一、打造“鐵打的營盤”
俗話說“鐵打的營盤，流水的兵”，員工可以一波波的離開，但是公司的平臺必須要穩(wěn)。流水的兵必須有強大的吸引力的營盤作為支撐，否則兵和將全散了。所以公司必須打造成有吸引力的營盤。
在華為，他們打造公司組織系統(tǒng)的第一步是，打造鐵打的營盤。讓營盤像磁鐵一樣有吸引力，能夠吸引員工。打造鐵打的營盤，需要三個非常重要的要素。
1、科學合理的薪酬機制
員工到你公司來，第一個需求是賺錢。如果賺不到錢，你說再大的理想和抱負，都是空話。所以必須解決員工的第一個問題，賺錢的問題。而華為，就是用激勵性的薪酬結構，來解決這個問題。
2、解決員工發(fā)展的問題
如果你沒有給員工發(fā)展的空間，他憑什么要留在你公司？沒有發(fā)展，員工就會把公司作為一個學校或者跳板，學成就離開。
3、優(yōu)秀的企業(yè)文化
這個指的是，員工在公司的工作氛圍，也就是企業(yè)文化的問題。這也是員工能不能留下來的重要因素。員工在不同公司賺同樣的錢，如果干得不開心，他自然就選擇離開。
二、打造三大共同體
華為打造三大共同體，把員工發(fā)展成合伙人，培養(yǎng)成公司的股東。
1、利益共同體
20多年來，華為一直實行合伙人管理模式。通過發(fā)行虛擬股份，對員工實行增發(fā)股份的制度，把98%的分紅分享給86%的員工，讓員工成為公司的合伙人，打造一個非常強大的利益共同體。
沒有利益共同體，很難凝聚優(yōu)秀人才，這一點華為就做得很好。
2、事業(yè)共同體
華為始終把公司做成員工創(chuàng)業(yè)的平臺，讓所有員工為公司干，等于為自己干，也就是說這家公司的未來，是屬于大家的。
正是因為有了這樣的平臺機制，才形成一個非常強大的事業(yè)共同體。所以員工進入公司，很快就會融入到組織中來。
3、文化共同體
任正非說管理企業(yè)，要以利益為前提，制度為保障，文化為紐帶。華為打造以奮斗者為本的企業(yè)文化，任正非強調，管理不是以人為本，而是以奮斗者為本。誰不奮斗，就不會以他為本，甚至會被淘汰。
華為把員工分成三種類型，普通的勞動者、奮斗者、有卓越成就的奮斗者，而所有制度的設計，都圍繞怎么去保護強者的利益，保護奮斗者利益。比如說，半年破格加薪機制。
三、打造員工的專業(yè)技能
士兵要打仗，就必須訓練士兵的技能。否則你前面辛苦打造的這些平臺、共同體，但是干不出業(yè)績也是等于擺設。所以員工的技能非常重要，必須打造員工的三大技能。
1、崗位技能
必須不斷訓練員工在崗位上所需的全部崗位技能，每月必須安排導師對員工進行專業(yè)輔導和培訓。
2、職業(yè)情商
員工光會做事不會做人是不行的。如果企業(yè)的文化價值觀沒有推行好，員工職業(yè)情商太差，會造成爾虞我詐、推諉責任、氛圍很差、凝聚力很差的辦公環(huán)境。
3、溝通的技巧
很多時候員工在公司工作，不是他做事不好，也不是他做人不行，而是他不懂溝通。所以企業(yè)里缺乏良好的溝通訓練，會造成很多工作障礙，大大增加管理成本。
所以華為訓練員工，第一是訓練他做事的技能，第二是訓練員工做人的價值觀，第三是訓練員工良好的溝通。
四、打造規(guī)則
打造規(guī)則就是打造公司的制度體系。公司有很多方面的制度，其中有三個方面的制度非常重要。
1、薪酬激勵機制
五星十檔的破格加薪機制，可以解決員工過程激勵的問題。不用等到年底再加薪，而是半年破格加薪，通過五星十檔的激勵性薪酬，來解決員工的工作動力問題。充分體現制度保護強者的利益，有了這樣的機制，員工工作會更有動力和熱情。
2、獎罰機制
獎罰機制可以通過品牌分管理法來執(zhí)行。如果公司沒有獎罰，就不可能有良好的執(zhí)行力。所以一定要有相應的獎罰，該獎的獎，該罰的罰。華為獎罰機制就非常嚴格，這也是華為擁有強大執(zhí)行力的原因之一。
3、淘汰機制
在公司必須實行淘汰制。如果沒有淘汰，就不能激活員工，組織就沒有活力，久而久之就會形成老人文化，組織就會進入了僵化和退化。
所以優(yōu)秀的公司都會實行末位淘汰。像華為每年都會淘汰一撥員工，如果成長型公司做不到把員工淘汰走，那就通過五星十檔的降薪降檔方式，激勵員工。
有激勵的驅動，獎罰的約束，和淘汰機制。利用這種五星十檔的機制來鞭策員工，就能把整個組織激活。
通過以上四個方面的打造，就可以解決企業(yè)留人的問題，還可以達到激活員工，凝聚人才的效果。這就是華為強大的人才梯隊建設系統(tǒng)。
