國內(nèi)IT渠道信用再亮紅燈 都是“賬期”惹禍
[03-08-20]
儀科惠光之后，一系列區(qū)域代理巨頭的崩盤，再次凸現(xiàn)了中國IT渠道信用的缺失和信用管理的漏洞，同時也暴露出這一市場頑疾依舊，兇險重重。
引子：IT渠道信用再亮紅燈
不但大分銷商，就是廠商也很難想到，華杰傲天數(shù)碼科技有限公司會倒閉得那么快。
成立于1999年的華杰傲天在華南地區(qū)可謂鼎鼎有名。近兩年來，華杰傲天的拓展勢頭一度很猛。先后簽約成為多家筆記本電腦、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品的區(qū)域分銷商。2003年，其不但“膨脹”為華南地區(qū)最大的筆記本電腦分銷商，而且作為多家知名品牌的核心代理，廠商對其信用質(zhì)量也有很好的評價。同時，華杰傲天還加入上海自由軟件聯(lián)盟，開始涉足軟件市場。在華杰傲天的企業(yè)介紹中，這是一家“分銷硬件、開發(fā)軟件、電子商務(wù)解決方案提供商”的多元化發(fā)展型企業(yè)。
同時華杰傲天還加入上海自由軟件聯(lián)盟，積極向軟件市場拓展。但就是這樣一家企業(yè)，在2003年上半年竟然以套住上游幾家大分銷商1000萬元以上的資金而倒閉的結(jié)局，退出IT市場舞臺。
對于華杰傲天及華南地區(qū)另一家大代理商天川公司的崩盤，華南IT圈里的一些代理商的評論只是短短的一句話，“它們只是想用200萬元的資金做800萬元的生意?！?
輕描淡寫的背后，是對圈內(nèi)既有游戲規(guī)則的默認和無奈。就在2003年上半年，“出大事兒”的并非華杰傲天及天川兩家：
——IT渠道中某股份制公司，由于各大股東對公司的發(fā)展方向沒有取得共識，因此各股東紛紛通過各種手段向外轉(zhuǎn)移資金，從外面看，這家公司的生意依然紅紅火火，但是其很快由于資金鏈問題而徹底崩盤。
——2003年4月，蘇州。在尼森電子廠房的門口，寫著“尼森電子有限公司”字樣的招牌早已被人扔得不知去向。
近兩年來，尼森電子的幾位管理人員導(dǎo)演了一出案值超過1億元人民幣的詐騙案，受騙企業(yè)達156家，現(xiàn)在還有幾千萬贓款無法追回。
此案重要嫌犯，尼森電子董事長王濤至今逍遙法外。注冊資本100萬美元的尼森電子，其詐騙手段并不新鮮。與所有IT企業(yè)一樣，尼森電子在運行初期要求供應(yīng)商給自己留出一定的賬期，開始其還按時付款給供應(yīng)商，取得供應(yīng)商信任后，尼森電子開始拖欠貨款，一連串的詐騙得手后，王濤等人開始慢慢收線，2003年4月1日，其管理層全部神秘消失。
……
從前兩年的儀科慧光、輝煌軟件，到今年的華杰傲天、尼森電子，還有其他無法直言、明言的案例，凸現(xiàn)中國IT渠道信用體系的缺失和信用管理的漏洞，這個一直困擾中國IT市場和渠道的頑疾，在2003年再度發(fā)作，病情兇險。
2003年，中國分銷商的日子很不好過。在高增值市場的探索屢屢碰壁之后，很多分銷商不得已又將目光轉(zhuǎn)向海量分銷市場，重樹海量分銷的立身之本。但是，在整個IT大環(huán)境欠佳的狀況下，國內(nèi)分銷市場信用管理體系缺失導(dǎo)致的危機開始大規(guī)模顯現(xiàn)，分銷商自己反饋上來的數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)分銷市場平均壞賬率在0.8/1000～1/1000之間，而很多渠道企業(yè)認為實際情況要遠遠高于這一比例，很多企業(yè)的壞賬率已經(jīng)突破5/1000。
這種壞賬比率意味著什么？一家銷售額為10億元的公司，壞賬造成的損失將達到80萬元～500萬元甚至更高，例如一家15億元規(guī)模的分銷商，壞賬率竟然突破了800萬元。要知道，這種壞賬吃掉的都是利潤，都是分銷行業(yè)辛辛苦苦賺來的純利潤。
目前，海量產(chǎn)品的利潤一般僅為3～5個點，如果刨掉開支，很多企業(yè)雖然對外公布的營業(yè)額有一定增長，但是實際利潤率卻在大幅下滑，如果倒霉再碰上幾件大型渠道公司倒閉或詐騙的案件，純利潤的增長就更加無從說起。更可怕的是，股民才不會去理解你什么IT“游戲規(guī)則”，對于上市公司來說，在慘遭壞賬損失的同時，還要承擔(dān)股市震蕩帶來的后果。
打個淺顯的比方：如果你借了100元進貨，本來能掙5塊錢，卻在銷售過程中不小心被顧客騙走了2元錢，更可怕的是，丟錢的你不但得不到任何同情，還會因此受到懲罰，你會是怎樣的心情？
“令人心情沮喪，”這是一家分銷商老總對記者表達的無奈，但是無奈也好，沮喪也罷，信用體系的堵漏查缺已經(jīng)是迫在眉睫的挑戰(zhàn)，因為日益增多的壞賬率已將一些企業(yè)逼到了生死存亡的邊緣。
危機篇
都是賬期惹的禍？
2003年IT渠道普遍面臨的最大問題是由于IT信用管理匱乏引發(fā)的巨額呆賬、壞賬的利潤危機。這種危機源自于三個方面：一個是隨著市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的“賬期模式”風(fēng)險持續(xù)加大；二是曾經(jīng)給中國渠道企業(yè)帶來高速發(fā)展的企業(yè)架構(gòu)難以控制新發(fā)的風(fēng)險；第三，目前國內(nèi)IT整體市場的信用管理還處于初創(chuàng)階段。
