導(dǎo)語：本文是微信朋友圈里流傳的一篇學(xué)習(xí)心得，老鬼覺得更像一篇學(xué)習(xí)筆記，不管是什么，記錄的關(guān)于組織的內(nèi)容非常全面，值得一看。
一、企業(yè)（組織）管理中常見問題：
1.缺少協(xié)調(diào)、溝通不暢，原因如下：
1.1誠信氛圍不好，責(zé)任人不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。
1.2溝通不暢，不知道也不想關(guān)心其他部門的情況。
1.3缺少跨部門協(xié)調(diào)，沒有委員會(huì)或評(píng)審會(huì)等機(jī)制。
1.4責(zé)任不清晰。
1.5能力不足。
1.6、缺少制度、流程。
2.機(jī)構(gòu)臃腫
2.1空心化：職責(zé)缺位（缺失）。
2.2文職化：管理人員不專業(yè)，不了解所處崗位的業(yè)務(wù)。
2.3官僚化：沒有深入現(xiàn)場了解情況，聽匯報(bào)，發(fā)指示。
3.內(nèi)部惡性競爭（內(nèi)耗）
4.職員缺少積極性（缺少激勵(lì)機(jī)制或激勵(lì)機(jī)制不符合實(shí)際需求）
5.管理層次太多或太少
6.流程設(shè)計(jì)不合理等
二、組織變革的阻力
1.被改革者對(duì)未來產(chǎn)生不安全感和恐懼感。
2.威脅到個(gè)人利益。
3.人際關(guān)系發(fā)生改變（調(diào)整）。
4.改變了個(gè)人習(xí)慣。
5.組織文化的沖突。
6.變革不可避免會(huì)帶來新問題，一些人會(huì)求全責(zé)備，甚至吹毛求疵！
三、組織變革的抵制現(xiàn)象和解決之道
1.組織變革常常會(huì)遇到來自各個(gè)方面的抵制和反對(duì)。常見的抵制現(xiàn)象有：
1.1生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下降。
1.2消極怠工、辦事拖拉、等待。
1.3離職人數(shù)增加。
1.4發(fā)生爭吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多。
1.5提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由，等等。
2.針對(duì)這些現(xiàn)象和原因的應(yīng)對(duì)策略。
2.1做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽取員工的意見。
2.2讓員工參與到組織變革的決策中去。
2.3大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才
2.4采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。
2.5在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。
四、企業(yè)內(nèi)部市場化經(jīng)營模式（讓每個(gè)部門都成為盈利的主體）：
海爾的SST（索酬-索賠-跳閘）即企業(yè)內(nèi)部市場化，部門之間互為客戶關(guān)系。
1.索酬：是指企業(yè)內(nèi)部客戶（部門）之間，服務(wù)方按要求完成相關(guān)工作/產(chǎn)品/服務(wù)之后，受讓方要給付相應(yīng)的報(bào)酬，面不是把對(duì)方的工作成果視為應(yīng)盡的義務(wù)！
2.索賠：是指內(nèi)部客戶之間未按標(biāo)準(zhǔn)要求完成相應(yīng)工作，受讓方可按內(nèi)部既定規(guī)則要求服務(wù)予以賠償！
3.跳閘“是指在服務(wù)方與受讓方對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有異議時(shí)，又沒有內(nèi)部既定規(guī)則是進(jìn)行協(xié)調(diào)。對(duì)可能反復(fù)發(fā)生的行為，在協(xié)調(diào)后要及時(shí)訂立規(guī)則，后續(xù)發(fā)生類似事宜則按規(guī)則處理！
五、組織結(jié)構(gòu)的七大作用（關(guān)系到公司的競爭力）
1.將若干職位組合為部門。
2.將工作分派給各處職位。
3.將公司任務(wù)分配到各個(gè)部門和職位。
4.協(xié)調(diào)公司的多項(xiàng)任務(wù)。
5.設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系。
6.建立成正式的職權(quán)線/指揮鏈。
7.分配及調(diào)度組織的資源。
六、組織設(shè)計(jì)（變革）的注意事項(xiàng)
1.注意與業(yè)務(wù)匹配：要與企業(yè)戰(zhàn)略承接，要兼顧當(dāng)前、明天以及未來。
2.要注意結(jié)合現(xiàn)有的人力資源狀況和企業(yè)文化。
3.要設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)相匹配的機(jī)制（制度、流程）。
七、組織結(jié)構(gòu)常見類型及特征
1.簡單結(jié)構(gòu)
2.直線-職能結(jié)構(gòu)（是目前為止被應(yīng)用最廣泛/最多的組織結(jié)構(gòu)形式）
2.1直線是指自上而下的管理關(guān)系（即上下級(jí)關(guān)系）；職能是指專業(yè)職能，職能部門之間不能直接指揮，但能給予建議或參謀。需要特別注意部門之間的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。
