客觀地說，一家成立10余年的公司，每年2月份開始調(diào)薪。說明這家公司經(jīng)營一直比較平順。HR詢問老板后，了解到?jīng)Q定今年改變往年做法，增加公司收入與員工收入的關(guān)聯(lián)，假如公司以500萬元為基本銷售目標(biāo)，如果實際收入為5000-7000萬，則按A比例調(diào)薪，如果實際收入為7000-9000萬，則按B比例調(diào)薪。說明老板基本上做出的都是向上的預(yù)估，B比例有可能還大于A呢。
分析原案例背景情況的作用在于，掌握老板意志非常重要，老板的態(tài)度基本上能夠決定薪酬方案的走向，估計經(jīng)濟下行趨勢對老板已經(jīng)產(chǎn)生了明顯影響了。但不管怎么樣，至少案例中遇到的是可喜的情況，那就是薪酬方案以正向激勵為主的可能還是非常大的，畢竟前期公司沒有參照物，今天就是考驗我們水平的時候到了。
1、薪酬方案的作用
我想只有明白薪酬方案的作用，我們做起來這樣工作來才能目標(biāo)明確、道路清晰。
1）穩(wěn)定隊伍的基礎(chǔ)上，吸引和留住公司需要的優(yōu)秀員工、核心員工；
2）鼓勵員工提高工作所需技能、能力、業(yè)績，保障公司利潤水平；
3）營造公司所希望的文化氣氛；
4）做好公司的可持續(xù)發(fā)展。
2、結(jié)構(gòu)化設(shè)計薪酬方案構(gòu)成
1）定調(diào)。必須在前期做好設(shè)計，將公司的薪酬方案定個正向激勵的調(diào)，別象大多數(shù)公司似的，在薪酬基數(shù)的基礎(chǔ)上，對各種失誤與達(dá)不到進行罰款或扣款。所以定好調(diào)、定好標(biāo)準(zhǔn)很重要；
2）結(jié)構(gòu)化。我們至少可以賦予薪酬方案很多功能和作用，所以結(jié)構(gòu)化是解決這個問題一個比較好的思路和手段，一個盡量寬的薪酬選擇范圍能夠保障薪酬方案的科學(xué)性與全面性，特別是會提供較好的彈性。就象我們說，沒有完美的個人但是可能佳能完美的團隊一樣。推薦參照約翰·特魯普曼提出的薪酬方案組合模型，公式如下：
TC=（Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
通過這個公式，我們會發(fā)現(xiàn)專家的想法會極大地豐富我們對薪酬的理解，對于我們?nèi)绾瓮ㄟ^薪酬全面調(diào)動人員積極性有很好的促進作用。
Ap：附加工資，主指一次性薪酬，如加班工資、獎金、利潤分享等；
Ip：間接工資，即福利工資；
Wp：工作用品補助，企業(yè)為員工提供的各種設(shè)施設(shè)備及辦公用品等；
Pp：額外津貼，因工作時間、工作環(huán)境的不理想或危險而給付員工的一種補償；
OA：晉升機會；
OG：發(fā)展機會，員工培訓(xùn)、員工外送培訓(xùn)或進修、員工學(xué)習(xí)學(xué)費補償；
PI：心理收入，員工從工作及公司得到的精神收益；
QL：生活質(zhì)量，幫助員工平衡好工作和生活關(guān)系及解決相關(guān)矛盾；
X：私人因素，即個人獨特需求。
3、做幾套方案備選
依據(jù)：韋伯定律，同樣崗位收入差距以不超過15%為宜的啟示，初次考核，建議以只動85%部分。
思路有了，方向也有了。做方案就變得簡單了，其實，不要把做方案想得特別復(fù)雜，特別是前期，最重要的是呈現(xiàn)解決問題的思路與大方向是關(guān)鍵。所以，至少可以做出以下幾套來供自己和老板思考與選擇：
前提準(zhǔn)備。依照公式提示的幾個方面，對公司過往所發(fā)薪酬全部內(nèi)容進行個分類統(tǒng)計。一是看我們共存在那些與薪酬有關(guān)的發(fā)放項目，二是看我們在各個項上發(fā)放的時間、頻次、占比。
1）第一種方案
基本工資不變，只將獎金與老板所定的所入目標(biāo)掛鉤。
2）第二種方案
基本工資85%不變，將原工資的15%與績效掛鉤。將5000萬元、6000萬、7000萬、8000萬分解成對應(yīng)的月度或季度，進行考核后掛鉤核發(fā)。
3）第三種方案
基本工資85%不變?？紤]到市場環(huán)境變化的另一種可能性，單位成本是否會增大，或是市場競爭導(dǎo)致銷售價格降低等因素影響，呈現(xiàn)市場銷售收入達(dá)指標(biāo)，但利潤率、利潤收入下降的可能性。同時考慮利潤指標(biāo)。銷售收入指標(biāo)達(dá)標(biāo)，核發(fā)A1，利潤指標(biāo)達(dá)到原5000-7000萬元對應(yīng)利潤要求后，核發(fā)A2，其中A1+A2=A。同時設(shè)置B1、B2。
另外，如果HR想更進一步，將激勵體現(xiàn)得更有導(dǎo)向性，還可以在以上基礎(chǔ)上進行以下結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計：
工資結(jié)構(gòu)化上進一步細(xì)分：崗位工資、學(xué)歷工資、年功工資、職稱工資、技術(shù)研發(fā)工資、銷售工資等。對于特別需要強調(diào)的方面，進行著重導(dǎo)向。比如，需要強調(diào)技術(shù)研發(fā)時，可以將績效考核與技術(shù)研發(fā)成果結(jié)合，對于技術(shù)研發(fā)工資進行核發(fā)。對于與市場緊密相關(guān)工作人員，可以設(shè)置銷售工資，其實就是銷售績效工資，根據(jù)績效進行核發(fā)。至少對于能夠用工作進度、數(shù)據(jù)說話的重要、核心崗位和人員通過績效考核有針對性進行激勵。
總之，要想做薪酬激勵，目的一定要抓住就是兩點，一是提高公司利潤作為績效的最高目標(biāo)；二是怎樣分好勞動成果的同時，做好對人才的留用與激勵。
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