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淺析快速消費(fèi)品的通路現(xiàn)狀與發(fā)展

淺析快速消費(fèi)品的通路現(xiàn)狀與發(fā)展


中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng), 2005-07-14, 作者: 戚海軍, 訪問人數(shù): 2202


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第 1 頁
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  城市的道路總是在不斷地改造、不斷地變寬,商品流通的道路也是一樣。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商品流通模式,但也帶來了通路形成的多樣化,好比到北京可以坐火車,也可以乘飛機(jī),但你不能說乘飛機(jī)最好,因?yàn)轱w機(jī)雖然速度快,但坐火車價(jià)格便宜,相對(duì)安全。為此,筆者認(rèn)為:“商品流通的道路沒有最好的,只有最合適的”!茅臺(tái)酒可以到處開專賣店,但你的產(chǎn)品就不一定合適!

  [何為通路]

  營(yíng)銷通路做了幾十年,似乎在定義上不應(yīng)該含糊,但通路要?jiǎng)?chuàng)新,就有再次詮釋與理解的必要!現(xiàn)在無論商界還是媒體都在談?wù)撏啡绾巫兏?,怎樣?chuàng)新,可通路的起點(diǎn)與終點(diǎn)在哪里?何謂通路?我感覺是眾說紛紜,莫衷一是!有人認(rèn)為產(chǎn)品的通路是“產(chǎn)銷”這一段過程,即廠家→ 終端商,而我個(gè)人的觀點(diǎn)是“產(chǎn)消”過程,是廠家→ 消費(fèi)者。所以,營(yíng)銷通路的構(gòu)成除了生產(chǎn)商、代理商、分銷商、零售商外,還應(yīng)該有消費(fèi)者,因?yàn)橄M(fèi)者才是通路的終點(diǎn),好比你經(jīng)過了三個(gè)流通環(huán)節(jié)就把產(chǎn)品送到了零售經(jīng)銷商店,但別人同樣經(jīng)過了三個(gè)環(huán)節(jié),卻把產(chǎn)品送到了消費(fèi)手中,所以,“產(chǎn)銷”與“產(chǎn)消”兩者之間的性質(zhì)是不一樣的,而通路就是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠家到消費(fèi)者的所經(jīng)之路。

  [通路現(xiàn)狀]

  其實(shí),隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,很多企業(yè)都在努力探索通路的新方向,盡可能讓通路提速、變寬、更有效!但畢竟國(guó)內(nèi)目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀還存在難以掌控的市場(chǎng)復(fù)雜背景,傳統(tǒng)的通路模式要進(jìn)行徹底整改,一步到位是不現(xiàn)實(shí)的!無論以“以拉(消費(fèi)者)為主”,還是“以推(經(jīng)銷商)為主”,我們必須考慮通路鏈條中的每一個(gè)環(huán)節(jié),做到環(huán)環(huán)相扣。下面我們就從快速消費(fèi)品領(lǐng)域來看一下幾種常見的產(chǎn)品流通模式。

  1、廠家(產(chǎn)品)→總代理商(省級(jí))→二批商(地市)→三批商(縣級(jí))→零售商(終端經(jīng)銷點(diǎn))→顧客

  分析:這種密集分銷方式具有合理的價(jià)差梯度和有序的利潤(rùn)分配,但弊端是流通環(huán)節(jié)過長(zhǎng)、銷售成本太高、渠道商利潤(rùn)較?。ㄈ绺郊又档偷恼{(diào)味品),同時(shí),生產(chǎn)企業(yè)不能直接掌控終端。