2.2跨度/寬度/半徑是指一個(gè)上級(jí)管理下屬的人數(shù)；層次是指（管理級(jí)數(shù)），常規(guī)的層次為高層、中層、基層，企業(yè)組織原則上不超過5個(gè)層次?？缍群蛯哟沃g是反比關(guān)系，而不是正比關(guān)系。跨度與職員能力、工作積極性是正相關(guān)關(guān)系。
2.3指揮鏈就是最高層到最低層的指導(dǎo)關(guān)系，與匯報(bào)鏈對(duì)應(yīng)。指揮鏈條是否有效與匯報(bào)鏈?zhǔn)欠裢〞?斷裂直接相關(guān)。
2.4組織協(xié)調(diào)有相互協(xié)調(diào)（最基礎(chǔ)的協(xié)調(diào)關(guān)系）、上級(jí)協(xié)調(diào)、流程協(xié)調(diào)和委員會(huì)協(xié)調(diào)。對(duì)于過程可控、流程能解決的問題以及重復(fù)的/規(guī)率性的行為，不要進(jìn)行人為的干預(yù)。
2.5職能與專業(yè)化
2.6崗位與部門的設(shè)置，取決于工作量和企業(yè)規(guī)模來設(shè)置，工作量小用崗位，反之則設(shè)置部門。
3.官僚結(jié)構(gòu)（直線職能結(jié)構(gòu)發(fā)展的極端情況，其特點(diǎn)就是：標(biāo)準(zhǔn)化，如麥當(dāng)勞和肯德雞經(jīng)營模式），政府和軍隊(duì)是典型的官僚結(jié)構(gòu)
3.1專業(yè)化。
3.2以職能劃分工作任務(wù)。
3.3正規(guī)劃（制度化和強(qiáng)執(zhí)行力）。
3.4集權(quán)式?jīng)Q策，管理幅度狹窄。
3.5命令令運(yùn)營
4.事業(yè)部：
4.1有多個(gè)分支單元的分權(quán)結(jié)構(gòu)，通常包括總部和若干事業(yè)部?？偛坑扇舾陕毮懿块T構(gòu)成（主要負(fù)責(zé)：戰(zhàn)略方針、品牌、文化、財(cái)務(wù)、人力資源、法務(wù)等方面的重大決策），具體的經(jīng)營活動(dòng)則放在事業(yè)部。
4.2總部的作用（功能）
4.2.1輔助決策
4.2.2資源整合（人、財(cái)、物、客戶、供應(yīng)商和政府等社會(huì)資源）
4.2.3制定規(guī)則
4.2.4宣貫輔導(dǎo)
4.2.5服務(wù)
4.3事業(yè)部的劃分方式：按產(chǎn)品或按地域
4.4注意事項(xiàng)
4.4.1保留對(duì)人、財(cái)、技術(shù)、采購等的調(diào)動(dòng)和監(jiān)控權(quán)，避免擺脫控制自立為王。
4.4.2注意事業(yè)部只關(guān)注自己的利益而忽略甚至損害公司的利益，避免為爭奪資源而不服從總部的資源調(diào)整。
4.4.3總部和事業(yè)部之間信息不對(duì)稱，導(dǎo)致對(duì)事業(yè)部利潤考核指標(biāo)不合理。
4.4.4事業(yè)部之間溝通困難，各自為政。
4.4.5公司資源（資金、人才）整合困難。
4.4.6不同事業(yè)部設(shè)置同樣的職能部門，例如人事、行政、財(cái)務(wù)、信息等造成資源浪費(fèi)（機(jī)構(gòu)臃腫）。
4.5五大原則
4.5.1分散經(jīng)營
4.5.2統(tǒng)一管控
4.5.3有發(fā)展?jié)摿?/p>
4.5.4給予各事業(yè)部充分的挑戰(zhàn)
4.5.5各事業(yè)部平等共存，而不是相互依賴
5.“母-子”公司與“總-分”公司
母子公司和總分公司差異如下：
6.矩陣結(jié)構(gòu)
7.虛擬結(jié)構(gòu)
8.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
9.無邊界結(jié)構(gòu)
10.星型結(jié)構(gòu)
八、組織變革的方法主要有：
1.改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動(dòng)較小。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺點(diǎn)是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。
2.爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結(jié)構(gòu)重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時(shí)期，如公司經(jīng)營狀況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，因?yàn)楸剖降淖兏飼?huì)給公司帶來非常大的沖擊。
3.計(jì)劃式的變革。這種變革方式是通過對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計(jì)劃的加以實(shí)施。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結(jié)構(gòu)的變革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行；員工有較長時(shí)間的思想準(zhǔn)備，阻力較小。為了有計(jì)劃的進(jìn)行組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參與。
九、常見的組織結(jié)構(gòu)的比較分析
十、影響組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的七大因素
1.企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)
