在談到知識管理時(shí)，很多人常有很多錯(cuò)誤的想法。例如，他們常常以為知識管理就是代表引進(jìn)某種新科技。事實(shí)上，科技雖然重要，但是還有更重要的東西。知識管理的四個(gè)要素是：人／文化的改變、流程、科技，以及內(nèi)容。
當(dāng)有些人把知識管理的重點(diǎn)放在科技面時(shí)，我們就會建議對方想清楚，為什么需要知識管理？希望知識管理對整個(gè)事業(yè)帶來什么影響？找出關(guān)鍵動力，從這里開始發(fā)展。
例如很多時(shí)候，某個(gè)部門碰到了問題，卻不知道別的部門也發(fā)生和解決過同樣的問題，只是試圖自己找出答案。因此，公司必須有一個(gè)流程，可以掌握、分類、分享與管理知識。透過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，讓所有的人都可以接觸到各種經(jīng)驗(yàn)。
有一個(gè)重點(diǎn)常受企業(yè)界忽略：如何把信息變成價(jià)值。現(xiàn)在很多人提到ＩＱ、ＥＱ，事實(shí)上，公司也有公司的Ｑ。知識管理就是要設(shè)法增加公司的Ｑ。這就是知識管理的價(jià)值。如果我們同意這個(gè)目標(biāo)，就會有一些重要的要素要思考：
一、 人，人和文化連在一起；
二、信息；
三、工具，也就是科技；
四、借著運(yùn)用這些工具，把信息和別人分享。
知識必須整合進(jìn)整個(gè)公司里。一個(gè)企業(yè)雖然有各種不同層級和部門，但知識必須和每個(gè)領(lǐng)域、每個(gè)階層的員工都有關(guān)。生產(chǎn)部門和業(yè)務(wù)部門可能有不一樣的需求，但是所有知識都必須整合進(jìn)公司里。
知識就是力量，我們必須先確定知識是拿來做什么的。知識管理要有四個(gè)模型：
一、累積知識的機(jī)制，如何搜集和累積知識。
二、知識移轉(zhuǎn)。知識必須移轉(zhuǎn)到其它人身上，更快地傳遞到其它人，甚至組織、顧客、供貨商身上。
三、知識管理系統(tǒng)。如何管理知識，不只是科技，還包括人性的部份。例如誘因制度，因?yàn)檎l會分享知識？付出的代價(jià)又是什么？這些制度都必須先建立。
四、文化。只有適合的組織制度，例如水平組織或虛擬組織，更開放溝通，更由下而上的方式，才能讓知識管理更成功。知識不是像創(chuàng)造一個(gè)產(chǎn)品一樣，知識必須累積、移轉(zhuǎn)、管理。
問：企業(yè)在推動知識管理時(shí)，可能碰到的最大障礙是什么？應(yīng)該如何克服？
前面提到知識管理的四個(gè)要件，第一是人。知識管理的一大障礙就是，很多人常常不愿和別人分享知識，因?yàn)橹R是他們的資產(chǎn)。大家都想保留知識，顯示自己是個(gè)專家。
對公司來說，重要的是如何將數(shù)據(jù)（data）變成信息，將信息變成知識。公司必須有個(gè)機(jī)制、環(huán)境，來鼓勵員工分享知識。知識只是工具，最重要的創(chuàng)造這種愿意分享的氣氛。
另外，要建立分享的文化，最重要的是ＣＥＯ的投入。我記得比爾蓋茲曾經(jīng)說，知識管理對他很重要，因?yàn)樗梢栽诤茉珉A段就知道壞消息，而不是到無法挽救時(shí)才知道。作為領(lǐng)導(dǎo)人，他希望可以早點(diǎn)解決問題。
三、四年前嬌生公司的ＣＥＯ開始推動電子化。有一天，他問一位主管：「你收到我的電子郵件了嗎？」對方回答說，他沒有看e-mail。這位ＣＥＯ說，那你以后不會再收到我的e-mail 了。這就是最高主管對知識管理的承諾，用自己的行動來化解員工的抗拒。
