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未來不是產(chǎn)生于明天，而是產(chǎn)生于今天，未來多是由與今天的任務(wù)有關(guān)的決策和行動(dòng)創(chuàng)造的。

成果和資源都不在企業(yè)內(nèi)部，而是存在于企業(yè)外部。

經(jīng)濟(jì)成果的取得是靠不斷發(fā)掘新機(jī)會(huì)，而不是靠解決老問題。

企業(yè)只有保持領(lǐng)先，才可能取得經(jīng)濟(jì)成果，光有能力是不夠的。

經(jīng)營企業(yè)，做大并不等于領(lǐng)先。

在企業(yè)中，少數(shù)的活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生90%的成果，而其余的絕大多數(shù)活動(dòng)只造成了10%左右的成果。也就是說，企業(yè)的資源和努力常常會(huì)用在90%的活動(dòng)上，可這些活動(dòng)根本不創(chuàng)造成果。

聚焦是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果的關(guān)鍵。

我們需要的不是找出“正確的答案”，而是提出“正確的問題”。

對(duì)市場(chǎng)而言，沒有哪一個(gè)產(chǎn)品或公司是不可或缺的。哪怕是最昂貴和最暢銷的產(chǎn)品也只是滄海一粟。市場(chǎng)沒有社會(huì)保障，沒有論資排輩，沒有老齡傷殘退休金。市場(chǎng)是一個(gè)無情的雇主，即使是最忠誠的仆人也可能被解雇，而且領(lǐng)不到分文遣散費(fèi)。

顧客不會(huì)為一個(gè)叫“產(chǎn)品”的東西付錢，能讓他們付錢的是滿足感。但是，誰也無法制造或者提供這樣的滿足感，你能做的頂多是出售和交付能夠助其獲得滿足感的手段或工具。

顧客不是付錢的人，而是做出購買決策的人。

市場(chǎng)和分銷渠道往往比產(chǎn)品更重要。市場(chǎng)和分銷渠道是客觀存在的，它們的存在不依賴于任何一種產(chǎn)品。而且，這兩個(gè)“外部”成果區(qū)域恰恰因?yàn)樗鼈兇嬖谟谄髽I(yè)外部而更加難以把控。

討論影響深遠(yuǎn)的重大問題時(shí)，沒有什么比眾人鼓掌一致通過決議更危險(xiǎn)了。

管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己。

管理工作在很大程度上是要言傳身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。

如果做不到卓有成效，就談不上“績(jī)效”，不管你在工作中投入了多少才智和知識(shí)，花了多少時(shí)間和心血。

有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才能產(chǎn)生效益。

對(duì)于“體力工作”而言，我們重視的只是“效率”。所謂效率，可以說是“把事情做對(duì)”的能力，而不是“做對(duì)的事情”的能力。

知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。

知識(shí)工作者是一項(xiàng)特殊的“生產(chǎn)要素”。

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，承擔(dān)做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，從而對(duì)該組織的績(jī)效和成果產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，那么他就是一位管理者。

知識(shí)工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作有多繁雜。

一位知識(shí)工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。許多人只不過是別人的上司而已，甚至是許多人的上司，但他們的行為，并不能對(duì)組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響。

在一個(gè)知識(shí)型組織里，總有人單兵作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺?/p>

對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。

企業(yè)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過顧客購買其他產(chǎn)品和服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫋?/p>

有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后他們管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。

知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效。換句話說，他還得勻出時(shí)間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言。

斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問他用人的秘訣是什么，據(jù)說他的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念就想到的人選，往往不會(huì)是最適當(dāng)?shù)娜诉x。因此，我總要對(duì)整個(gè)思考和分析過程做好幾次回顧之后，才做最后決定。”

“授權(quán)”這個(gè)名詞，通常都被人誤解，甚至是曲解了。這個(gè)名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)。

一個(gè)平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常常是高潮迭起，大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。

一個(gè)管理上了軌道的組織，常是一個(gè)令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事件大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。

一位管理者花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間如果過多，便是組織不健全的表現(xiàn)。一個(gè)人人都隨時(shí)準(zhǔn)備開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰都不能做事的組織。

一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也一定越多。

“認(rèn)識(shí)你自己”這句充滿智慧的哲言，對(duì)我們一般人來說，真是太難理解了?？墒牵罢J(rèn)識(shí)你的時(shí)間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。

有效的管理者一定聚焦貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。

大多數(shù)的管理者重視勤奮，但是忽略成果。

一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績(jī)效負(fù)責(zé)。

重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效，同時(shí)也使他更加重視外部世界。

提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實(shí)上許多工作看起來成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來，實(shí)在是微不足道。

在一個(gè)組織中，管理者擁有良好的人際關(guān)系，絕不是因?yàn)樗麄冇小芭c人交往的天賦”，而是因?yàn)樗麄冊(cè)谧约旱墓ぷ骱腿穗H關(guān)系上都注重貢獻(xiàn)，他們的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。

重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)和顧客、社區(qū)的病人及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。

重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一項(xiàng)基本問題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事物中理出輕重緩急來。

充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。

有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

不管是誰，如果管理者在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”，實(shí)際上可能是一無是處。

有效的管理者從來不問；“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過得去的人。

重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，也就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。

一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。

只有“讓平凡人都能作出不平凡的事”的組織，才是好的組織。

有效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。職位必須由人來承擔(dān)，是人都可能犯錯(cuò)。因此，他們絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“不可能達(dá)成”的職位，換言之，不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)“常人”不可能勝任的職位。

人事的決策，要憑公平和公正，否則就會(huì)趕走了好人，或破壞好人的干勁。同時(shí)，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到做出正確的決策所需的不同意見。