● 企業(yè)家的格局、眼界，決定了企業(yè)的發(fā)展境界；企業(yè)家的學習能力，關系著企業(yè)的發(fā)展速度與生死存亡。
● 如果企業(yè)家不懂資本的知識、沒有融資的技巧、沒有金融的圈子，沒有眾籌能力、沒有股權劃分的思維，企業(yè)要想長久發(fā)展，贏得現代的競爭分外艱難！
得合伙人，得天下！
萬科總裁郁亮說，雇傭時代已經過去
合伙人時代已經到來！
把核心員工變?yōu)楹匣锶撕?，奇跡出現了！
華為，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！
韓都衣舍，2008年導入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯網服裝品牌排名第一名，業(yè)績突破20億。
旭輝地產，2012年導入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績保持70%增長，成為地產行業(yè)超級黑馬。
愛爾眼科，2014年導入合伙人管理制度，5年成為眼科連鎖醫(yī)療第一名，市值達到800億。
碧桂園，2014年導入合伙人管理制度，3年成為中國地產第一名，業(yè)績突破5000億。
不是你要不要用合伙人管理模式，而是時代已經選擇了合伙人管理模式！
老板不懂合伙人股權，如同埋下地雷！
【誤區(qū)一】按出資比例來分配股權
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現在，「人」是股權分配的最大變量。
【誤區(qū)二】平分股權
據調查，企業(yè)股權結構易產生糾紛的3大情形:
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%
從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應該說在前面。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實并不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這種矛盾會爆發(fā)出來，會導致公司崩盤。
伙人股權戰(zhàn)爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。
老板不懂合伙人股權，失去市場機會！
15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創(chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權規(guī)劃及股權激勵設計！
馬云上市的事件告訴我們：
股權可以吸引人才（蔡崇信）
股權可以留住人才（18羅漢）
股權可以融資（孫正義）
股權可以打市場（與雅虎合作）
股權設計控股（馬云不到10%控制公司）
股權激勵的作用:
1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力；
2、解放老板、業(yè)績倍增；
3、平衡股東關系、功臣退出機制；
4、人才戰(zhàn)略梯隊、吸引同行人才。
企業(yè)有5條生命線條線：
1、67%老板有完全控制權；
2、51%老板有相對控制權；
3、34%老板有一票否決權；
4、20%界定同業(yè)競爭權利；
5、10%可以申請 解散公司。
企業(yè)家不懂股權籌劃，將面臨8大痛苦問題:
1.哥們變仇人；
2.同床異夢，同室操戈；
3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；
4.競爭對手挖墻腳；
5.團隊工作效率低下；
6.錯過合作機會.失去融資功能；
7.影響上市大計；
8.再好的項目都做不大。
企業(yè)如何進行股權控制:
馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權。股權是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結束！
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