  2、廠家(產(chǎn)品)→總代理商(地市)→二批商(縣級(jí))→零售商(終端經(jīng)銷點(diǎn))→顧客

  分析:與第一種模式比較,大家可以看到一些企業(yè)變?cè)瓉淼亩蹋ǖ厥校橐慌?,?shí)現(xiàn)通路下沉,主要以大區(qū)(如東北、西南)市場(chǎng)為指揮中心,以“地市”為營(yíng)銷單位,旨在縮短流通環(huán)節(jié)、杜絕竄貨和防止價(jià)格混亂,使經(jīng)銷商利益能得到保障,但不利的一面是這種區(qū)域配送模式加大了企業(yè)的管理難度。而就今天國(guó)內(nèi)各地的交通條件來看都得到了極大改善,“縣市”到省會(huì)城市已很便利,從習(xí)慣上講,縣級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨渠道一般會(huì)選擇省會(huì)城市,另外,這種模式也會(huì)在一定程度上損傷大戶(省級(jí)代理商)的利益。

  3、廠家(產(chǎn)品)→總經(jīng)銷商(縣級(jí))→零售商(終端經(jīng)銷點(diǎn))→顧客

  分析:通路的縱向延伸,可使廠家以縣級(jí)市場(chǎng)為輻射點(diǎn)有力滲透至鄉(xiāng)鎮(zhèn),并能整合更多的經(jīng)銷商資源,但由于縣級(jí)經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)作能力相對(duì)薄弱、硬件基礎(chǔ)條件差,廠家往往需用大量的營(yíng)銷人員去協(xié)助開發(fā)終端或下級(jí)市場(chǎng),因而,其行銷投入太大。

  4、廠家(產(chǎn)品)→商超(大賣場(chǎng))→顧客

  分析:這是有些廠家為實(shí)現(xiàn)渠道扁平化,向沃爾瑪、家樂福、好又多這些大賣場(chǎng)(有業(yè)界人士稱之為“超級(jí)終端”)采取的“直供”方式。從一定程度講,的確減少了交易環(huán)節(jié),加快了流通速度,但大賣場(chǎng)過高的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)等“開路費(fèi)用”也讓廠家大傷腦筋。同時(shí),廠家雖然控制了大賣場(chǎng),卻無法實(shí)現(xiàn)向眾多的零散型小終端(城鄉(xiāng)便民店)進(jìn)行持久送貨。一句話,能到“點(diǎn)”,卻不能達(dá)“面”。

 ?。?、廠家(產(chǎn)品)→總代理商(區(qū)域市場(chǎng))→終端(酒店)→顧客

  分析:這種模式是近年來白酒企業(yè)為進(jìn)入高端市場(chǎng)所采取的一種新模式,有人稱其為“非正式通路”,其目的是直接拉動(dòng)高層次消費(fèi)群體,以獲取產(chǎn)品的高額利潤(rùn),問題是沒有或缺少知名度與美譽(yù)度的品牌很難立足,而如此把過多的“主力”向高端傾斜,會(huì)使品牌在中、低端市場(chǎng)動(dòng)蕩不安!

  6、廠家(產(chǎn)品)→顧客

  分析:廠家采取“直接渠道”,主要意圖在通過激活終端去刺激經(jīng)銷商的經(jīng)銷欲望,一般多以專賣店、連鎖店這種“直營(yíng)”的方式直接售給消費(fèi)者,既統(tǒng)一了品牌形象、產(chǎn)品價(jià)格和服務(wù)方式等,還省去了與中間商打交道的麻煩,并能有效打擊假冒偽劣。象“雙匯”、“五糧液”等企業(yè)多都在運(yùn)用這種模式,其缺陷是難成主流,一般適于“生、鮮、方便”食品之類和品牌知名度較高的企業(yè)。

  信息時(shí)代,唯有物流不能跨越時(shí)空,所以也造就了今天營(yíng)銷通路的多樣化,以上幾種模式,很多企業(yè)并非從一而終,多者是幾條線路都在走。事實(shí)上,復(fù)合通路模式已成為中國(guó)營(yíng)銷通路的基本現(xiàn)狀,并將深遠(yuǎn)影響與促進(jìn)中國(guó)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,因?yàn)閺?fù)合通路結(jié)構(gòu)符合我們的國(guó)情!只不過這種結(jié)構(gòu)還需要合理調(diào)整,而通路更需要重新規(guī)劃與改造!