臺灣企業(yè)進(jìn)行知識管理最大的問題是文化障礙。因?yàn)樵谝郧?，我們?qiáng)調(diào)「祖?zhèn)髅胤健?祖先流傳下來獨(dú)有的秘密。這種文化對于知識分享可說是極大的障礙。另外，中國人比較結(jié)果導(dǎo)向，但是知識管理強(qiáng)調(diào)的是過程，講究做事的方法。要留下文件和數(shù)據(jù)，這樣才能累積知識。
傳統(tǒng)企業(yè)的績效評估常是由上而下。老板就是權(quán)威，是公司里最博學(xué)多聞的人，而這就是為什么他能成為老板的原因。這些都有礙公司知識的流動。
今天，老板的定義應(yīng)該是：有能力整合知識的人。公司的目的就是要創(chuàng)造知識，運(yùn)用知識。這就是為什么亞馬遜、eBay這些創(chuàng)造知識、分享知識的公司，能夠那么走紅的原因。過去大多數(shù)公司覺得自己的使命是生產(chǎn)產(chǎn)品，現(xiàn)在應(yīng)該要扭轉(zhuǎn)過來，變成生產(chǎn)知識。
專利只是知識的結(jié)果，重點(diǎn)是知識必須在不同項(xiàng)目、部門間分享?？朔@個(gè)障礙的方法之一是，設(shè)置一些誘因，鼓勵分享知識。所以績效評估、溝通方式都必須改變。
知識管理必須同時(shí)以內(nèi)部和外部為焦點(diǎn)。內(nèi)部知識指的是和內(nèi)部其它部門、團(tuán)隊(duì)共同分享知識；但是知識管理還需要應(yīng)用在外部，也就是把股東、供貨商、顧客連結(jié)起來，協(xié)助你推動事業(yè)成長。
如果你把一些流程外包，更必須在這些供貨商之間建立一些機(jī)制，大家一起推動公司目標(biāo)。所以知識管理的外部焦點(diǎn)也很重要。
我認(rèn)為知識分享最大的阻礙是文化。很多潛在客戶來找我們談知識管理，大多是公司中階主管，因?yàn)楦邔又鞴芙淮R管理很重要，但他們并不了解為什么需要知識管理。對這些中階主管來說，知識管理為什么很重要，仍然不在他們的腦袋中。這是我們碰到的問題。再加上亞洲公司因?yàn)榻鹑谖C(jī)，仍然在努力追趕營業(yè)額。如果公司沒有給這些主管一些動機(jī)，績效評估制度沒有把知識管理納進(jìn)來，很難推動知識管理。
想想看，如果我做到業(yè)績，可能有股票選擇權(quán)，那么我推動了一個(gè)好的知識管理方案，我可以獲得什么？動機(jī)在哪里？我認(rèn)為這是最重要的一個(gè)障礙。
有個(gè)方法可以協(xié)助解決這個(gè)問題，公司不妨把知識管理當(dāng)作一個(gè)平臺，用來加速達(dá)成公司目標(biāo)。
將知識管理整合進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)中，例如，知識管理的原則和做法，應(yīng)該變成公司的文化，不斷向員工強(qiáng)調(diào)知識管理的重要性。同時(shí)，在每個(gè)新人進(jìn)入公司時(shí)，也應(yīng)該將知識管理當(dāng)作是新人訓(xùn)練的一部份。
知識管理的流程必須變成公司管理知識和信息的標(biāo)準(zhǔn)方式。在各事業(yè)部里，應(yīng)該設(shè)置一個(gè)職位，那就是「知識冠軍」（knowledge champion），也就是負(fù)責(zé)確保所擁有的知識內(nèi)容是最新的，而且在公司里受到重視。這并不是要設(shè)立一個(gè)新的職位，而是在現(xiàn)有員工中，指定一位員工在現(xiàn)有工作外兼負(fù)知識管理的責(zé)任。