有經(jīng)驗(yàn)的人都知道：事先發(fā)掘潛能，或根據(jù)一個(gè)人現(xiàn)在所做的工作去評(píng)估他做另一項(xiàng)工作的潛能，簡(jiǎn)直是不可能的事。

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。有這種缺點(diǎn)的人，沒有資格做管理者。

有效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。

只有經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。這應(yīng)該是一條用人的鐵律。

要使上司發(fā)揮所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。

有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定要先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。這對(duì)控制組織的“膨脹”是非常必要的?！芭蛎洝比绮患右钥刂疲M織就會(huì)變得渙散、難以管理。社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持“瘦且有肌肉”的狀態(tài)。

決定優(yōu)先次序的四個(gè)原則：

要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。這是管理者唯一的希望，只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。

“一知半解”有時(shí)比“全然不知”更為可怕。

有效的管理者知道在整個(gè)決策過程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象。

決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會(huì)被淘汰的。

決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其它方案的選擇。

好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時(shí)只有一種方案，別無其他選擇，無論多么深思熟慮，那與賭博何異？

在每個(gè)企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。如果沒有管理者的領(lǐng)導(dǎo)，“生產(chǎn)資源”始終只是資源，永遠(yuǎn)不會(huì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

在制定任何決策、采取任何行動(dòng)時(shí)，管理層必須把經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。

管理一家企業(yè)絕非單憑直覺或天賦就能勝任。管理的要素和要求是可以進(jìn)行分析的，是能夠予以系統(tǒng)地組織的，是能夠被任何具有正常天資的人所學(xué)會(huì)的。

關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客。

由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因而任何企業(yè)都有兩個(gè)基本功能，而且也只有這兩個(gè)基本功能：營銷和創(chuàng)新。

利潤不是企業(yè)和企業(yè)活動(dòng)的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業(yè)活動(dòng)與決策的原因，而是檢驗(yàn)企業(yè)效能的指標(biāo)。

是顧客決定了企業(yè)是什么。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的“價(jià)值”何在，卻有決定性的影響。

顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)。

“我們的事業(yè)是什么”并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費(fèi)者來決定的；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義的，而是由顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿足的需求來定義的。

“我們的事業(yè)是什么”，這個(gè)問題不只在企業(yè)初創(chuàng)或深陷泥沼時(shí)需要提及，相反，當(dāng)企業(yè)一帆風(fēng)順時(shí)，最需要提出這個(gè)問題，并且需要深思熟慮，詳加研究。

企業(yè)制定目標(biāo)，是為了決定今天應(yīng)該采取什么行動(dòng)，才可以在明天獲得成果，是以對(duì)未來的預(yù)期為基礎(chǔ)的。因此要達(dá)成目標(biāo)，必須采取行動(dòng)塑造未來，權(quán)衡今天的手段和未來的成果，在不久的將來和遙遠(yuǎn)的未來之間求取平衡。

如果組織不要求成員展現(xiàn)他們最大的本領(lǐng)，員工必定士氣低落，但太強(qiáng)調(diào)個(gè)人技藝，總是隱藏了一個(gè)危機(jī)。因?yàn)楣芾碚叩呢暙I(xiàn)必須為了共同的目標(biāo)，他們直接為企業(yè)的整體績(jī)效和成果負(fù)責(zé)。

目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)成果。

目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強(qiáng)制式的管理。

公司在創(chuàng)立之初往往“活在一個(gè)人的陰影之下”，但是除非一人當(dāng)家的領(lǐng)導(dǎo)模式逐漸轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式，否則公司不可能生存和成長(zhǎng)。

我們需要培養(yǎng)能夠滿足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。

世上最荒謬的事情莫過于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責(zé)任。真正應(yīng)該承擔(dān)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人，要靠自己的能力和努力才能成為好的管理者。

組織本身不是目的，而是達(dá)到經(jīng)營績(jī)效和成果的手段。任何針對(duì)組織的分析，都不應(yīng)該從討論結(jié)構(gòu)開始，而必須先做經(jīng)營分析。

如果公司在制定決策的時(shí)候，竟然允許個(gè)人偏好凌駕于企業(yè)需求之上，那么絕對(duì)不可能建立高效能的組織，也不可能獲得良好的經(jīng)營績(jī)效。

企業(yè)應(yīng)該將決策權(quán)盡可能下放到最低層級(jí)，越接近行動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)越好。

應(yīng)該盡量多讓管理者扮演商人的角色，發(fā)揮經(jīng)營績(jī)效，而不是充當(dāng)官僚；應(yīng)該通過企業(yè)績(jī)效和成果來檢驗(yàn)管理者，而非借由行政技巧或?qū)I(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)。

培養(yǎng)主管時(shí)，必須將他們放在能看到企業(yè)整體運(yùn)作的位子上，即使他們還不必為經(jīng)營績(jī)效和成果直接負(fù)起責(zé)任。

管理決策中最常發(fā)生的錯(cuò)誤是只強(qiáng)調(diào)找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。

管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。

企業(yè)績(jī)效要求的是每一項(xiàng)工作必須以達(dá)到企業(yè)整體目標(biāo)為目標(biāo)，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。

管理者應(yīng)該受績(jī)效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。

人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協(xié)調(diào)、整合、判斷和想象的能力。事實(shí)上，這是人力資源唯一的特殊優(yōu)越性；在其他方面，無論是體力、手藝或感知能力上，機(jī)器都勝過人力。

創(chuàng)造快樂根本不關(guān)企業(yè)的事，更何況員工也無法單從抽象概念中得到快樂。

我們需要采取的做法是以追求績(jī)效的內(nèi)在自我動(dòng)機(jī)，取代由外部施加的恐懼。唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度。