“賬期模式”對IT渠道來說可謂是成也蕭何，敗也蕭何?！?0年代初期，很多國營單位職工下海自辦公司，資金匱乏是企業(yè)發(fā)展面臨的最大問題，幸虧有IT業(yè)的放賬模式，才使一批有經(jīng)營頭腦、有實干精神的企業(yè)家脫穎而出，成就了今天中國IT市場的輝煌。如果沒有放賬模式，即使你有李嘉誠般的頭腦，也將一事無成?！币患覅^(qū)域分銷商老總?cè)绱嗽u價自己的成功。
“目前中關(guān)村雖然企業(yè)眾多，但絕大部分企業(yè)的經(jīng)營利潤完全依靠流水，根本就沒有資金進貨?！币揽抠~期模式長大的大型分銷商，目前面對的下游伙伴同樣是一批“賬期型”企業(yè)，仿如當(dāng)初弱小的自己。不過在今天，大分銷商搖身一變，成為給別人放賬的上家。但是，由于市場環(huán)境的巨大變化，以前非常普遍、正常的放賬模式，今天卻開始爆發(fā)出巨大的危機。
危機的核心是分銷速度(銷售)與平衡(信用管理)的失調(diào)。在IT市場高速發(fā)展的時代，大Sales制度曾經(jīng)是渠道企業(yè)在市場中脫穎而出的根基所在，但是在IT發(fā)展充滿急流險灘的今天，企業(yè)的發(fā)展就必須依靠速度(銷售)與平衡(信用管理)的完美協(xié)調(diào)，如果仍然一味追求速度，翻船就會成為必然的事情。
“銷售主導(dǎo)是大部分分銷企業(yè)目前的現(xiàn)狀，而這種現(xiàn)狀在外部環(huán)境不斷惡化的環(huán)境下，正成為信用管理危機的巨大漏洞。”一位國內(nèi)大分銷商的高層對記者感嘆道。
長期以來，對于渠道企業(yè)來說，信用管理是一個非常不值一提的話題。巨大的市場空間，使中國IT市場在短短十幾年中誕生出無數(shù)家銷售額過億的公司及一批赫赫有名的超級Sales。隨著公司發(fā)展，這些超級Sales逐漸成為各大公司的高層管理者。在以銷售為主導(dǎo)的分銷企業(yè)中，這些銷售出身的管理者大部分在整個公司、至少在某些重要部門是一言九鼎的實權(quán)派人物。于是在很多管理不規(guī)范的分銷公司中，Sales尤其是一些超級Sales擁有巨大的權(quán)利，什么單子都可以自行決定。
從2000年起，IT渠道的生存環(huán)境開始明顯惡化，信用管理匱乏的危機開始逐步顯現(xiàn)。2002年儀科惠光公司出事后，該公司老總林曉志在自述中介紹：“公司倒閉后，自己受到了黑白兩道的追殺，不得已才涉案潛逃。”白道自然是各上游供貨商日夜追討儀科惠光拖欠的貨款，而黑道則指的是分銷公司中一些Sales私自將公司產(chǎn)品放給儀科惠光賺私錢的產(chǎn)品。
“近兩年來，分銷企業(yè)的信用管理人員就像在走鋼絲，稍有不慎，就會遭受巨大的損失。”佳杰公司負責(zé)信用管理的胡女士如此表達自己的感受。“現(xiàn)在大型分銷商對新加盟代理都有一套非常嚴(yán)格的評估體系：首先，銷售人員匯報該企業(yè)的基本狀況。然后由信用人員調(diào)研其在渠道中的口碑、銷售及信用狀況，根據(jù)信用評估體系指標(biāo)對其進行嚴(yán)格評估；最后在交易開始的一段時間嚴(yán)格限制其信用額度?！?
這種嚴(yán)格監(jiān)管的模式使新企業(yè)出現(xiàn)信用問題的概率很小，即使出現(xiàn)問題，由于信用額度低，企業(yè)受到的損失也非常有限。但是，令該女士十分頭疼的是，“近兩年屢屢讓大分銷商落馬的并不是分銷公司備加警惕的新公司，而是與分銷企業(yè)有長期合作關(guān)系的、非常有實力的一些中型渠道商，就像華杰傲天?！?
他們成為被告
2003年，在大公司屢屢被套的各類案件中，一個特點是中、小型分銷商很少成為受害者，第二是詐騙案的主角很多是廠商非常信任的、頗有實力的熟面孔。
為什么管理更差的中、小型公司很少出現(xiàn)信用管理引發(fā)的壞賬問題呢？一家區(qū)域分銷商的渠道經(jīng)理道出其中奧妙：“我在中關(guān)村當(dāng)了三年店長，我不但對中關(guān)村電子市場主要經(jīng)銷商的財務(wù)、銷售狀況門兒清，甚至還知道他們家有幾口人、住什么地方。6月份，北京“非典”疫情結(jié)束后，很多大型分銷商遭遇了非常嚴(yán)重的小型渠道商倒閉或經(jīng)營狀況極差帶來的壞賬、呆賬問題，而我們公司受到的損失卻很小。因為3月份北京疫情剛露苗頭，我們就提高了警惕，無論什么狀況都不賒貨，必須現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。雖然我們的銷售額有所下降，但是基本沒有被拖欠的貨款。同時我們對首次合作的經(jīng)銷商也嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)制度，例如有一次一家從沒合作過的代理商來找我們，希望我們能夠讓他賒銷20臺數(shù)碼相機，雖然20臺對我們不是一個大數(shù)目，但我們還是只能讓他遺憾地離開了?！?