在今天競爭這么激烈的環(huán)境中，有效的知識管理對公司絕對有很大的幫助。企業(yè)必須把知識管理當(dāng)成附加價(jià)值的服務(wù)，或者重要的差異化因子。
知識管理很重要的關(guān)鍵是信任。你很難把「信任」強(qiáng)壓在一個(gè)組織上，只有當(dāng)你信任一個(gè)人時(shí)，才會愿意和他分享。因?yàn)槿绻也恍湃文?，我告訴你之后，我知道的東西將不再有威力。所以信任是很大的挑戰(zhàn)。信任是和企業(yè)文化緊緊連在一起。沒有信任，就很難要求員工分享，特別是一些隱性的知識，也就是那些藏在人的腦袋，很難描繪、抓住的知識。
問：公司應(yīng)該投入什么樣的資源，在組織上進(jìn)行什么努力，來推動知識管理？
在美國軍隊(duì)中，有一種「行動后檢討」的制度。在每次活動后，把所有的人聚集在一起，檢討什么做得好，什么做不好。在這個(gè)時(shí)候，每個(gè)人都要破除階級，不論是將軍還是小兵，都可以說出心中的話。
企業(yè)也可以學(xué)習(xí)這種做法，在每次行動后進(jìn)行檢討，并且儲存起來。這樣學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，就是珍貴的知識。
但有客戶曾經(jīng)告訴我，公司里開會檢討有哪些問題和錯(cuò)誤。當(dāng)大家說完后，老板就不滿地質(zhì)問：「為什么你沒有把事情做好？為什么你犯了這個(gè)錯(cuò)？」結(jié)果員工暗自心想，下次再開這種會，最好嘴巴閉起來。所以ＣＥＯ的態(tài)度對知識管理非常重要。
在投入的資源方面，因?yàn)檫m華庫寶顧問公司是個(gè)知識公司，所以我們在全球設(shè)有知識中心、知識主管（knowledge officer），大概有三十位全職工作者在負(fù)責(zé)知識管理方面的工作。
我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，知識管理必須和公司的整體策略結(jié)合在一起，先找出關(guān)鍵領(lǐng)域，也就是對公司價(jià)值影響最大的地方。知識管理不只是一個(gè)做法，更有它的優(yōu)先級。有了焦點(diǎn)，公司才能集中人力和資源，績效才會高。
這種找出關(guān)鍵領(lǐng)域的工作，應(yīng)該由高階主管來負(fù)責(zé)，才可以顯示公司的投入。高階主管要在使命宣言、電子郵件、公開演講上，不斷強(qiáng)調(diào)這個(gè)重點(diǎn)。這樣可以顯現(xiàn)公司的目標(biāo)，鼓勵整個(gè)公司朝向這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。
不只是ＣＥＯ負(fù)責(zé)這件事，更要設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然后逐漸影響中階和第一線員工，引起連鎖反應(yīng)。
推動知識管理有兩種方法，一種是大型公司，可以設(shè)置一個(gè)組織專門推動這件事情；但大多數(shù)的公司沒有能力這樣做。在這種狀況下，公司可以設(shè)立虛擬團(tuán)隊(duì)，由ＣＥＯ領(lǐng)軍，或者指派一位有領(lǐng)導(dǎo)能力、有科技背景、可以和各部門溝通的人負(fù)責(zé)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。
但不論是哪種方式，有三點(diǎn)要注意：
