、張瑞敏、任正非）。

那么，將“軍營”培訓(xùn)植入一般企業(yè)，企業(yè)中不同層次的員工應(yīng)該克服哪些問題，改變哪些狀態(tài)，達到什么目標(biāo)，采取什么方式？

“軍營”式培訓(xùn)的成效

相比于其他形式的培訓(xùn)，“軍營”體驗式培訓(xùn)取得的成效可用三個字可以概括“謹(jǐn)、心、點”。

• 謹(jǐn)——嚴(yán)謹(jǐn)

有關(guān)資料介紹，1953年9月志愿軍司令部統(tǒng)計：志愿軍戰(zhàn)斗傷亡36萬；非戰(zhàn)斗減員（包括病退、病故和事故、裁減等）38.6萬。非戰(zhàn)斗減員竟然高于戰(zhàn)斗傷亡，很大原因是沒有重視一些平時看起來無關(guān)緊要的小問題。

例如被子疊成“豆腐塊”，很多人會認(rèn)為這都是形式主義，實際上如果被子沒有壓實疊好，行軍打仗過程中，棉被就是會散落，晚上睡覺時就可能凍傷，從而造成非戰(zhàn)斗減員。

可有員工說，我們工作跟行軍打仗沒有關(guān)系。有數(shù)據(jù)顯示企業(yè)每年僅僅因為工程返工所造成的損失就在一億元以上，如果員工能嚴(yán)謹(jǐn)一點，是不是這一億元的損失就會減少很多？

• 心——自信心

在“軍營”，教官經(jīng)常常問“有沒有信心？”學(xué)員都會齊聲回答“有！”。

但是現(xiàn)實工作中，“信心”不是“軍營”的口號，也不是來自過去所謂成功！面對具體的工作，信心從嚴(yán)謹(jǐn)中來，嚴(yán)謹(jǐn)并不僅僅是在做事過程中的嚴(yán)謹(jǐn)，更是我們事先有充分的準(zhǔn)備預(yù)案，有充分的預(yù)案演習(xí)，有執(zhí)行方案過程中事先設(shè)計的預(yù)警機制，有報警信號發(fā)生之后在最短的時間內(nèi)啟動備選方案的依據(jù)和方案。一旦我們對可能發(fā)生的情況都預(yù)先做好最壞打算，信心自然而然就具備了。

• 點——關(guān)鍵點
  

“點”包括工作中的重點、難點，項目組織的時間節(jié)點、關(guān)鍵點，生產(chǎn)和安裝過程的銜接點、受力節(jié)點等。

“知行合一”要求我們不但“知道”而且能“做到”，而從“知道”到“做到”的臨界線就是這一系列的“臨界點”組合而成的。如果我們不能超越工作中任何一個“臨界點”，都可能讓我們功虧一簣，這些“點”就包括重點、難點、時間節(jié)點、關(guān)鍵點、銜接點、受力節(jié)點等。

所以，“信心”不來源于口號，而源于我們對一系列“臨界點”的掌控，“嚴(yán)謹(jǐn)”同樣也不是小心翼翼，而是充分掌控“臨界點”之后，在自信滿滿中進退自如，同時又源于我們充分掌控“臨界點”之后，理直氣壯的“承諾”而不僅僅是響亮而隨大流的“口號”。

復(fù)制“軍營”必須克服的問題

首先，相對于一般的培訓(xùn)，“軍營”培訓(xùn)的效果更為顯著，是因為每個隊員都在不斷調(diào)整自我，而整個團隊能夠短時間內(nèi)做到“服從執(zhí)行、責(zé)任擔(dān)當(dāng)”。

• 錯誤無法掩蓋

相對于一般組織團體的工作行動，在“軍營”這個軍事化項目訓(xùn)練活動中，團隊成員出錯時會馬上暴露在教官和團隊成員面前。

• 無法找借口

我們大部分“凡夫俗子”總是習(xí)慣于為自己的錯誤找借口，這是我們很多人無法改變自我，自我價值無法提升的根本原因，但是在“軍營”中，團隊成員不再為自己的錯誤找借口，而是不斷調(diào)整自我。