2.公司戰(zhàn)略
3.業(yè)務(wù)模式
4.規(guī)模與地域分布
5.管理和運(yùn)營技術(shù)
6.企業(yè)文化
7.人才儲(chǔ)備情況
十一、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的三個(gè)重點(diǎn)
1.關(guān)鍵是：總部職能部門設(shè)計(jì)
2.難點(diǎn)是：如何切割總部和下屬業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)
3.要預(yù)防：總部空心化、文職化和官僚化
十二、組織變革的征兆
1.企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等情況出現(xiàn)后。
2.企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
3.組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
4.職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
十三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化的原則、內(nèi)涵、目標(biāo)
十四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟
1.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)存在的問題以及業(yè)務(wù)需要等情況確定組織總體結(jié)構(gòu)（直線職能制、事業(yè)部制（產(chǎn)品、區(qū)域、客戶）、母子公司等）。
2.梳理權(quán)責(zé)，確保職能不遺漏無重疊，以此設(shè)計(jì)職能部門職能、崗位職能、管理層次和審批權(quán)限。
3.設(shè)計(jì)相關(guān)的溝通協(xié)調(diào)制度與流程。
4.人員配備。
5.運(yùn)行中的調(diào)整與優(yōu)化。
十五、組織實(shí)施扁平化的八措施
1.培訓(xùn)、開發(fā)：技能提升，少出問題；提高經(jīng)理的管理能力，能管理更多的人；改變職業(yè)態(tài)度、職業(yè)操守，更敬業(yè)。
2.用人所長、用人所愛（使用合適管理的人做經(jīng)理、適合技術(shù)的人搞技術(shù)/研發(fā)）；調(diào)整不合適的人離開管理崗位。
3.激勵(lì)性的薪酬，使得員工更珍惜工作，更有積極性。
4.適當(dāng)?shù)奶蕴?、精減中層。
5.分解、簡化、整合職責(zé)。
6.優(yōu)化流程；加強(qiáng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度；調(diào)整工作場所。
7.加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，讓電腦或機(jī)器設(shè)備承擔(dān)更多工作。
8.加強(qiáng)組織文化建設(shè)，形成強(qiáng)勢文化。
十六、崗位說明書應(yīng)該包括以下主要內(nèi)容：
1.工作標(biāo)識(shí)：包括崗位名稱、崗位編號(hào)、所屬部門、直屬上級(jí)、縱向晉升崗位、橫向輪換崗位、崗位系列、崗位級(jí)別。
2.管理幅度：為該崗位所直接管理的人數(shù)，它包括直接管理的崗位名稱和人數(shù)，也就是直接向該崗位匯報(bào)工作的員工人數(shù)。
3.崗位目的：簡要說明工作的主要內(nèi)容，設(shè)置此崗位的意義。
4.崗位責(zé)任：指該崗位所承擔(dān)的責(zé)任，著重強(qiáng)調(diào)必須完成的任務(wù)，一旦發(fā)生過失應(yīng)受到懲罰，責(zé)任性質(zhì)需要加以界定，包括領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、全部責(zé)任、主要責(zé)任和次要責(zé)任。
5.崗位權(quán)限：指為完成該崗位工作內(nèi)容，而賦予該崗位的權(quán)限范圍，包括業(yè)務(wù)權(quán)限、人事權(quán)限和財(cái)務(wù)權(quán)限。
6.工作關(guān)系：指該崗位與公司內(nèi)外其它崗位之間的關(guān)系，包括與上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)的溝通，以及公司外部組織等。
7.任職要求：指對(duì)從事該崗位員工的身體素質(zhì)、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、職業(yè)資質(zhì)、工作能力等方面的要求。
十七、部門/崗位職責(zé)撰寫要點(diǎn)
1.職責(zé)歸位：要將具有相同特征的事項(xiàng)歸類總結(jié)為一項(xiàng)工作職責(zé)。
2.事實(shí)描述：描述的是工作的事實(shí)，而不是對(duì)之進(jìn)行評(píng)價(jià)或提出主觀要求。
3.具體詳細(xì)：盡量避免對(duì)工作職責(zé)進(jìn)行籠統(tǒng)的描述。
4.標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式：動(dòng)詞+賓語+結(jié)果。動(dòng)詞的選擇可參照崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范；賓語表示該項(xiàng)任務(wù)的對(duì)象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過此項(xiàng)工作完成要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭取、推動(dòng)、促進(jìn)”等詞語連接。崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范：