一、 要把知識管理的策略和公司整體策略結(jié)合在一起，而且要有衡量的基準(zhǔn)。因?yàn)槔蠈?shí)說，公司的目標(biāo)是要賺錢，你必須向大家證明為什么知識管理對公司很重要。不論是降低成本，或者是增加生產(chǎn)力，都要有衡量的基準(zhǔn)。
二、 解決文化問題。建議各種機(jī)制和誘因，例如設(shè)置討論制度、分享時(shí)間，來鼓勵員工分享知識。
三、 科技。當(dāng)我們建立了這樣的文化環(huán)境，就要有個(gè)有系統(tǒng)的工具，讓人分享知識。
我們還應(yīng)該鼓勵一種文化，那就是每個(gè)人的知識都很重要，不論他是什么階級。有些企業(yè)常以為知識和生產(chǎn)研發(fā)有關(guān)，即使公司的人力資源部門已經(jīng)有很好的知識，可以節(jié)省成本，但這些公司卻仍不知道其它部門也是很好的知識來源。
問：ＣＫＯ（Chief Knowledge Officer）是最近很熱門的名詞。ＣＫＯ扮演的角色是什么？什么樣的人適合扮演ＣＫＯ的角色？
我認(rèn)為ＣＫＯ應(yīng)該是一種角色，而不是一個(gè)頭銜。例如在有些公司，圖書館員、秘書可能就是個(gè)ＣＫＯ。這種角色應(yīng)該定義清楚。例如圖書館員，他知道誰可能對什么感興趣；ＩＣ設(shè)計(jì)公司的行銷工程師，必須和供貨商、流程工程師接觸，也可能是很好的ＣＫＯ角色。
知識不是孤立的，必須和很多人都有關(guān)。ＣＫＯ正是那個(gè)把知識結(jié)合在一起的人。
?。茫耍媳仨毷莻€(gè)有遠(yuǎn)見的人，對公司的策略很了解，知道公司可以怎么樣透過知識管理，達(dá)成什么好處。在很多公司，可能沒有辦法設(shè)置一個(gè)ＣＫＯ職位。這個(gè)角色可以是由圖書館員、行銷主管擔(dān)任，但無論如何，他應(yīng)該是個(gè)有遠(yuǎn)見的人。
我個(gè)人不覺得秘書可以做ＣＫＯ。ＣＫＯ的角色應(yīng)該是形成知識管理策略以及管理的人，他同時(shí)要發(fā)展出一個(gè)計(jì)劃，來執(zhí)行知識管理，然后負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)不同部門，推動知識工作者分享信息，獲得結(jié)果。
這個(gè)角色不只必須了解公司的使命和愿景，還必須有領(lǐng)導(dǎo)能力，才能協(xié)調(diào)不同部門。我們不必設(shè)一個(gè)ＣＫＯ的職位，但是這個(gè)人必須有這樣的特質(zhì)。
要推動知識管理，可以建立一種「實(shí)務(wù)社群」（Community of Practice），就是有系統(tǒng)地成立一些團(tuán)體，員工分成小組集合在一起，交換意見、分享點(diǎn)子、改進(jìn)工作。有些公司也讓顧客有機(jī)會參與討論，交換看法，這也是一種實(shí)務(wù)社群。
問：對一些大公司來講，可以設(shè)專人來推動知識管理，但臺灣大多數(shù)企業(yè)是小企業(yè)，對小企業(yè)來說應(yīng)該如何切入？
可以先看看你有什么東西。你可能發(fā)現(xiàn)公司里原來就有很多數(shù)據(jù)和知識，散落在各處，沒有集合分享。先把這些知識整理出來，從這里開始。
很多人可能根本不知道什么是知識管理。也許臺灣大公司可以先示范，把這種氣氛先建立起來。臺灣的創(chuàng)業(yè)家很上進(jìn)好學(xué)，這種學(xué)習(xí)熱誠是很好的知識管理的潛在市場。
一旦這個(gè)慣性建立，就可以進(jìn)入第二階段：企業(yè)開始試著儲存數(shù)據(jù)文件，知道我們已經(jīng)有了什么。雖然是小企業(yè)，仍應(yīng)該養(yǎng)成這種習(xí)慣。