• 責(zé)任擔(dān)當(dāng)

當(dāng)團隊成員出錯，團隊的連長或班長必須馬上當(dāng)面接受懲罰。這樣也是對很多團隊成員施加很大的心理壓力。

• 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性的強化

因為連長、班長替團隊承擔(dān)過錯，他們在團隊成員面前更具權(quán)威，面對連長、班長的指令，團隊成員更容易摒棄傲慢的心理，在愧疚的心理中調(diào)整自我，不但做到服從執(zhí)行，而且總是不斷調(diào)整自我，以免給自己和別人帶來麻煩。

但是，離開軍營這個環(huán)境，問題就復(fù)雜得很多。“我們公司高層我不了解我也不敢說，但我們的主管領(lǐng)導(dǎo)就會‘瞎忽悠’！”“現(xiàn)在哪個企業(yè)不是欺上瞞下的！”“有些話不能說，說出來要得罪人！”

其實這種現(xiàn)象不是企業(yè)出現(xiàn)什么問題，而是企業(yè)成長到一定程度的“中間管理層‘腸梗阻’的大企業(yè)病”。所以，“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”這一條是否能落實，首先是員工的最直接上司是否真的做到責(zé)任擔(dān)當(dāng)，一個不能承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，首先會把責(zé)任推卸給下屬員工，于是出現(xiàn)上文提到的員工說“我們公司高層我不了解我也不敢說，但我們的主管領(lǐng)導(dǎo)就會‘瞎忽悠’！”　

以執(zhí)行的“透明度”和“速度”刺破中間管理層的“腸梗阻”

“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”的前提是崗位責(zé)任清晰。同理，一線員工“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”，必須建立在距離他們最近的直接上司“責(zé)任擔(dān)當(dāng)”的基礎(chǔ)上。相對于很多組織團隊，“軍營”的大部分團隊項目活動都是“透明的”。因為團隊內(nèi)部是透明的，所以崗位職責(zé)就會更加清晰明確，不稱職的行為就會有效曝光。

但是在一般的組織團隊里，主管領(lǐng)導(dǎo)為了利益、“面子”和逃避責(zé)任，往往更希望組織運營不太透明，同時這些主管領(lǐng)導(dǎo)往往利用自己的職權(quán)盡量將他們的責(zé)任模糊化。

其實，作為一名管理者，發(fā)現(xiàn)這個問題并不難，但要動手變革，改變這種狀況，不僅需要眼光，更考驗管理者的勇氣。

相對于很多組織團隊，“軍營”的大部分團隊項目活動不但“透明”，而且口令下達之后，要求團隊成員以最快的速度執(zhí)行。因為執(zhí)行速度加快時，什么是借口、什么是無法克服的客觀原因，這些問題以及相關(guān)的責(zé)任、脈絡(luò)就會變得清晰起來。

而企業(yè)的信息化系統(tǒng)能夠提高執(zhí)行“速度”和“透明度”，中間管理層試圖利用官僚氛圍來推脫責(zé)任、掩蓋過失將降低到最少。更重要的是，在透明度和速度的壓力下，很多被中間“腸梗阻”型管理層淹沒的人才就會脫穎而出。

制度建立的出發(fā)點必須從“制約員工”變?yōu)椤皫椭鷨T工”

在“軍營”里，教官提出一個概念——制度是為了給人更大自由度的。其實，管理者更應(yīng)該把制度當(dāng)成員工工作的指導(dǎo)模板、指導(dǎo)工具，有了這些，新員工從新手到熟練工的時間會大大縮短，所以“軍營”里有一節(jié)課就是考核學(xué)員是否具有通過查找制度解決問題的能力。

換句話來講，特別是管理人員，如果沒有體會到管理制度、沒有體會到各種規(guī)范化的工作模板是“幫助自己、幫助別人”，沒有管理制度能給他們提供更大的自由度，制度就無法有效地扎根在組織團體當(dāng)中。

讓一線作業(yè)氛圍保持適度緊張感

軍營往往被喻為“大熔爐”，但在我們很多人看來“大熔爐”是抽象的文學(xué)詞藻，實際上缺少這種高壓性、透明化的項目訓(xùn)練氛圍，很多人多年養(yǎng)成的習(xí)慣真的很難改變，畢竟“江山易改，本性難移”。