另一家華南區(qū)域分銷商在信用管理上卻另有自己一套撒手锏：“一些大型分銷公司決定是否給一家新渠道商放貨可能需要幾天的時間，而我在一天內(nèi)就可以搞定，我的辦法是在那個城市中找一些可靠的朋友，通過這些朋友摸清他的底細，因此我能夠在一天之內(nèi)就決定是否放賬給他。”
小事好辦，但站在被告席上的恰恰是那些有實力、有規(guī)模、熟面孔的渠道企業(yè)，這也折射出目前我國IT市場正處于復(fù)雜的、市場變遷的新階段。
在記者的深入追蹤采訪中，幾乎所有大分銷商都會痛訴“五花八門的信用詐騙術(shù)”，其中遭遇非常多的一種，是關(guān)聯(lián)企業(yè)的信用詐騙——“A和B是兩家公司，但是A、B兩家公司都以A公司的名義下單，B公司在分銷商的ERP系統(tǒng)中從未有過體現(xiàn)，而A公司的信用額度卻越來越大，也許某一天，當(dāng)信用額度達到一定程度的時候，A公司便會因種種原因“倒閉”，A公司拿走的貨物便成了難以追討的壞賬。”
本報曾經(jīng)予以公開曝光的西安輝煌軟件，就是這種騙術(shù)的一個實例。成立5年，僅在西安就開了8家分店，旗下“輝煌軟件銷售聯(lián)盟組織”曾經(jīng)多達600家的輝煌軟件，卻有一個非常奇怪的架構(gòu)：其控股公司“西安駿網(wǎng)軟件公司”在宣傳上使用輝煌招牌，很多產(chǎn)品也是由于輝煌的品牌效應(yīng)從廠商那里“扎”來的，但是在拖欠貨款被供應(yīng)商追討后，這個公司卻只留下一個破產(chǎn)空殼?；仡櫴录寄?，我們可以發(fā)現(xiàn)：涉及這個事件中的兩個公司，一個賒賬進貨，另一個負責(zé)銷售，銷售產(chǎn)品后的貨款及利潤全部放在銷售公司，一旦供應(yīng)商追討貨款，進貨公司就以倒閉的形式一走了之。
表面上看，滋生“熟人信用危機”的土壤是大分銷商信用管理的系統(tǒng)太“傻”，操作人員警惕性太低，而詐騙人又太狡猾。但是，其深層次原因卻有二:其一，隨著市場重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶，傳統(tǒng)的銷售模式、渠道模式都在發(fā)生質(zhì)變，經(jīng)營的生存壓力日益殘酷，傳統(tǒng)的渠道體系、信用管理模式已經(jīng)不再適用；其二，多年以來廠商與渠道、渠道與渠道之間的信用博弈，已經(jīng)形成了一種怪胎文化，無形無影，但卻難以破障而出。
信用博弈史：比比誰更流氓！
綜觀我國IT市場的發(fā)展歷史，其實也是廠商與渠道、渠道與渠道之間一部信用的博弈史。這種博弈過程，用一家著名分銷公司老總很粗俗的話來形容就是：“比比誰更流氓！”
故事一：90年代初，以聯(lián)想、長城為代表的國有PC品牌開始緩慢崛起，國外品牌為了保住自己在國內(nèi)PC市場的壟斷地位，不得不忍痛犧牲利潤，采取降價策略應(yīng)對國內(nèi)廠商的首輪沖擊。A公司當(dāng)時非常幸運，在中關(guān)村摸爬滾打沒幾年就被某著名國外PC廠商相中，成為其國內(nèi)總代理之一，迅速步入國內(nèi)最著名的渠道企業(yè)之列。但A公司做夢也沒有想到，噩夢會在一夜之間降臨：公司剛從供應(yīng)商那里以每臺2萬余元的價格提貨500臺，短短幾天后，廠商就將產(chǎn)品價格下調(diào)數(shù)千元，這意味著A公司剛提來的產(chǎn)品還沒銷售就已背上百萬元的虧損。一時之間，公司上下一片恐慌，然而該公司總經(jīng)理依然談笑風(fēng)生。心懷愧疚的廠商代表悄悄通過A公司內(nèi)部員工探聽其老總消息，而得到的消息卻讓廠商更加不安，不知道依然興高采烈的老總葫蘆里到底賣的什么藥。更讓廠商疑惑的是，第二天該公司老總竟然又提出要訂500臺貨，但同時提出這500臺貨要延期付款，為了消除廠商對其騙貨的擔(dān)心，該公司老總表示，我們一直做你們的產(chǎn)品，并沒有開展其他業(yè)務(wù)，不做就只有等死。就在冠冕堂皇陳述理由的同時，該老總背后積極活動，斥巨資搞定廠商決策者，當(dāng)其他總代理在與廠商的游戲中敗北，無奈退出IT市場之時，A公司卻拿著從廠商手中賺來的數(shù)千萬元資金，從容轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了房地產(chǎn)市場。
故事二：2001年，XX筆記本電腦的渠道策略從包銷轉(zhuǎn)向開放，為了將不適于自己渠道銷售的產(chǎn)品盡快銷售出去，一些分銷商采用了用分銷價格銷售產(chǎn)品的策略，由于這種策略嚴(yán)重破壞了市場價格秩序，因此市場中出現(xiàn)零售價格低于分銷價格的反常狀況。為了出貨，一些總代理承諾二級代理將從返點上對其價格損失進行補貼，但最終一些分銷商卻沒有兌現(xiàn)承諾，其理由是當(dāng)時二代并沒有與其簽訂正式的合同。這一年，由于市場價格體系混亂，該品牌幾乎所有的二級代理都遭受巨大損失。