我聽過企業(yè)無奈地說，我一方面要做客戶關(guān)系管理（ＣＲＭ），一方面要做電子商務(wù)，現(xiàn)在又有了知識管理，怎么有時(shí)間。我說，不要急著做知識管理，當(dāng)你做ＣＲＭ和電子商務(wù)的同時(shí)，如果能在企業(yè)內(nèi)建立起互相分享的文化，你等于已經(jīng)做了知識管理的第一步。
因?yàn)椋绻阌辛诉@個(gè)文化，會發(fā)現(xiàn)知識管理其實(shí)很簡單。因?yàn)橹R管理的第一步，就是要打破文化障礙。
知識管理有兩個(gè)基本動作，一個(gè)是內(nèi)容管理，另一個(gè)是基礎(chǔ)建設(shè)。如果能夠先建立分享文化，就是做到第一步。
從顧問的經(jīng)驗(yàn)來看，推動知識管理應(yīng)該要有些快速的成果（quick wins）出現(xiàn)。先以知識管理解決一些問題，讓員工了解，原來知識管理可以用在這些方面，這樣員工會更愿意支持投入。
知識管理是一個(gè)持續(xù)的過程，不像「企業(yè)資源規(guī)劃」（ＥＲＰ），有開頭、有結(jié)尾，項(xiàng)目完成，公司不需要再傷腦筋。知識管理是一個(gè)持續(xù)的過程。當(dāng)中小企業(yè)知道必須持續(xù)投入時(shí)，很多人常常很遲疑。
中型企業(yè)和小企業(yè)很不一樣。對我們來說，中型企業(yè)指的是設(shè)有ＭＩＳ人員的公司；但小企業(yè)根本沒有科技人員，老板就是科技人員，是他們在決定要不要投資。
小公司目前還不會想到知識管理這個(gè)問題，中型公司比較會注意。那么該如何開始？我建議，可以從儲存知識開始，然后才是分享。比較簡單的做法是從工作流程開始，當(dāng)我們可以分享知識，有簡單的流程，就可以打破官僚。
另外一點(diǎn)是，建立每個(gè)人都可以參與的學(xué)習(xí)制度。例如，公司的超級業(yè)務(wù)員可以和大家分享心得。當(dāng)公司漸漸成長后，還可以開始運(yùn)用科技來協(xié)助學(xué)習(xí)。
如果是很小的公司，先忘記知識管理吧。大家最關(guān)心的還是，我能不能賺錢、存活、過三點(diǎn)半？對他們來說，擁有簡單的工具來作會計(jì)、人資、存貨系統(tǒng)，是比較重要的。
問：關(guān)于知識管理，是否最后做一個(gè)結(jié)論？對經(jīng)理人提出最重要的一項(xiàng)建議？
我會建議，把可以達(dá)到的企業(yè)價(jià)值和知識管理連在一起。一旦公司可以看到知識管理的效果，就會有動機(jī)推動知識管理。
我建議公司先建立信任文化。如果公司的文化是，在主管之間有藩籬、彼此競爭，借著他們的競爭，促成公司成長，那么這種文化非常不利知識管理。如果他們能在一起互相分享，這就形成很大的競爭優(yōu)勢。
我建議企業(yè)，在這個(gè)高度競爭的環(huán)境，最重要的價(jià)值創(chuàng)造資產(chǎn)是人；而人最珍貴的就是能夠創(chuàng)造、儲存知識。所以經(jīng)理人應(yīng)該知道，在現(xiàn)在的環(huán)境中，什么是「最佳的實(shí)務(wù)」（best practice）。只有透過知識管理，這種做法才能實(shí)現(xiàn)。
最高主管的決心最重要。ＣＥＯ今天就應(yīng)該開始使用電子郵件。很多最高主管是不用計(jì)算機(jī)的，更不用說運(yùn)用科技和員工分享知識。ＣＥＯ必須知道，知識管理對公司明天的勝利非常重要，也許不是今天。
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