  通路品牌與品牌通路

  我曾經(jīng)在一篇文章說過:品牌不是商品的專利,經(jīng)銷商也應(yīng)該有自己的品牌,經(jīng)銷商的品牌就是企業(yè)自身在“圈子里”的影響力與信譽(yù)度,自身的網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷、資金等若干要素組成了品牌的價(jià)值內(nèi)涵?,F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈,品牌之戰(zhàn)已不可避免!生產(chǎn)廠家都在不斷加強(qiáng)品牌對(duì)通路的作用力,也就是所謂的通路品牌;而經(jīng)銷商也在努力把自己打造成流通領(lǐng)域的品牌型企業(yè),即品牌通路。的確,好的品牌產(chǎn)品讓優(yōu)秀的經(jīng)銷商去執(zhí)行分銷,是一種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”,才是整合廠商優(yōu)勢(shì)資源、實(shí)現(xiàn)利益“雙贏”的基礎(chǔ)條件,好比五糧液會(huì)選擇“上海捷強(qiáng)”和“廣東粵強(qiáng)”一樣,但無論是廠家的通路品牌建設(shè)、還是商家的品牌通路建設(shè)都是為了能更好地為消費(fèi)者服務(wù)。

  具有品牌效應(yīng)的商貿(mào)流通企業(yè),是生產(chǎn)廠家首選的合作伙伴,其建立的客戶資源、關(guān)系資源,信用資源及較強(qiáng)的配送能力、分銷能力等都是廠家之通路建設(shè)的有利條件。特別是終端環(huán)節(jié)上的“品牌商”,如果在本埠市場(chǎng)具有較強(qiáng)的實(shí)力和良好的口碑,那么,就自然增強(qiáng)了與廠方談判的資本與地位,譬如一些企業(yè)在把產(chǎn)品推進(jìn)成都終端市場(chǎng)時(shí),多數(shù)會(huì)選擇“成都紅旗連鎖”,因?yàn)?#8220;紅旗”在當(dāng)?shù)鼐褪且粔K“牌子”!象家電領(lǐng)域的專營(yíng)商店蘇寧、國(guó)美等都做得不錯(cuò)。同樣,如企業(yè)品牌的知名度與美譽(yù)度高,渠道商和消費(fèi)者就容易接受,通路的建設(shè)也就順暢些!為什么賣酒的都喜歡找“茅五劍”就是這個(gè)原因。

  事實(shí)上,品牌與通路之間是一種相輔相成的關(guān)系,通路能支持品牌發(fā)展,品牌也能促進(jìn)通路建設(shè),而廠商攜手做好通路品牌與品牌通路,更將有利于通路的創(chuàng)新發(fā)展和保障廠商雙方的利益共存。

終端制勝還是渠道為王

  隨著渠道的逐漸扁平化,分銷商的利益開始受到“超級(jí)終端”的盤剝,經(jīng)銷商的作用也正在逐漸削弱。

  但筆者不贊成“經(jīng)銷商消失論”!我相信,只要有商品的地方就有經(jīng)銷商,只不過在通路現(xiàn)狀已不能完全滿足市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需求時(shí),我們應(yīng)該考慮如何對(duì)渠道模式進(jìn)行變革,讓渠道鏈條能環(huán)環(huán)緊扣,發(fā)揮出“整體力”。

  近年來,一些廠家為增強(qiáng)渠道的“精耕細(xì)作”,不斷加大對(duì)零售終端的開發(fā)和服務(wù),某些品牌亦把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移,開始扶持二批,派大量業(yè)務(wù)、促銷人員協(xié)助其市場(chǎng)推廣。廠家如此的親歷親為,從某種意義上講是為了有利控制終端網(wǎng)絡(luò),培育消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度;而另一方面也可逆向影響渠道商,但現(xiàn)在有不少企業(yè)是與大戶終端直接產(chǎn)生“關(guān)系”!象有的酒類產(chǎn)品只入酒店、餐館、夜場(chǎng)這些特定消費(fèi)場(chǎng)所,一些渠道商開始被“閑置”一邊。

