每個高層管理者都有一個愿望：自己僅扮演戰(zhàn)略制定者的角色，把執(zhí)行工作交給下屬團隊。然而，真正能達成這個愿望的本土企業(yè)家寥寥無幾，絕大多數(shù)企業(yè)都以如下結(jié)果收場：無論戰(zhàn)略如何制定，執(zhí)行團隊都是“你講你的，我干我的”。年會上，老板講戰(zhàn)略慷慨激昂；市場上，去年難開發(fā)的市場今年還是難開發(fā)，只是借口與去年有所不同。高層管理者和中、基層執(zhí)行團隊就像兩個不同的公司在做不同的事情，完全割裂開來。最終，為了企業(yè)生存，高管不得不分出一部分時間，親自計劃、組織、監(jiān)督一些重要的執(zhí)行，同時慨嘆：不是我不想授權(quán)，而是中層管理者的執(zhí)行力不行，授權(quán)了不但自己的想法無法得到有效執(zhí)行，還可能出現(xiàn)誠信等問題，最后只好親力親為。
同樣一個戰(zhàn)略方案，交給執(zhí)行力不同的團隊，最終的結(jié)果可能有天壤之別。經(jīng)典的營銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執(zhí)行力強的團隊會認為“這是潛力巨大的空白市場”，而執(zhí)行力弱的團隊會把“居民習(xí)慣不穿鞋”作為完不成業(yè)績的借口。
十幾年來，本土企業(yè)為了建設(shè)高執(zhí)行力團隊嘗試過很多方案——執(zhí)行力培訓(xùn)、定量考核、拓展訓(xùn)練等，不一而足；咨詢、培訓(xùn)界的同行也為之推出了諸多服務(wù)和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業(yè)的執(zhí)行力感到滿意呢？筆者根據(jù)自己的管理咨詢經(jīng)驗，從影響本土企業(yè)執(zhí)行力的三個文化層面出發(fā)，談?wù)劯髯缘慕鉀Q方案。
深層原因一：責(zé)、權(quán)不對等
雖然“責(zé)、權(quán)對等”聽起來像早已有標(biāo)準(zhǔn)答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業(yè)，尤其是北方的中小型企業(yè)，執(zhí)行團隊“責(zé)、權(quán)不對等”的問題依然很普遍，這是影響企業(yè)營銷執(zhí)行力的第一大問題。
一位企業(yè)高管面對“您認為下屬的責(zé)任、權(quán)力和利益是否應(yīng)該對等”這一問題時，100%的回答是“當(dāng)然！這還用問，我們企業(yè)創(chuàng)立之初就這樣做了”，而面對“授權(quán)時是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數(shù)答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團隊執(zhí)行力的第一大問題可能就出在這里。
本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂于對此部分員工授權(quán)。一旦授權(quán)，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學(xué)古訓(xùn)——或者對其缺乏必要的監(jiān)管，或者對其未完成業(yè)績采取相對寬容的態(tài)度——“他對我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會對我的寬容感恩，進而更努力工作，將未完成的業(yè)績補回來”。
西方管理學(xué)認為，“缺乏監(jiān)管的絕對權(quán)力一定會導(dǎo)致權(quán)力濫用、自我放任或以權(quán)謀私”，在權(quán)力帶來的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。
而“與權(quán)力相對等的責(zé)任”是對執(zhí)行團隊“權(quán)力”的最基本約束之一。如果銷售經(jīng)理王強享有“終止經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)力，卻不承擔(dān)與之相對等的“完成銷售額”責(zé)任的話，他就可能僅因為不喜歡某經(jīng)銷商與其交談時的語氣，而盲目行使“終止經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)力。銷售經(jīng)理王強終止了與該經(jīng)銷商的協(xié)議，仍要求原來管理該經(jīng)銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務(wù)。