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賦能時代，組織的變革方向是從管理轉(zhuǎn)向賦能，那么管理與賦能的本質(zhì)差異是什么？它們之間的方法論與價值觀有何不同？本文將為您一一解答。

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賦能組織建設(shè)有四個關(guān)鍵舉措，分別是賦權(quán)、賦信、賦能、賦利。

那么，賦能組織建設(shè)為什么要從這四個方面著手，與傳統(tǒng)組織管理相比，賦能組織管理的本質(zhì)與差異在哪里？

我們認(rèn)為，賦能的本質(zhì)是無為，而傳統(tǒng)組織管理是有為。

• 傳統(tǒng)管理是“有為”的管理，是自上而下的，強調(diào)管理與控制。傳統(tǒng)組織管理構(gòu)建的主要思想來自于泰勒，其核心是圍繞目標(biāo)，分工協(xié)作，提高效率。因而，就必須明確分工，建立標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)流程，強化激勵，構(gòu)建系統(tǒng)。在這樣人為構(gòu)建的組織體系中，員工被物化，變成組織機器中的一顆螺絲釘。所有的目標(biāo)與資源、方法均是外部輸入的，缺乏自主性。
• 賦能是“無為”的，其本質(zhì)是自上而下的放手，是對一線的授權(quán)與服務(wù)支持。目標(biāo)是自下而上制定的，具體實現(xiàn)目標(biāo)的方法路徑也是由一線團隊自主探索的，甚至團隊成員及相互協(xié)作關(guān)系也是一線自組織與自定義的。在這樣的環(huán)境中，一線團隊與員工的積極性被最大限度激發(fā)出來，敏捷高效的應(yīng)對環(huán)境的變化。

無為是道家的治國理念與思想。老子認(rèn)為“我無為，而民自化；我好靜，而民自正；我無事，而民自富；我無欲，而民自樸”，而且強調(diào)“無為無不為”。

為什么在新的時代“無為”勝“有為”？

正如《呂氏春秋》所言：“無智，故能使眾智也。無能，故能使眾能也。無為，故能使眾為也?！?/p>

莊子亦言：“上必?zé)o為而用天下，下必有為為天下用”。

“無為”為什么能使眾為?

奧秘存在于人性深處。在人性深處，人人都有自我發(fā)展的充分愿望，都有創(chuàng)造與自我實現(xiàn)的內(nèi)驅(qū)力。馬斯洛人類需求層次理論已經(jīng)證明了這一點。當(dāng)生理與安全的需求滿足之后，社交、尊重乃至自我實現(xiàn)的需求就會充分釋放。尤其是人工智能時代，當(dāng)人人財務(wù)自由之時，當(dāng)大部分人從事的都是創(chuàng)造性與關(guān)愛型的工作時，驅(qū)動他們的一定是內(nèi)心，而不會屈服于外部的壓力。

在這種形勢下，無為，把員工的自主權(quán)還給員工，讓他們自組織、自管理、自驅(qū)動就是最好的組織方式。

當(dāng)把管控的有為之手放開，蘊含在廣大員工中的巨大的能量就會充分釋放出來！

無為的本質(zhì)并不是無所作為，而是不過多的干預(yù)，充分發(fā)揮眾人的創(chuàng)造力，做到自我實現(xiàn)。

因此，賦能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)造人們充分發(fā)展的環(huán)境。

這個環(huán)境的打造應(yīng)當(dāng)從制度與文化兩方面著手。

• 賦權(quán)、賦信、賦能、賦利主要是從制度層面構(gòu)建賦能組織的基本框架。讓一線團隊與員工做到制度規(guī)則下的自由自在。
• 賦能環(huán)境的打造還需要組織文化價值觀土壤的深耕細作。賦能組織文化與傳統(tǒng)組織文化不同。賦能組織應(yīng)當(dāng)賦予員工工作意義感，就應(yīng)當(dāng)以使命為牽引，無論是特斯拉的“加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變”，還是方太的“因愛偉大”。這樣的企業(yè)使命充滿正向的牽引能量，能夠為企業(yè)營造一個正向的場域；賦能組織需要激發(fā)一線團隊與員工自驅(qū)力，因此應(yīng)當(dāng)更加尊重個人意愿，倡導(dǎo)個人主義，以聯(lián)盟的思想構(gòu)建組織與個人之間的關(guān)系；賦能組織需要員工共創(chuàng)未來，因此組織應(yīng)該包容差異，歡迎不同的觀點，倡導(dǎo)民主化的決策氛圍；賦能組織應(yīng)當(dāng)對環(huán)境變化敏捷適應(yīng)，因此組織要塑造勇于行動，寬容失敗，不斷進化的學(xué)習(xí)型組織環(huán)境。

中庸有云：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教?！?/p>

賦能的無為正是創(chuàng)造一個盡人之性的組織環(huán)境，讓每一名員工充分發(fā)揮自我，實現(xiàn)自我，組織的使命與愿景隨之實現(xiàn)。

米哈里.契克森米哈賴在他的《心流》一書中提出了一個重要的心理學(xué)發(fā)現(xiàn)，那就是人的最優(yōu)體驗。當(dāng)一個人目標(biāo)明確，專注投入，不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，并獲得及時反饋，就能達到內(nèi)心澄明的忘我境界，獲得心流體驗。爆發(fā)出最大的精神能量，抵達自己最高的工作狀態(tài)。

當(dāng)一個企業(yè)具有高遠清晰的使命目標(biāo)，明確的價值觀導(dǎo)向，創(chuàng)造自主自發(fā)的組織機制，以嚴(yán)肅的愛關(guān)注與幫助每名員工的成長，就能創(chuàng)造企業(yè)的心流，激發(fā)組織最大的精神能量，幫助組織完成自己的使命。

我想，這就是打造賦能組織的本質(zhì)目標(biāo)。

駐阿富汗美軍高司令官斯坦利在打造賦能型軍隊組織之后，自身的角色也發(fā)生了重大改變，從棋手變成園丁，從習(xí)慣于直接下棋，變?yōu)橹铝τ跒榛▓@松土施肥，創(chuàng)造賦能組織的制度文化環(huán)境。他兩眼緊盯，但是雙手放開。我想這就是所謂的“無為無不為”的行為體現(xiàn)吧。