故事三：2003年，國內(nèi)一家著名IT廠商為了完成銷售，要求其一家總代理為其壓500臺PC，并承諾在短期內(nèi)幫助銷貨。但是，隨著該銷售代表的火線辭職，壓到總代理庫房的貨隨之在廠商庫存中“消失”，頃刻之間變成了灰?guī)齑?。不過，由于該總代理在廠商渠道中位高權(quán)重，廠商還是“負責(zé)任地”派新任銷售代表幫助總代消化積壓庫存，由于IT產(chǎn)品價格轉(zhuǎn)瞬即變，因此該總代最終只能是把損失減少些罷了。
這種渠道博弈的結(jié)果，雖然也有一方損失巨大，但是由于既不能告對方詐騙，也不能用法律手段奪回自己的損失，因此借用一位資深業(yè)內(nèi)人士的總結(jié)就是——做IT渠道，你首先要成為一名政治家，其次才是成為一名企業(yè)家。對于今天的IT渠道來說，具備這種“正?！暗那啦┺哪芰?，真正是生存的首要條件！
但是，渠道文化泛“政治化”的結(jié)果，就使原則成為廢紙，科學(xué)的體系化管理淪為空談，取而代之的是幕后交易、個人定奪。這是2003年渠道信用危機重新抬頭的文化根源。
建設(shè)篇
企業(yè)信用改革：屢敗屢戰(zhàn)
從目前分銷公司的管理模式看，絕大部分分銷公司內(nèi)部基本可分為兩大陣營：一派為負責(zé)銷售的高級管理人員及其銷售團隊，另一方為負責(zé)信用管理的老總及其管理團隊。企業(yè)運營風(fēng)險的大小，主要取決于該公司的管理模式是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，還是西風(fēng)壓倒東風(fēng)
“我們的信用管理體系？不瞞您說，我們現(xiàn)在的信用管理就是——有電話來要貨，我們聽聽像不像騙子，頂多送貨之前先派個人過去看看這家公司是不是正規(guī)，人怎么樣……”說這話的人是一家年營業(yè)額在5000萬元以上的分銷商公司老總。
在整個供應(yīng)鏈中，以提供資金、物流服務(wù)為特性的分銷商所承擔(dān)的風(fēng)險最大，因而信用管理體系的建設(shè)對于分銷商而言也最為緊迫。需要說明的是：對于不同規(guī)模的分銷商，緊迫的含義也各自不同。各大超級分銷商都已經(jīng)上了ERP系統(tǒng)，并且專門設(shè)立了信控部門，對于它們而言，當(dāng)務(wù)之急是完善現(xiàn)有的制度和體系；對于大多數(shù)中小型分銷商而言，并沒有建立一個堪稱體系的信用管理機制，完全是憑借人的經(jīng)驗來判斷，上文分銷商老總的表述頗具代表性。
考察已經(jīng)上了信控系統(tǒng)的企業(yè)，為了克服原有銷售先導(dǎo)模式的風(fēng)險，幾乎所有企業(yè)均采用單獨成立信用管理事業(yè)部的模式，制訂了定單銷售、信用雙審批的原則。同時一些公司開始引入我國香港特區(qū)或新加坡的財務(wù)管理人員為公司進行財務(wù)規(guī)范性管理，同時上馬ERP系統(tǒng)，以實現(xiàn)管理的全面規(guī)范化。
但是在銷售主導(dǎo)的環(huán)境下，這些新管理模式在一些公司中受到很多銷售人員甚至公司中負責(zé)銷售的管理層的強烈抵觸。比如，一家公司聘請的香港財務(wù)主管上任后，發(fā)現(xiàn)其分公司賬務(wù)管理上存在很多明顯漏洞，而信用管理則基本上是一片空白，公司的信用管理及法律人員如同虛設(shè)，即使發(fā)現(xiàn)某一單業(yè)務(wù)存在很大的經(jīng)營風(fēng)險，提出的停單建議也會由于Sales得到管理層的支持而被否決。在自行與各部門、各分公司部門總經(jīng)理協(xié)調(diào)沒有結(jié)果的情況下，該主管向公司老總憤然提出：“要不就是他們(一些分公司老總)走，要不就是我離開。”迫于銷售壓力，該公司老總最終還是選擇讓香港的財務(wù)人員離開，公司的一場管理革命最終以管理人員的失敗而告終。
從目前分銷公司的管理模式看，絕大部分分銷公司內(nèi)部基本可分為兩大陣營：一方為負責(zé)銷售的高級管理人員及其銷售團隊，另一方為負責(zé)信用管理的老總及其管理團隊。企業(yè)運營風(fēng)險的大小，主要取決于該公司的管理模式是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，還是西風(fēng)壓倒東風(fēng)，但在巨大的銷售壓力下，各企業(yè)還處于初始創(chuàng)建階段的信用管理團隊顯然還沒有能力在盡量控制風(fēng)險的前提下，保證銷售的正常進行。如一家渠道企業(yè)的信用管理人員介紹：“信用管理團隊對決策的重要性，一是看其專業(yè)能力，還要看其在公司中的地位。同時信用管理人員只有建議權(quán)，最后停不停單，還是看老板的決定?！辫b于以上原因，繼2001年儀科惠光案后，2003年在華南發(fā)生的多起渠道倒閉及詐騙案中，又有多家著名分銷公司被套，損失達上千萬元。
社會信用體系：呼喚政府立法倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟
目前很多企業(yè)都有自己的信用渠道黑名單，而目前國內(nèi)只有有限的幾家大分銷商，渠道企業(yè)可挑選的上游資源非常有限，在國家法律、法規(guī)還沒有完善的情況下，如果IT渠道能夠共同發(fā)起一個信用管理聯(lián)盟，實現(xiàn)各企業(yè)信用管理資源的共享，無疑對企業(yè)來說是一種福音。
除企業(yè)自身在信用管理上存在的一些問題外，目前我國信用管理處于初創(chuàng)階段的現(xiàn)狀也使企業(yè)難以抵御各種復(fù)雜的風(fēng)險。目前，我國信用管理遠遠落后于先進國家的水平，信用管理、咨詢與服務(wù)市場也非常薄弱，放眼望去，目前信用管理市場中比較著名的只有鄧白氏、華夏信用、“3+1企業(yè)信用管理系統(tǒng)”及中科融科技信用在線寥寥幾家企業(yè)及產(chǎn)品。從內(nèi)容上看，各企業(yè)提供的“信用管理解決方案”主要包括：信用管理培訓(xùn)服務(wù)、信用管理咨詢服務(wù)、企業(yè)信用調(diào)查服務(wù)、商賬管理解決方案等，這些企業(yè)信用管理業(yè)務(wù)還包括通過公共課程為企業(yè)提供信用咨詢，咨詢內(nèi)容包括：企業(yè)信用管理現(xiàn)狀診斷、建立信用管理制度、建立信用管理組織結(jié)構(gòu)、明確各部門的職責(zé)和權(quán)限、制訂信用政策、設(shè)計客戶信用分析模型并制訂評分標(biāo)準(zhǔn)、信用銷售業(yè)務(wù)流程重組、設(shè)計應(yīng)收賬款管理政策/催收流程等。
“目前國內(nèi)從事信用管理咨詢的公司很少，根本談不上什么競爭，現(xiàn)有的一些公司提供的解決方案既不專業(yè)，也不全面。經(jīng)過充分調(diào)研后，佳杰最終選擇了富有信用管理經(jīng)驗的鄧百氏公司的專家管理系統(tǒng)。之所以會選擇鄧百氏是由于其銷售人員的一句話打動了我。”佳杰財務(wù)信用管理副總監(jiān)胡少苑女士談到當(dāng)初的信用系統(tǒng)選擇時仍然感觸頗深,“他說，我給你提供的只是一個平臺，里面具體的內(nèi)容必須根據(jù)你們的需求來決定。作為一家專業(yè)的信用管理咨詢公司，鄧百氏具有豐富的理論知識，但其對IT渠道業(yè)務(wù)并不熟悉，為了更好地搭建我們的專家系統(tǒng)，我們特地從鄧百氏挖了一個人，配合我們的業(yè)務(wù)人員完善系統(tǒng)功能?！?
業(yè)內(nèi)專家認為，信用制度、信用體系和信用管理構(gòu)成了信用構(gòu)架的三個支柱，其中信用體系是核心。
在信用體系建設(shè)上，與歐美等發(fā)達國家相比，我國的信用體系建設(shè)還很不完善。專家認為，市場經(jīng)濟必然要經(jīng)歷實物經(jīng)濟(易貨)、貨幣經(jīng)濟和信用經(jīng)濟三個階段。而中國目前正處在貨幣經(jīng)濟向信用經(jīng)濟過渡的時期。市場經(jīng)濟的發(fā)達階段必然對信用提出更高的要求。這已經(jīng)不僅僅是道德范疇的概念，而是法律與制度范疇的強制性規(guī)定?；诖?，有關(guān)部門正在籌劃設(shè)立國家信用管理局，為即將來臨的信用經(jīng)濟時代提供更好的監(jiān)管。如果消息確實，這個機構(gòu)的設(shè)立將對中國信用體系的完善和健全起到積極的作用。
“目前很多企業(yè)都有自己的信用渠道黑名單，而目前國內(nèi)只有有限的幾家大分銷商，渠道企業(yè)可挑選的上游資源非常有限，在國家法律法規(guī)還沒有完善的情況下，如果IT渠道能夠共同發(fā)起一個信用管理聯(lián)盟，實現(xiàn)各企業(yè)信用管理資源的共享，無疑對企業(yè)來說是一種福音。”——這是記者在采訪眾多分銷商、經(jīng)銷商時聽到的聲音。
對于IT渠道來說，“現(xiàn)金流”就是企業(yè)的血液，沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，企業(yè)的生存就無法保證，更談不上發(fā)展。而壞賬更會破壞企業(yè)的公眾形象，如果是上市公司，頻頻出現(xiàn)的壞賬還會讓股民懷疑公司的內(nèi)部管理能力，甚至引發(fā)股市震蕩。
因此在IT渠道中信用管理一直是一個所有企業(yè)諱莫如深的話題，但是回避并不能改變問題的結(jié)局，在完善內(nèi)部信用管理的基礎(chǔ)上，只有全行業(yè)共同面對，共同努力來解決這個問題，才能將IT渠道的損失降到最小。目前，其他行業(yè)已經(jīng)在積極嘗試各種加強信用管理的新模式，如開設(shè)網(wǎng)站，將問題企業(yè)及個人全面曝光；利用媒體定期公布問題企業(yè)的黑名單等。而長期以來一直以先進科技及管理模式領(lǐng)導(dǎo)市場的IT渠道，目前的信用管理還是采取各企業(yè)單打獨斗的方式。這種狀況是否應(yīng)該引起IT渠道的深思呢？刮骨是為了療毒，長痛不如短痛，在IT增長趨緩的大環(huán)境下，為了別人，更為了自己，讓我們攜起手來！