4.1決策層：主持、制定、策劃、指導(dǎo)、督辦、協(xié)調(diào)、委派、考核、交辦、審核、審批、批準(zhǔn)、簽署、核轉(zhuǎn)
4.2管理層：組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、編制、開展、考察、分析、綜合、研究、處理、解決、推廣
4.3執(zhí)行層：策劃、設(shè)計(jì)、提出、參與、協(xié)助、編制、收集、整理、調(diào)查、統(tǒng)計(jì)、記錄、維護(hù)、遵守、維修、辦理、呈報(bào)、接待、保管、核算、登記、送達(dá)
十八、職位設(shè)計(jì)的特別注意事項(xiàng)：不要設(shè)計(jì)只有天才才能勝任的職位
1.這是許多企業(yè)都會(huì)犯的一個(gè)通病。在企業(yè)特定階段，有位“非常人物”做過這個(gè)職位，在這個(gè)特定職位的人離開后，就按這個(gè)人物的特殊天份，定下了這個(gè)職位的任職條件，但這個(gè)職位需要多種才華才能勝任。
2.天才不是真的找不著，但這樣的做法根本不務(wù)實(shí)，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織才是好的組織??！
十九、部門職責(zé)的優(yōu)化調(diào)整時(shí)機(jī)、存在的一般性問題、調(diào)整優(yōu)化方式
1.部門職責(zé)存在的一般性問題（如圖所示）
2.部門職責(zé)的優(yōu)化調(diào)整時(shí)機(jī)。
1.1組織出現(xiàn)重大戰(zhàn)略變化，引起流程改變，從而需要調(diào)整職責(zé)。
1.2新的組織建立時(shí)，開始確定各項(xiàng)工作的內(nèi)容、分解工作職責(zé)，以及在組織發(fā)生變化，產(chǎn)生新的工作內(nèi)容。
1.3制度發(fā)生重要變革或由于新技術(shù)、新方法、新工藝的出現(xiàn)，使工作性質(zhì)發(fā)生變化。
3.調(diào)整優(yōu)化方式
3.1新增或強(qiáng)化部分職責(zé)。
3.2取消或弱化部分職責(zé)。
3.3對(duì)重疊或與本部門無關(guān)的職責(zé)進(jìn)行調(diào)整。
3.4針對(duì)職責(zé)不清進(jìn)行明確界定。
二十、組織變革的模型（課程之外）
1．Lewin變革模型
組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個(gè)包含解凍、變革、再凍結(jié)等三個(gè)步驟的有計(jì)劃組織變革模型，用以解釋和指導(dǎo)如何發(fā)動(dòng)、管理和穩(wěn)定變革過程。
（1）解凍。這一步驟的焦點(diǎn)在于創(chuàng)設(shè)變革的動(dòng)機(jī)。鼓勵(lì)員工改變?cè)械男袨槟Ｊ胶凸ぷ鲬B(tài)度，采取新的適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。為了做到這一點(diǎn)，一方面，需要對(duì)舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性?？梢圆捎帽容^評(píng)估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭對(duì)手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應(yīng)注意創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。
（2）變革。變革是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實(shí)施變革，進(jìn)而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應(yīng)該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑。Lewin認(rèn)為，變革是個(gè)認(rèn)知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。
（3）再凍結(jié)。在再凍結(jié)階段，利用必要的強(qiáng)化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機(jī)會(huì)嘗試和檢驗(yàn)新的態(tài)度與行為，并及時(shí)給予正面的強(qiáng)化；同時(shí)，加強(qiáng)群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。
2．系統(tǒng)變革模型
系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關(guān)系。這個(gè)模型包括輸入、變革元素和輸出等三個(gè)部分。
（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強(qiáng)點(diǎn)和弱項(xiàng)、外部的機(jī)會(huì)和威脅。其基本構(gòu)架則是組織的使命、愿景和相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)而制訂的有計(jì)劃變革的行動(dòng)方案。
