你適合哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
共鳴不僅僅源于領(lǐng)導(dǎo)者的積極情感或者恰到好處的表達能力，同時也源自一系列包含某些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)調(diào)活動。通常情況下，最優(yōu)秀、高效的領(lǐng)導(dǎo)者會按照6種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的一種或多種風(fēng)格行事，并且根據(jù)具體情況靈活轉(zhuǎn)變風(fēng)格。其中4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為愿景式、輔導(dǎo)式、親和式和民主式，它們可以創(chuàng)造共鳴感，進而提高組織業(yè)績；而另外的兩種風(fēng)格，即標(biāo)桿式和命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，雖然在某些特定情況下可能會發(fā)揮作用，但應(yīng)用時必須要小心謹(jǐn)慎。
為了了解領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織及其情感氛圍的影響，我們開展了一項針對3871位高管綜合資料庫的研究，并對其中幾個影響工作氛圍的關(guān)鍵因素進行了評估。研究進一步分析了解了不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所形成的氛圍是如何影響財務(wù)業(yè)績的。研究結(jié)果表明，在其他條件相同的情況下，如果采用可以產(chǎn)生積極情感影響的風(fēng)格，那么領(lǐng)導(dǎo)者所取得的業(yè)績回報顯然更高。
領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格簡介
愿景式領(lǐng)導(dǎo)
如何激發(fā)共鳴：鼓勵大家為共同的夢想奮斗。
對工作氛圍的影響：最大、最積極。
適用時機：變革需要樹立一個新的愿景，或一個明確的前進方向。
輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)
如何激發(fā)共鳴：將員工的理想與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。
對工作氛圍的影響：非常積極。
適用時機：需要幫助員工培養(yǎng)長遠能力，以改善其工作表現(xiàn)。
親和式領(lǐng)導(dǎo)
如何激發(fā)共鳴：把大家緊密團結(jié)在一起，創(chuàng)建和諧氛圍。
對工作氛圍的影響：積極。
適用時機：需要消除團隊中的裂痕，以及在緊張時期鼓舞大家，增強團隊之間的聯(lián)系。
民主式領(lǐng)導(dǎo)
如何激發(fā)共鳴：珍視他人的付出，并參與其中以增強員工的奉獻精神。
對工作氛圍的影響：積極。
適用時機：需要得到支持或共識，或從員工那里得到有價值的投入。
標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)
如何激發(fā)共鳴：實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性和激動人心的目標(biāo)。
對工作氛圍的影響：經(jīng)常因為使用不當(dāng)而產(chǎn)生很大的消極影響。
適用時機：需要從一個積極、有能力的團隊那里獲得高業(yè)績。
命令式領(lǐng)導(dǎo)
如何激發(fā)共鳴：在緊急情況下為人們提供明確的前進方向，減輕他們的恐懼。
對工作氛圍的影響：經(jīng)常因為使用不當(dāng)而產(chǎn)生很大的消極影響。
適用時機：面對危機需要轉(zhuǎn)機或處理問題員工。
愿景式領(lǐng)導(dǎo)者
莎瓦娜·勒羅伊接到任命，成為某座大城市中的一家福利機構(gòu)負責(zé)人，專為貧困家庭提供社會服務(wù)，顯然她面臨著很多棘手的問題。這些問題多數(shù)是該機構(gòu)的前任領(lǐng)導(dǎo)者遺留下來的，那位領(lǐng)導(dǎo)者是一位很有資歷的公務(wù)員，對規(guī)章制度情有獨鐘。在各種規(guī)章制度中，原有的使命感變得無處可尋。雖然人們對機構(gòu)服務(wù)的需求不斷增長，資助者也怨聲不斷，但機構(gòu)的工作節(jié)奏仍然非常緩慢，工作效率也非常低下。
勒羅伊先與每一位員工都進行了面對面的交談，以便找出哪些機制運轉(zhuǎn)良好，以及在機構(gòu)中人們引以為傲的是什么。對于能有機會暢談工作的深遠意義以及所面臨的工作挫折，員工們似乎都松了一口氣。勒羅伊發(fā)現(xiàn)，她并不是唯一一位對幫助貧困家庭的使命有奉獻精神的人，她堅信在機構(gòu)將要面臨的改革中，這一愿景將會支持并鼓舞員工。