指南篇
IT渠道四大信用陷阱
陷阱之一：警惕“七個桶六個蓋”
“七個桶、六個蓋”，顧名思義，桶多蓋少輪著來，總是有一個桶蓋不上，哪個桶急先蓋哪桶——行內(nèi)人用這句俚語來描述企業(yè)資金有限、拆了東墻補西墻。這樣的玩法，如果可以在短時間內(nèi)把規(guī)模做大、成功上市，所有問題便可迎刃而解；可一旦玩得不好，資金流斷了，公司便立即崩盤，就此消失，公諸于眾的典型例子是儀科惠光。這類企業(yè)并非存心行騙，它的危險性在于做企業(yè)的手法。不管其動機如何，最后都給與之合作的伙伴帶來了困擾，因此這種情況同樣屬于風(fēng)險防范的范疇。
任何事物都不是突如其來的，有點苗頭就要足夠重視?！捌邆€桶、六個蓋”的公司在發(fā)生問題時一定會有下列先兆：
1、空頭支票。賬期已到，需要付賬，企業(yè)的錢騰挪不開，就會開一張“空頭支票”過來，然后打聲招呼：“你先別入賬，我現(xiàn)在賬上暫時沒錢。”次數(shù)多了，就要有必要提高警惕：這個企業(yè)的資金流一定是出了問題。
2、超期支付。付款總是超期。
3、退單。下了訂單以后又退掉。
只要出現(xiàn)上述這些先兆，一般來說，這個公司信用一定會有問題，擁有信用管理體系的公司ERP系統(tǒng)都會發(fā)出預(yù)警。但是，因為敢于玩“七個桶、六個蓋”的公司往往是圈內(nèi)人都比較熟悉的企業(yè)，與分銷商合作歷史也很久了，因此也更容易令分銷商麻痹大意。如果有了制度，一定要讓它切實地發(fā)揮作用。
陷阱之二：警惕關(guān)聯(lián)公司
在分銷商的信用管理體系中，給企業(yè)授信額度大小、賬期長短都是按照企業(yè)與分銷商合作的歷史來確定的。隨著雙方合作頻率的升高、金額的增加，并且基本順暢，分銷商給企業(yè)的信用等級就會升高，信用等級高的公司可以得到更長久的賬期、更大金額的貸款。這條規(guī)則本身就是信用管理體制的核心，因此并無問題。
但是，就是有別有用心的公司鉆空子。A和B是兩家公司，但是A、B兩家公司都以A公司的名義下單，B公司在分銷商的ERP系統(tǒng)中從未有過體現(xiàn)，而A公司的信用額度卻越來越大，也許某一天，當(dāng)信用額度達到一定程度的時候，A公司便會因種種原因“倒閉”，A公司拿走的貨物便成了難以追討的“壞賬”。這里的A和B公司便屬于關(guān)聯(lián)公司。
聽起來真是防不勝防，其實這種陷阱同樣有端倪出現(xiàn)。
1、票據(jù)不一致。在不少已發(fā)生的案例中，以A公司名義下單的會要求銷售員在開票據(jù)時寫成B公司，由于彼此熟悉，銷售員一般不好意思拒絕，如果公司財務(wù)制度不是非常嚴(yán)格，對此也不會特別重視，“只要貨賣出去了，管他賣給誰呢！”——這是普遍的想法。殊不知，對于信用管理體系而言，貨賣給了誰是非常重要的一件事。
2、訂單中的送達方含混不清。有時，A公司不會要求開成B公司的發(fā)票，但在最后的送達方欄里，所添地址含混不清，往往是在物流人員送貨前確認時才會告知具體地址，有時則干脆就直接填成B公司的地址。相對第一種情況而言，這類情形更加隱蔽，更不容易引起重視，甚至有可能在具體操作的部門中就被忽略掉了，信控部門根本就沒有機會了解這種情形的發(fā)生。
事實上，無論多高級的系統(tǒng)，都無法分辨所錄入信息的真實性。而如果信息不真實，系統(tǒng)再高級也沒有用。筆者認為，讓參與訂單處理的每一個環(huán)節(jié)都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任、分享相應(yīng)的利益，從而保證每個環(huán)節(jié)信息的真實性可能會是一種解決的方法。神州數(shù)碼的處理方法是只要送達方和下訂單方有幾次不同，系統(tǒng)便會默認兩公司為“關(guān)聯(lián)公司”。對于關(guān)聯(lián)公司，神州數(shù)碼會一起授信，額度也一塊給。
陷阱之三：警惕支票
一位銷售員講過這樣一個故事，公司來了一個新代理要拿貨。對于新客戶，分銷商現(xiàn)在的信用體系里信用都是從零開始，因此前幾次一定是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的。對此，新代理答應(yīng)得也很痛快，并且要的貨物價值也不高，十幾萬元左右。
對于新代理，信控部門要評估風(fēng)險，要求代理提供各種靜態(tài)信息資料，代理全部奉上：營業(yè)執(zhí)照、注冊資本、法人學(xué)歷狀況、公司當(dāng)年的流量損益表等等。雖然真?zhèn)尾恢?，卻一樣不缺。惟一一條：代理拿來的是支票。由于銀行現(xiàn)行的制度情況是，支票不能馬上入賬，因此財務(wù)人員對于支票一般都會多留一些心眼。這一次，同樣有些猶豫，恰巧銀行的人在，看過支票給了進賬單。代理表示有下家在等著這批產(chǎn)品，要求立即發(fā)貨，于是，貨就發(fā)走了。然而，幾天后，當(dāng)財務(wù)人員拿著支票到銀行換票時，卻被銀行告知，這是一張空頭支票，始知上當(dāng)。