（2）變革元素。變革元素包括目標(biāo)、人員、社會(huì)因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應(yīng)的變革元素，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。
（3）輸出。輸出部分包括變革的結(jié)果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個(gè)體等三個(gè)層面，增強(qiáng)組織整體效能。
3．Bass的觀點(diǎn)和Bennis的模型
管理心理學(xué)家巴斯(FrankM.Bass)認(rèn)為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤等指標(biāo)來評(píng)價(jià)組織是不夠的，組織效能必須反映組織對(duì)于成員的價(jià)值和組織對(duì)于社會(huì)的價(jià)值。他認(rèn)為評(píng)價(jià)一個(gè)組織應(yīng)該有三個(gè)方面要求：①生產(chǎn)效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對(duì)于組織成員有價(jià)值的程度；③組織及其成員對(duì)社會(huì)有價(jià)值的程度。
沃倫·本尼斯（WarrenG.Bennis）則提出，有關(guān)組織效能判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是組織對(duì)變革的適應(yīng)能力。當(dāng)今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對(duì)變化中的環(huán)境條件作出迅速反應(yīng)和積極適應(yīng)外界的競爭壓力。組織成功的關(guān)鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應(yīng)，而要做到這一點(diǎn)，必須有一種科學(xué)的精神和態(tài)度。這樣，適應(yīng)能力、問題分析能力和實(shí)踐檢驗(yàn)?zāi)芰Γ欠从辰M織效能的主要內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，Bennis提出有效與健康組織的標(biāo)準(zhǔn)：
①環(huán)境適應(yīng)能力：解決問題和靈活應(yīng)付環(huán)境變化的能力；
②自我識(shí)別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標(biāo)、組織成員對(duì)目標(biāo)理解和擁護(hù)程度、目標(biāo)程序等；
③現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)?zāi)芰Γ簻?zhǔn)確覺察和解釋現(xiàn)實(shí)環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關(guān)因素的能力；
④協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標(biāo)與個(gè)人需求的能力。
4．Kast的組織變革過程模型
弗里蒙特·卡斯特(FremontE.Kast)提出了組織變革過程的六個(gè)步驟：
①審視狀態(tài)：對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進(jìn)行回顧、反省、評(píng)價(jià)、研究；
②覺察問題：識(shí)別組織中存在問題，確定組織變革需要；
③辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題；
④設(shè)計(jì)方法：提出和評(píng)定多種備擇方法，經(jīng)過討論和績效測量，作出選擇；
⑤實(shí)行變革：根據(jù)所選方法及行動(dòng)方案，實(shí)施變革行動(dòng)；
⑥反饋效果：評(píng)價(jià)效果，實(shí)行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。
5．Schein的適應(yīng)循環(huán)模型
艾德加·施恩（EdgarSchein）認(rèn)為組織變革是一個(gè)適應(yīng)循環(huán)的過程，一般分為六個(gè)步驟：
①洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；
②向組織中有關(guān)部門提供有關(guān)變革的確切信息；
③根據(jù)輸入的情報(bào)資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程；
④減少或控制因變革而產(chǎn)生的負(fù)面作用；
⑤輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；
⑥經(jīng)過反饋，進(jìn)一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評(píng)定變革的結(jié)果。
上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過程，并指出解決每個(gè)過程出現(xiàn)困難的方法。（文/佚名）
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