  針對(duì)廠家在通路上的“跨步”式行銷,一些經(jīng)銷商也開始作出積極反應(yīng),有的轉(zhuǎn)“分銷”以“配送”為主,利用本地優(yōu)勢(shì)條件逐步掌控快餐店、便民店這些分散型小戶終端網(wǎng)點(diǎn)、和廠家爭(zhēng)奪這一領(lǐng)域的制動(dòng)權(quán);而有的經(jīng)銷商也嘗試將批發(fā)與零售容為一體,自辦超市或連鎖店創(chuàng)建自己的通路終端平臺(tái)。像廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司就是由在全國(guó)各地的47家調(diào)味品行業(yè)的大型經(jīng)銷商以入股的形式構(gòu)成一個(gè)以經(jīng)銷商為主的公司,達(dá)到在渠道網(wǎng)絡(luò)中形成一個(gè)緊密的經(jīng)銷商聯(lián)盟體,以集體的力量抗擊那些“超級(jí)終端”。

  但無論怎樣,渠道依舊是商品流通的“中流砥柱”,一部分企業(yè)在“終端制勝”的高調(diào)下,如忽視渠道的作用直接挺進(jìn)終端,其挺進(jìn)終端的最終結(jié)果是終端的門檻越來越高、中端的營(yíng)銷資源導(dǎo)致浪費(fèi)、分銷網(wǎng)絡(luò)開始收縮。其實(shí),市場(chǎng)重心下沉是一個(gè)渠道細(xì)化的過程,特別是一些大賣場(chǎng)和大型餐飲終端的涌現(xiàn),就已在提醒我們必須順應(yīng)新的市場(chǎng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)移渠道重心,但并非是要我們只抓“終端”或?qū)8?#8220;渠道”,一味地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)都是“偏食”!須知:渠道與終端僅僅是營(yíng)銷通路中的“部件”之一,所以,不論是終端制勝還是渠道為王都難成定論!

  通路新造:解決問題點(diǎn)

  不難看出,傳統(tǒng)的通路作法正不斷受到挑戰(zhàn),品牌時(shí)代對(duì)通路的速度與寬度要求越來越高,通路新造勢(shì)在必行,但是建設(shè)新通路,就必須先解決通路出現(xiàn)的問題。

  例一:激活“末批游擊商”。

  可能大家常聽到“一批”、“二批”之說,卻少聞言“末批游擊商”,當(dāng)然,重視“末批游擊商”也就談不上了!但實(shí)際上,“末批游擊商”不但廣為存在,且在批發(fā)商對(duì)伍中占有相當(dāng)大的比例,他們往往因基礎(chǔ)條件差、營(yíng)銷能力薄弱,很難成為廠家通路陣營(yíng)的“正規(guī)軍”,一般以“倒貨”(也稱為“竄貨”)在批發(fā)市場(chǎng)以“批零兼營(yíng)”的方式生存,業(yè)內(nèi)人士習(xí)慣稱之為“串串”。但這股“串串軍”從一定意義講,也是真正的末級(jí)批發(fā)商,因?yàn)樗麄兌嘀苯优c零售商打交道,也比較了解和掌握終端市場(chǎng)信息,一些顧客反饋的信息,零售商也多有傳遞給“末批游擊商”的時(shí)候,但多數(shù)廠家卻忽視了這一現(xiàn)象。

  因?yàn)槭聦?shí)上,一個(gè)品牌一般在一個(gè)大型批發(fā)市場(chǎng)最多只設(shè)一兩家特許經(jīng)銷商,即末級(jí)批發(fā)商,但這并不意味著很多零售商購(gòu)“批貨”時(shí)就直接找廠家的特許經(jīng)銷商,因?yàn)橐恍?#8220;末批游擊商”能幫他們把需要的其它貨類配齊,且價(jià)差不大(或根本沒差別)、運(yùn)輸也比較方便。通常情況下,那些“末批游擊商”與很多廠家的特許經(jīng)銷商都保持著不錯(cuò)的關(guān)系,每個(gè)廠家的貨都擺幾件,靠“齊貨薄利”拓展終端。而廠家所謂真正意義上的末級(jí)批發(fā)商(指自己的特許經(jīng)銷商)由于經(jīng)營(yíng)品種單一,于是弱化了品牌對(duì)終端客戶的影響,同時(shí)由于在終端開發(fā)的主動(dòng)意識(shí)和營(yíng)銷能力上不強(qiáng),末級(jí)批發(fā)商的作用未能得到全面發(fā)揮。