這類支票詐騙的案例不在少數(shù)，但是多屬于小額詐騙，最多十幾萬元。但是如果嚴(yán)格按照制度行事，絕對可以避免。
陷阱之四：警惕“大客戶”
當(dāng)分銷商某類產(chǎn)品主要分銷給SI或直接接觸行業(yè)客戶之時，它們的風(fēng)險則是另一種類型。這些產(chǎn)品多屬于高端產(chǎn)品，每一筆訂單的背后都是有項目在支撐，有SI與直接客戶的合同為憑，看起來似乎萬無一失，問題恰恰出在這里。這些大項目的客戶多是行業(yè)用戶，政府背景，它們絕不會不給錢，但是由于各種各樣的原因它們無法按期付款，政府財政撥款以年度為周期，因此一拖一年是很正常的事情，好多SI因此而被拖垮。近幾年來，被項目“噎死”的SI越來越多。用戶不付款，SI自然沒有錢，SI沒有錢，分銷商也就拿不到錢。對此，IBM小型機最大的分銷商富通深有感觸。據(jù)富通公司副總經(jīng)理關(guān)濤介紹，富通近幾年來遇到了幾起這樣的案例，每起都在幾百萬元左右，總的涉案金額已達近千萬元人民幣。目前，對于有些案例，富通已經(jīng)進行了起訴，尋求法律途徑解決。對于日后的預(yù)防，關(guān)濤表示，富通在接到SI訂單的同時，也知道了是哪里的什么項目。然后，富通會通過其他途徑了解該項目的情況，如資金、項目進展、客戶信用等等。如果了解的結(jié)果不是很樂觀，富通會重新考慮這單生意的可行性，必要時甚至?xí)艞壴撚唵??！皩幙刹蛔鲞@單生意，也要將風(fēng)險降到最低。”
然而，有時候，懂得放棄更難，尤其是在銷售壓力日漸加大的今天。一位分銷商老總這樣說:“如果每一單生意都按信用管理體系去評估，肯定好多生意機會會被屏蔽在外”。是冒著風(fēng)險去賣？還是寧可不賣也不能冒險？“競爭這么激烈，你不賣自然有人會賣”還是這位老總說道。產(chǎn)業(yè)的秩序需要大家共同來維護。如果每個企業(yè)都有嚴(yán)格的信用管理體系，并嚴(yán)格按照體系執(zhí)行，不規(guī)范的行為就會越來越少，騙子的可乘之機自然也就越來越少。
IT企業(yè)信用管理：九種方法六個步驟
IT企業(yè)信用管理的9種方法：
1.新客戶一律現(xiàn)款提貨，經(jīng)過3～6個月考核期才能成為信用客戶。
2.考察每個法人的經(jīng)營作風(fēng)、產(chǎn)品銷售價格和采購貨物的去向。
3.建立信用高風(fēng)險名單，進行定期跟蹤。
4.每年兩次根據(jù)客戶經(jīng)營狀況，調(diào)整信用資格和信用額度。
5.私人企業(yè)客戶要求提供擔(dān)?；虻盅?。
6.定期拜訪大客戶，了解經(jīng)營狀況，每月進行應(yīng)收賬款確認。
7.向銷售部門及時發(fā)布客戶狀況預(yù)警(周轉(zhuǎn)天數(shù)超過XX天)。
8.每年對銷售人員進行1～2次信用管理培訓(xùn)。
9.一旦客戶信用出現(xiàn)問題，信用等級立刻下降或取消。
根據(jù)這些方法，目前國內(nèi)渠道企業(yè)的信用管理建設(shè)主要分為六個步驟：
第一步：上系統(tǒng)。一家公司老總介紹，在上馬ERP之前，該公司管理已經(jīng)極為混亂，如在檢查庫存時，甚至發(fā)現(xiàn)這樣一張白條：借PC 10臺。誰借的、什么時候借的、借的什么品牌/配置的PC？借據(jù)上連一些最基本的信息都沒有。上系統(tǒng)可以固化流程，控制人為因素造成的錯誤，更科學(xué)、規(guī)范地管理渠道。
神州數(shù)碼是2000年上的ERP系統(tǒng)，以后又上了E-bridge商橋系統(tǒng)。
在神碼體系結(jié)構(gòu)中，渠道服務(wù)部是獨立的部門，與銷售財務(wù)平行。事實上，在整個體系中，渠道服務(wù)部與信控部同樣在職能上會對銷售部有所鉗制。據(jù)神州數(shù)碼通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部財務(wù)部經(jīng)理趙煒介紹，神碼設(shè)立此部門的初衷是希望能夠?qū)N售員的主要精力放在產(chǎn)品推廣上面，而將后續(xù)的一些相關(guān)職責(zé)交給渠道服務(wù)部。渠道服務(wù)部負責(zé)三級催收、預(yù)警；渠道服務(wù)部與銷售員擔(dān)責(zé)的角度不同，渠道服務(wù)部主要是從預(yù)警角度做提示，將催款、對賬工作做好，同時負責(zé)與代理交涉，催收。如果渠道服務(wù)部認為某個客戶的應(yīng)收賬款有問題，會通知相應(yīng)的銷售員，而以前，應(yīng)收賬款是銷售員的職責(zé)。趙煒說，今年神州數(shù)碼會出臺新的制度，讓渠道服務(wù)部負更多的責(zé)任，以提高渠道服務(wù)部的效率。另外，渠道服務(wù)部是與物流部門的惟一接口，物流部門只認渠道服務(wù)部門的指令行事，避免混亂。