如果最終銷量任務(wù)沒能完成，銷售經(jīng)理王強就會將自己應(yīng)該負的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給這位“業(yè)績不佳”的基層銷售代表小莫，認為是小莫的執(zhí)行力不強導(dǎo)致區(qū)域的銷售目標(biāo)沒有完成。此時，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)，完全認同王強的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責(zé)任，而對銷售經(jīng)理王強未完成業(yè)績持寬容態(tài)度的話，那么銷售經(jīng)理的“權(quán)力”就缺乏相應(yīng)的“責(zé)任”作為基本約束，僅享受著行使“權(quán)力”的特權(quán)，而不承擔(dān)與之對等的責(zé)任。
中層管理者在“責(zé)、權(quán)不對等”的情況下，超過應(yīng)負“責(zé)任”部分的權(quán)力沒有受到應(yīng)有的約束。事后，銷售經(jīng)理王強不會認為這是上司對自己未完成業(yè)績的一種寬容，恰恰相反，他可能會認為：“上級對我的解釋很信任，并默認了我此次實施權(quán)力的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權(quán)力，并無須對最終銷量業(yè)績負責(zé)。而且，公司制訂的其他管理規(guī)范也不會那么嚴(yán)格地執(zhí)行，因為只要完不成業(yè)績的原因合情合理，上司會理解的。”
因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應(yīng)有監(jiān)管的中層管理者不但不會“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會想方設(shè)法推脫掉更多應(yīng)負的責(zé)任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會承擔(dān)應(yīng)負的責(zé)任”。久而久之，營銷執(zhí)行中遇到問題時，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問題上報，作為完不成任務(wù)的借口即可。這樣，就可以只享受“權(quán)力”，而無須承擔(dān)“責(zé)任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀闊o法執(zhí)行“開拓島上市場”這一營銷戰(zhàn)略的合理借口。此時，高層管理者提出的任何“戰(zhàn)略”都可能在沒有被在執(zhí)行之前就注定了失敗的命運。在“責(zé)、權(quán)不對等”的營銷團隊里，任何“戰(zhàn)略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰(zhàn)略制定者”的想法可能只是一個美好的愿望。
如何解決這個問題呢？“用人不疑，疑人不用”，確實是強調(diào)對中層管理者充分授權(quán)，但“授權(quán)”所授出的絕不僅僅是“權(quán)力”，還有與“權(quán)力”相對等的“責(zé)任”，這是西方“監(jiān)管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權(quán)的同時，還必須接受“如不能勝，甘當(dāng)軍法”的對等責(zé)任。授權(quán)之后，只要能完成業(yè)績，中層管理者有權(quán)決定“是否停掉經(jīng)銷商”，但“停掉經(jīng)銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業(yè)績的借口。此時，銷售經(jīng)理王強在面對上述“是否停掉經(jīng)銷商”的決策時，就會權(quán)衡得失，使決策最小限度地受個人因素影響。
除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發(fā)生，需要建立對下屬“責(zé)、權(quán)對等”的監(jiān)管機制——根據(jù)中層管理者的業(yè)績完成情況，按照機制，獎罰分明。變“人治”為“法制”。機制一旦確定，需要高層管理者帶頭執(zhí)行。在機制運行中，根據(jù)反饋可能會有微小調(diào)整，但決不能因為某個下屬而破例。如果高層管理者本人的執(zhí)行力都很弱，對自己制訂的制度都無法“卓越”執(zhí)行，絕不可能帶出執(zhí)行力強的團隊。
實現(xiàn)對執(zhí)行團隊權(quán)力的有效監(jiān)管，保證“責(zé)、權(quán)對等”，是提升中層管理者執(zhí)行力的最基本前提。
深層原因二：“對人不對事”的公司文化