通過積極的交談，勒羅伊讓大家感受到了他們想要實現(xiàn)的夢想及其緣由。她讓大家敞開心扉，探討對于未來的希望，進而了解他們內(nèi)心深處的愛心和奉獻精神。因此，一旦有機會她就會向大家表達這個愿景，闡述將大家齊聚于此的共同價值觀。
接下來，勒羅伊呼吁大家捫心自問，他們是否真的在踐行幫助貧困家庭的使命，她引導(dǎo)大家了解他們的日常工作是如何影響機構(gòu)實現(xiàn)目標(biāo)的。這種詢問過程的另一個好處就是：建立人們的積極主動意識以及他們內(nèi)心深處的信仰。檢查工作必須深入每一處細節(jié)，比如，哪些管理實踐起了阻礙作用，哪些規(guī)章毫無意義，哪些過時的體制需要被淘汰。
莎瓦娜·勒羅伊身上體現(xiàn)的正是愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種風(fēng)格可以極大地推動建立積極樂觀的情感氛圍，并且轉(zhuǎn)變組織各個方面的精神狀態(tài)。例如，愿景式領(lǐng)導(dǎo)者往往會闡明團隊的前進目標(biāo)，而不是關(guān)注于實現(xiàn)目標(biāo)的方式，這樣員工就可以自由地進行創(chuàng)新、實踐并承擔(dān)預(yù)期的風(fēng)險。員工們明確了解了組織發(fā)展藍圖，并且知道某一特定的工作是如何迎合這一藍圖的，知道組織對他們的期望。每個人都為了共同的目標(biāo)而奮斗，這種意識可以幫助建立團隊的奉獻精神：他們因能成為團隊的一分子而感到驕傲自豪。
愿景式領(lǐng)導(dǎo)者的另一大優(yōu)勢是：留住最為重要的員工。在一定程度上，如果員工與企業(yè)的價值觀、目標(biāo)和使命產(chǎn)生了共鳴，那么這家企業(yè)將會成為他們擇業(yè)的首選。一家明智的企業(yè)可以意識到，企業(yè)自身的愿景和使命為員工提供了一種獨一無二的“品牌”，使自己可以在同行業(yè)雇主中脫穎而出。
此外，通過在一個更為宏大的愿景基礎(chǔ)之上所制定的集體任務(wù)，可以為圍繞這一愿景的績效反饋制定標(biāo)準(zhǔn)。愿景式領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助員工了解如何使他們的工作符合企業(yè)的大藍圖，了解他們工作的重要性以及其原因。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以最大化地支持組織整體的長遠目標(biāo)和戰(zhàn)略。
愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最高效
下面我們將以時任六旗娛樂公司首席執(zhí)行官的鮑勃·皮特曼為例。皮特曼聽說游樂園的保潔人員對待游客非常不友好，于是他決定實地調(diào)查，找出問題的根源所在。他喬裝成一名保潔人員，借著清掃街道的機會，開始了解這一問題的所在。原來管理者要求保潔人員保持游樂園的干凈清潔，但游客不停地亂丟垃圾，使他們的工作無法完成，因此給保潔人員造成了極大的困擾。皮特曼提出的愿景式策略就是讓管理者重新定義保潔人員的主要工作，即保持游客的愉悅心情。臟亂差的游樂園環(huán)境會使游客興致全無，因此保潔人員的工作應(yīng)該是以一種友好的態(tài)度做好清潔工作。通過此番調(diào)整，皮特曼將保潔人員所扮演的小角色融入了更大的企業(yè)愿景之中。
我們的研究結(jié)果表明，在6種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最為高效的。通過不斷地提醒人們他們工作中所蘊含的更大的意義，愿景式領(lǐng)導(dǎo)者給平凡單調(diào)的工作賦予了更宏大的意義。員工們知道企業(yè)共同的目標(biāo)與自己的最佳利益息息相關(guān)，其結(jié)果是——激發(fā)他們努力工作。
當(dāng)然，鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)力就是情感能力，這種能力可以極大地鞏固愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通過激勵和自信、自我意識、同理心3種情感能力的結(jié)合，愿景式領(lǐng)導(dǎo)者可以設(shè)定一個既切實可行又符合員工共同價值觀的目標(biāo)。因為他們自身對這一愿景深信不疑，他們才可以堅定地引導(dǎo)大家為之奮斗。當(dāng)需要改變方向時，自信和成為變革催化劑的能力可以使轉(zhuǎn)變更為順暢平穩(wěn)。
另一個情感能力——透明度，也是至關(guān)重要的：想要贏得他人的信任，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須對自己的理想堅信不疑。此外，透明度也意味著消除公司內(nèi)的障礙或煙幕，這樣大家才能坦誠相向、共享信息和知識，各個層面的員工都可以找到歸屬感，同時盡可能地做出最好的決策。雖然有些管理者可能誤以為掌握信息就意味著掌握權(quán)力，但愿景式領(lǐng)導(dǎo)者卻明白知識共享才是獲得成功的秘訣，所以，他們會公開分享大量信息和知識。