第二步：解決技術(shù)及意識層面的問題。信用管理的成果如何，首先決定于人，其次才是技術(shù)。據(jù)佳杰的胡女士介紹，佳杰科技的信用管理分為四個層次：高層重視、全員培訓(xùn)；完善制度、設(shè)定權(quán)限、專人管理；售前、售中、售后三級體系信用管理；在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)得力的信用管理人員。
紫光的信用管理體系建設(shè)包括三個方面：評估體系、申請額度批準(zhǔn)、信用催收體系。
第三步：保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。
紫光分銷公司負責(zé)信用管理的劉女士對記者介紹說：“對于分銷企業(yè)來說，擁有一個好的系統(tǒng)卻仍然無法杜絕信用案件的發(fā)生主要有兩個原因：一個是盤子越大，發(fā)生壞賬的可能性就越大。第二，信用管理介于銷售和財務(wù)之間，最主要的作用是保證回款良好。ERP只是企業(yè)運營的后端系統(tǒng)，作為ERP前端的信用管理才是控制整個企業(yè)風(fēng)險的關(guān)鍵所在。目前先進國家的信用管理就是看報表，根據(jù)報表評定各企業(yè)的信用等級，國內(nèi)無法采用這種模式，最大的原因是由于企業(yè)提供的數(shù)據(jù)不盡準(zhǔn)確。提高系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性勢在必行，通過渠道、自己銷售人員、歷史積累數(shù)據(jù)規(guī)避錄入數(shù)據(jù)的主觀偏移，是紫光的經(jīng)驗?！?
第四步：實時評估渠道信用。
目前很多分銷企業(yè)對渠道信用等級的評估是三個月甚至半年一次，這種方式顯然不盡合理，佳杰去年向渠道企業(yè)宣布，上馬專家系統(tǒng)后，將對渠道進行實時信用評估，隨時調(diào)整各渠道企業(yè)的信用等級。“采用一線銷售人員、三方意見的‘人工＋系統(tǒng)’模式”?！拔覀兎侄畏謾?quán)限地對各區(qū)域渠道進行管理，信用管理人員及區(qū)域老總各有一定的權(quán)限，交易過程中的每一單都要經(jīng)過信用管理人員及相應(yīng)管理人員的風(fēng)險判斷與評估，雙方都認為沒有問題才可以出貨。”
第五步，與信用管理咨詢企業(yè)配合，開展企業(yè)資信調(diào)查。
“一些企業(yè)為了獲得高額的信用額度，在與分銷商合作的初期，不惜砸鍋賣鐵也會獲得一個良好的信用記錄，因此僅從企業(yè)內(nèi)部的信用記錄上推斷一個客戶的信用狀況不可靠。一個客戶在我們這里的信用記錄很好，但是它在外面可能有許多訴訟和債務(wù)糾紛。如果以后問題暴露出來，供貨商也會被卷在其中，風(fēng)險還是很大。因此必須借助外部更為專業(yè)和廣泛的資源來交叉驗證客戶的信用問題，這樣才能較為全面地了解一個客戶的信用情況。為了解決這些問題，我們選擇使用了鄧白氏商業(yè)資信報告。在該報告里，可以看到某位客戶的風(fēng)險指數(shù)、資產(chǎn)負債表、損益表和法庭訴訟、抵押記錄等。如果一位客戶的被追討記錄上了鄧白氏的‘黑名單’，在授信時就要小心?！痹?jīng)一度被壞賬逼到破產(chǎn)邊緣的莊臣公司老總?cè)绱丝偨Y(jié)自己的經(jīng)驗。
第六步，迅捷反應(yīng)，及時用法律手段保護自己的利益。
與其他行業(yè)不同，IT市場的賬期支持模式一般是:渠道企業(yè)在提貨時先壓一張空頭支票，在規(guī)定賬期內(nèi)將欠款打入銀行賬戶，如果逾期不付，就成為“跳票”。對于企業(yè)來說，“跳票”往往是風(fēng)險出現(xiàn)的先兆。渠道企業(yè)應(yīng)對“跳票”一般有兩種方式：一種是私下追討，另一種是動用法律手段。兩種方式各有利弊，前一種風(fēng)險較大，且近似于賭博，但可以繼續(xù)與渠道保持合作關(guān)系，在巨大的銷售壓力下，很多企業(yè)冒險選擇這種方式；而另一種風(fēng)險較小，但如果“跳票”只是由于渠道短期資金緊張造成的，這種方式不但會徹底斷絕與渠道的合作關(guān)系，甚至在渠道體系內(nèi)部，也會受到其他一些合作伙伴的非議。因此在“跳票”發(fā)生時，采取什么策略，主要取決于企業(yè)對風(fēng)險的反應(yīng)速度及信用管理水平。例如，在尼森電子的詐騙案中，就曾出現(xiàn)這樣的狀況，在尼森電子人去樓空、執(zhí)法人員已經(jīng)介入的情況下，還有一些企業(yè)的銷售人員壓著貨在趕往尼森電子的途中。
來源：計算機世界網(wǎng)
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