  因而,我們可以在末級(jí)批發(fā)這一環(huán)節(jié)上實(shí)施“正規(guī)軍”和“游擊隊(duì)”聯(lián)合作戰(zhàn)的戰(zhàn)略,強(qiáng)化末級(jí)批發(fā)商在終端市場(chǎng)的作戰(zhàn)能力,從而提高對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)和維護(hù)。策略上,主要是激活“末批游擊商”的品牌意識(shí),通過一定的鼓勵(lì)政策和價(jià)格支持讓“末批游擊商”能為本品牌多效力,使其與特許經(jīng)銷商能優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)力配合。

  例二:避免“商亡陣失”現(xiàn)象。

  我們可能經(jīng)??吹竭@樣一個(gè)現(xiàn)象,某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)如代理商一旦“死”了,該根據(jù)地就隨之丟失!其原因有二:一是生產(chǎn)廠家過于依賴經(jīng)銷商,缺乏對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控力度;二是很多品牌在選擇代理商時(shí),一般是獨(dú)家代理,代理商一旦“陣亡”,廠家便無可適從。那么,究竟獨(dú)家代理好?還是多家經(jīng)銷為宜?從多家代理分析,其市場(chǎng)竄貨、內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重,廠方管理難度較大。就獨(dú)家代理而言,經(jīng)銷商要么憑借“壟斷”地位及資源優(yōu)勢(shì)與廠家談條件,要么因經(jīng)銷能力差市場(chǎng)做不起來。而實(shí)質(zhì)上,多家代理有助于市場(chǎng)穩(wěn)固,只不過在策略上,決不能按傳統(tǒng)的“同品牌、同品種、同價(jià)格”的方式墨守成規(guī),這樣會(huì)相互砸價(jià)、各自為陣。但我們可以采取“分包”制(也稱“錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)”),即多家經(jīng)營(yíng)同一個(gè)品牌,但應(yīng)不同品種,不同目標(biāo)市場(chǎng),如:某白酒品牌針對(duì)酒店、餐館的高檔產(chǎn)品由A商代理;針對(duì)工薪階層消費(fèi)的中、低檔產(chǎn)品由B商代理,這樣就減少了經(jīng)銷商之間的利益沖突,形成了產(chǎn)品分銷的聯(lián)盟體,假若以后A商不行了,至少該品牌還有B商支撐著,不至于整個(gè)市場(chǎng)全軍覆沒。

  例三:合理調(diào)控“價(jià)值鏈”。

  很多經(jīng)銷商不單在乎品牌的知名度,對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品的利潤(rùn)更為注重,有甚者是情愿銷產(chǎn)品利潤(rùn)高的“假冒偽劣”商品,也不愿批銷利潤(rùn)薄的名牌產(chǎn)品。所以,生產(chǎn)廠家應(yīng)合理調(diào)控價(jià)值鏈、保證利益的合理均衡化,只有讓廠家、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者之間的利益結(jié)構(gòu)首先穩(wěn)定,才能避免渠道鏈條斷裂。

  以上僅是三個(gè)簡(jiǎn)單的舉例,而實(shí)質(zhì)上,需要我們解決的問題還有很多,在次就不一一贅述。

  通路新造:模式的變遷

  在通路的不斷整改、不斷延伸中,通路的形態(tài)正在逐步改變,從而也營(yíng)造出新的通路模式。

  〇 創(chuàng)建復(fù)合通路模式:順應(yīng)消費(fèi)者多層次結(jié)構(gòu)和不同時(shí)期的個(gè)性化需求,我們細(xì)分出不同的目標(biāo)市場(chǎng)、開發(fā)出不同的產(chǎn)品,從而走不同的通路,因?yàn)橐粭l通路在現(xiàn)實(shí)中已不能滿足市場(chǎng)的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,無論是長(zhǎng)渠道還是短渠道,都將并存與我們的品牌通路時(shí)代,而社區(qū)通路、學(xué)校通路、鄉(xiāng)鎮(zhèn)通路等新型通路也會(huì)不斷涌現(xiàn),復(fù)合通路模式乃大勢(shì)所趨。