我們知道，很多零件加工的質(zhì)量問題和事故，往往源于員工違規(guī)操作。但是為什么這里強調(diào)的不是通過培訓(xùn)和強制手段，強化員工規(guī)范操作的能力，而是強調(diào)“工作時間保持適度緊張感”？

因為“適度緊張感”是一個人改變不良習(xí)慣的前提，只有“保持適度緊張感”，很多強制性規(guī)范化的手段才能落到實處。同時，只有保持“適度緊張感”，我們在實際工作的過程中，才能體會到“適度緊張感”帶來的好處，不但能幫助我們提高效率，同時也能夠最大程度減少自己的錯誤，并且及時糾正周邊團隊成員的錯誤。

以“殺雞用牛刀”的獎懲機制威懾違規(guī)員工

不遵循規(guī)范、違反制度在“軍營”很少見，因為在“透明化”的項目中，不遵循規(guī)范的行為以及由此導(dǎo)致的結(jié)果往往馬上就會“曝光”。但是，“軍營”氛圍不是無源之水、無本之末，“軍營”的氛圍，除了執(zhí)行“速度”“透明度”外，還有一個清晰的獎懲機制，特別犯錯誤的團隊，馬上接受接近人體極限的“俯臥撐”體罰。制度執(zhí)行難，很多時候是因為這種行為缺乏有效的監(jiān)督，同時也缺乏有效的獎懲機制。

• 違規(guī)行為監(jiān)督方面，在“軍營”中，一般違規(guī)行為很難逃過教官的法眼，所以違規(guī)現(xiàn)象很少。

• 一套完整的制度必須有三個部分組成：制度要求條款、執(zhí)行細(xì)則、檢查程序。

把“軍營”的正能量植入公司的過程中，必須正視可能的阻力，并借鑒成功的經(jīng)驗，因地制宜地采取有效的措施。否則，可能因為一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，使耗費巨大資源的變革流于空文。

讓一線員工體會到一線工作的尊嚴(yán)和快樂

早在1560年，瑞士鐘表匠塔·布克，曾游歷埃及金字塔，他當(dāng)時根據(jù)仔細(xì)觀察后推斷：金字塔的建造者不可能是奴隸，應(yīng)該是一批歡快的自由人。他的觀點在當(dāng)時沒有人相信，反而嘲笑他奇談怪論。他說：“一個鐘表匠在不滿和憤恨中，要想完美地制作鐘表的1200道工序，是不可能的，要精細(xì)地磨銼出一塊鐘表所需的254個零件，更是比登天還難?！辈伎岁P(guān)于金字塔的建造者是自由人的結(jié)論，也正是來自他對鐘表制作的認(rèn)識和經(jīng)驗。金字塔這么浩大的工程，被建造得那么精細(xì)，各個環(huán)節(jié)被銜接得那么天衣無縫，建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。

絕難想象，一群懷有對抗情緒和工作懈怠的人，怎么能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進去。布克認(rèn)為，在嚴(yán)厲監(jiān)管之下，別指望有奇跡發(fā)生。因為人的能力，只有在樂于干的心態(tài)下，才能發(fā)揮到最佳水平?！?/span>

觀念改變是投資最少但效益最大的，“軍營”是一個大熔爐，但特別是對于我們很多成年人來講，改變自我很難，而為自己不想改變找理由很容易。正因為我們不想改變，一旦離開“軍營”這個環(huán)境，我們很多人把“軍營”訓(xùn)練當(dāng)做人生中的一段記憶。例如，有的人會說“被子疊成豆腐塊”“站軍姿”“齊步走整齊劃一”在現(xiàn)實生活當(dāng)中有意義嗎？這不是形式主義嗎？

所以，對很多成年人來講，他們必須把道理搞明白，觀念才能發(fā)生很大變化，而一旦觀念發(fā)生變化，他們馬上就會體會“改變的力量——自我價值的提升”，從而發(fā)生脫胎換骨的變化。