中國文化推崇中庸之道，對上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達，更不習(xí)慣接受直接表達。本土企業(yè)員工很少“就事論事”地直接表達對某項工作的看法，而是在表達對“事”的觀點時，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會將真實想法調(diào)整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術(shù)化”地表達出來。員工之間不能真實地表達對工作的看法，是導(dǎo)致團隊執(zhí)行力低下的第二個深層原因。
促銷經(jīng)理張山向上司市場部經(jīng)理李放提交了一份促銷計劃書，李放請張山在市場部部門會議上將計劃書展示給全部門同事，請大家提建議。會議上，與張山私人關(guān)系好的同事，或者比張山級別低的同事，即使認為張山的計劃做得不好，也可能表示支持張山的計劃，至少不會指出不足之處。至于這個錯誤的計劃一旦實施，對公司造成多少損失，他們則不會考慮。相反，與張山私人關(guān)系不好的同事或其下屬，即使認為張山的計劃做得完美無缺，對公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設(shè)法對張山的計劃發(fā)起阻擊，使項目最終不能通過。
此時，如果真有同事小王本著“對事不對人”、對公司負責(zé)的態(tài)度，指出了張山計劃書中的不足之處，或提出了改進建議，那么張山的第一反應(yīng)可能是：“他一定是對我個人有意見，故意借此機會攻擊我。”如果張山有這樣的思維假設(shè)，此時就不太可能會客觀、冷靜地判斷小趙的建議是否有參考價值，而只想通過反駁來證明小王的建議是錯誤的、甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續(xù)“就事論事”地表達觀點的話，張山就會認定“這個小王是故意與自己作對”，將來一定會找機會“要他好看”。
在這種情況下，貌似全部門在討論促銷計劃，實際上每個參會者都戴著假面具，假設(shè)其他參會者是針對私人恩怨，而非促銷計劃本身，每個人都在根據(jù)對方支持或反對促銷計劃本身，而猜測此人對“做此事的人”的看法如何。
在這種可怕的部門文化下，不管參會者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點不一致，都可能會與張山結(jié)怨。此時，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會被張山及其私交較好的一派“公報私仇”。因此，即使再差的計劃也沒人敢提建議，也可能會被全票通過，就算有人提出些無關(guān)痛癢的改進建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來更真實而已。張山的職位越高，這樣“對人不對事”的態(tài)度就會越強烈。如果是市場部經(jīng)理李放甚至總經(jīng)理的建議書的話，就更沒有人敢“冒天下之大不韙”說真話了。此時，營銷決策基本上是最高職位經(jīng)理人的“一言堂”，營銷方案沒有經(jīng)過多方面意見的充分論證就得以通過，一旦方案執(zhí)行不利，就會將責(zé)任推到基層執(zhí)行人員身上了事。
“對人不對事”的公司文化會極大地影響企業(yè)執(zhí)行力。首先，“群體決策”成了“個人決策”，極大地增加了營銷決策的風(fēng)險和不科學(xué)性。其次，部門的其他員工會認為，“會做事不如會做人”，即使工作業(yè)績很好，如果不會“做人”，在公司也沒有出頭之日；相反，即使執(zhí)行力極差，只要與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，就一定有前途。長此以往，越來越多的員工會把精力花費在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營銷問題。團隊執(zhí)行力可想而知。
如何打造“對事不對人”的公司文化呢？首先，公司高層管理者本人必須做到“對事不對人”。本土很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其企業(yè)隱文化就是企業(yè)家文化，真正認可“對事不對人”的企業(yè)家更容易提升團隊執(zhí)行力。其次，每年根據(jù)年度公司戰(zhàn)略，為每個崗位建立可量化的績效考核體制，并嚴(yán)格執(zhí)行；對沒有完成業(yè)績、但與上司關(guān)系不錯的員工，尤其要按制度處理。最后，通過員工培訓(xùn)、公司活動等倡導(dǎo)“對事不對人”和“坦誠溝通”的職業(yè)精神。
深層原因三：“缺乏團隊合作”