  〇 渠道扁平化:在消費(fèi)者決定品牌生存的今天,對(duì)廠家而言,產(chǎn)品到消費(fèi)者的整條供應(yīng)鏈中沒有其他中間環(huán)節(jié)的流通是最理想的通路模式,但能否實(shí)現(xiàn)渠道扁平化,關(guān)鍵取決于品牌的中段是否完全可以被廠方調(diào)控,從而縮短流通環(huán)節(jié)、減少銷售成本??梢灶A(yù)見,更多的企業(yè)會(huì)努力提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力、物流配送能力、資金回籠能力、信息收集能力,從而深化對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的開發(fā)、管理和維護(hù),以促進(jìn)渠道扁平化發(fā)展。

  〇 市場(chǎng)重心下沉:“細(xì)化渠道、深度分銷”是未來通路建設(shè)的主旋律,隨著渠道不斷下移,市場(chǎng)重心將不斷下沉,除以“區(qū)域市場(chǎng)”為營(yíng)銷單位的市場(chǎng)主體格局外,更多的品牌商會(huì)滲透至縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng),以“縣”或“鄉(xiāng)”為單元運(yùn)作市場(chǎng),從而拓寬流通終端路段為通路提速。

  〇 通路力點(diǎn)轉(zhuǎn)移:傳統(tǒng)的通路模式主要依靠“經(jīng)銷商”施行產(chǎn)品分流,即以推動(dòng)經(jīng)銷商為主,去促進(jìn)產(chǎn)品流通,而新形式下的通路建設(shè),將堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”原則,即通過滿足顧客的需求去刺激渠道環(huán)節(jié),以改變通路不暢的窘境。例:現(xiàn)在很多白酒品牌直接在消費(fèi)場(chǎng)所采取與顧客“面對(duì)面”的促銷手段推廣新品,即通過對(duì)消費(fèi)者的拉動(dòng)影響通路。

  〇 廠商職能創(chuàng)新:未來的商品流通模式更貼近消費(fèi)者,經(jīng)銷商的職能轉(zhuǎn)變將容分流與配送于一體,或?qū)崿F(xiàn)其它職能轉(zhuǎn)變,在“雙贏”理念下,廠商會(huì)展開全面合作,利用相互的有利資源實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)均衡分工和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。以后,直銷、直供、直營(yíng)的短渠道方式會(huì)趨向明朗,廠家對(duì)通路全程掌控的意圖也將顯出露水,無市場(chǎng)拓展能力的經(jīng)銷商多被淘汰出局,而零售商的地位將得到大大提升。

  〇 流通資本擴(kuò)張:針對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)格局,經(jīng)銷商不得不承受轉(zhuǎn)型之痛,開始補(bǔ)充、擴(kuò)大流通資本,努力打造自己的“品牌”,以增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的駕馭能力。為避免廠家垂直銷售體系的威脅和超級(jí)終端的掠奪,更多的商貿(mào)流通企業(yè)將會(huì)設(shè)法搶占本土資源,控制“面”狀網(wǎng)點(diǎn),使自己能成為集團(tuán)型供應(yīng)商,具備多品牌推廣能力,從而達(dá)到與廠家抗衡的條件和談判的資本與地位。

  說到最后,筆者還是沒有向大家指出一條最好的通路,這是因?yàn)槭郎厦總€(gè)人成功到達(dá)彼岸的道路都  歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法,聯(lián)系電話:028-86926877、13980843570 ,電子郵件:qhjsss787@163.com


 

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