中國有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵勇于挑戰(zhàn)自我的精神，而近年，更多的理解是：“寧可做弱小團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，也不做優(yōu)秀團隊的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業(yè)員工骨子里“拒絕團隊合作”意識的原生動機。
本土企業(yè)中，每個團隊成員，不管自己的能力如何，幾乎都夢想有朝一日成為某個團隊的第一領(lǐng)導(dǎo)者。至于當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，帶出的團隊是“母雞團隊”還是“鳳凰團隊”并不重要，重要的是當(dāng)“頭兒”。此時，如果發(fā)現(xiàn)團隊中有成員的能力超過自己，那么自己的夢想可能落空，不免會想方設(shè)法向上司證明“自己的能力強過其他團隊成員”，或者找到“其他團隊成員能力并不像上司看到的那么強”的證明，或者找到“其他團隊成員能力雖強，但人品不可靠”的證明。借此機會，既表現(xiàn)出對上司的忠誠，又證明自己的能力超過他人。持這種思想的員工，當(dāng)然不愿意作為團隊成員配合其他同事的工作。最終對公司執(zhí)行力帶來殺傷性的影響。
某消費品公司以往的主要目標(biāo)顧客是農(nóng)村低端客戶，營銷渠道以批發(fā)為主，公司毛利較低。2010年，公司高層管理者制定新的營銷戰(zhàn)略，開發(fā)省會城市的零售賣場渠道，以提升公司產(chǎn)品毛利，實現(xiàn)長期競爭力。根據(jù)這一戰(zhàn)略，市場部擬上市一款新產(chǎn)品，需要銷售部門在3個月內(nèi)將新品的零售賣場分銷率做到70%。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會想：如果配合市場部的工作，新產(chǎn)品按期進場，一旦新產(chǎn)品銷售情況很好，那么市場部經(jīng)理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對手做嫁衣？相反，如果我銷售部門不配合市場部的工作，對方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經(jīng)理看到市場部開發(fā)的新品不成功，這樣雖然暫時對我沒有好處，但至少可以有效打擊市場部在總經(jīng)理處的資信。于是就找個理由，說經(jīng)銷商對新品沒有信心，拒絕為之墊付進場費，或者干脆說“經(jīng)銷商拒絕進貨”，讓新產(chǎn)品遲遲無法進場。至于新品成功上市對公司戰(zhàn)略是否有幫助、繼續(xù)銷售低端產(chǎn)品公司賺不賺錢，那都是財務(wù)的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。
機器正常運轉(zhuǎn)需要每個零件的通力合作，任何一個零件不工作，都會影響整個機器的正常運轉(zhuǎn)。公司內(nèi)部不同職能部門和職位，都是保證公司這個“機器”正常運轉(zhuǎn)的“零件”，只有每個職位各自履行職責(zé)，公司的戰(zhàn)略才有可能被執(zhí)行下去。在上述案例中，由于銷售部門拒絕履行作為團隊成員應(yīng)該履行的職責(zé)，致使不同職能部門的共同目標(biāo)無法達成。公司“開發(fā)高毛利產(chǎn)品，開拓全新營銷渠道”的營銷戰(zhàn)略也就等于一紙空文，即使戰(zhàn)略制定得多么完美，都無法執(zhí)行下去。
如何建立“跨部門合作”的公司文化？首先，科學(xué)設(shè)定相關(guān)團隊的共同目標(biāo)。如將公司運營利潤作為銷售部和市場部的共同目標(biāo)，對該目標(biāo)的完成情況同時影響兩個部門經(jīng)理的收入和職位升遷。其次，通過員工培訓(xùn)、公司活動等倡導(dǎo)“團隊合作”的職業(yè)精神。再次，根據(jù)跨部門目標(biāo)的完成情況，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的獎懲制度，不得朝令夕改。
對本土企業(yè)來說，提升執(zhí)行力受本土文化因素的影響，絕非一次“執(zhí)行力培訓(xùn)”就能搞定。“責(zé)、權(quán)不對等”、“對人不對事”和“缺乏團隊合作”是影響執(zhí)行力的深層原因。由于其各自有不同的文化根源，要提升企業(yè)執(zhí)行力，需要找到隱藏在意識形態(tài)深處的真正原因，才有可能對癥下藥，從根本上消除影響執(zhí)行力的內(nèi)在因素。
（文中所提及的公司、人名等均為化名，如有雷同，純屬巧合。另，本文僅就存在的管理問題探究解決方案，無意評論文化本身。）
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