然而，在所有的情感能力中，同理心對于愿景式領(lǐng)導(dǎo)而言是最為重要的。這種了解他人感受和觀點的能力，意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以繪制出真正鼓舞人心的組織愿景。
由于它所具有的積極影響，愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在許多商業(yè)環(huán)境的應(yīng)用中都卓有成效。尤其是在企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期或急需新的愿景指導(dǎo)時，這種風(fēng)格就顯得格外有效。不足為奇的是，這種愿景式的模式可以很自然地造就變革型領(lǐng)導(dǎo)者，他們往往尋求從根本上改變組織現(xiàn)狀。
然而，雖然愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用非常強大，但也并不是在任何境況中都有作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者的合作對象是一隊經(jīng)驗更為豐富的專家或同僚，這種風(fēng)格就會失敗，因為這樣會讓他們覺得這個領(lǐng)導(dǎo)者提出的宏大愿景太浮夸，或者是與手頭的工作議程不一致。
輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格⑴
她剛來公司不久，并且已經(jīng)懷孕8個月。一天晚上，她埋頭工作到很晚，抬頭卻驚訝地看到老板就站在門外。他詢問了工作進展，并坐下和她談話。他希望了解她生活的全部：她覺得這份工作如何？在職業(yè)生涯中她想達到什么樣的高度？生完孩子后她還會回來工作嗎？
在接下來的一個月里，這樣的談話每天都在進行，直到她生產(chǎn)。這位老板就是大衛(wèi)·奧格威，一位傳奇廣告人；而這位懷孕的新人正是雪萊·拉扎勒斯，奧美廣告公司的現(xiàn)任首席執(zhí)行官，而這家大型的公司正是由奧格威創(chuàng)建的。拉扎勒斯表示，幾十年后她仍在這里工作的主要原因之一就是，在最初幾次下班后的談話中，她與她的良師益友奧格威之間建立起了深厚的友誼。
奧格威的領(lǐng)導(dǎo)方式在大多時候都是輔導(dǎo)式風(fēng)格：與員工進行非短期問題的深入談話，并了解員工的生活，包括他們的夢想、生活目標(biāo)以及職業(yè)期望。
雖然輔導(dǎo)式風(fēng)格關(guān)注的是個人發(fā)展而不是完成工作，但在幾乎不考慮領(lǐng)導(dǎo)者采用其他風(fēng)格的情況下，這種風(fēng)格通常預(yù)示著積極的情感反應(yīng)和更好的結(jié)果。通過與員工進行個人談話，輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)者可以與員工建立密切和信任的關(guān)系。他們是真的對員工感興趣，而不是簡單地把他們當(dāng)作完成工作的工具。因此輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以創(chuàng)造一次持續(xù)性的談話，這樣員工就可以更加公開地聽取對自己工作表現(xiàn)的反饋，并把它看作為他們個人愿望服務(wù)的，而不僅僅是為了老板的利益。
正如約翰遜戶外公司的總裁帕特里克·奧布萊恩告訴我們的：“現(xiàn)在，了解一個人比以往任何時候都更重要。如果開始時你與某個人進行了一個小時的真誠談話，那么6個月之后，即使是在周五下午4點，他也會與你一起積極努力工作。”
輔導(dǎo)式風(fēng)格體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上是什么樣呢？教練幫助人們認(rèn)識到他們自己獨特的優(yōu)缺點，并且將之與他們的個人和職業(yè)理想結(jié)合起來。教練鼓勵員工建立長期的發(fā)展目標(biāo)，幫助他們構(gòu)思實現(xiàn)目標(biāo)的計劃，同時明確領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)以及員工所扮演的角色。正如我們前面所言，在工作中，人們往往會被自己最喜歡的事情所吸引，也就是那些與自己夢想、個性和愿望相關(guān)的事情。通過將人們的日常工作與這些長期的目標(biāo)聯(lián)系在一起，教練可以鼓勵人們積極向上。而只有從更深刻的個人層面上了解員工，領(lǐng)導(dǎo)者才可能實現(xiàn)這種聯(lián)系。
教練也應(yīng)該善于安排工作，給員工一些既可以發(fā)揮其能力同時又具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，而非簡單就可完成的工作。（順便說一句，這種工作的彈性可以對個人情緒產(chǎn)生一種特別積極的影響：它可以給人帶來一種特別的成功甜頭，促使人們超越個人能力。）此外，教練通常都會容許員工們在短期內(nèi)失敗，并且了解這種失敗會進一步促進員工們夢想的實現(xiàn)。
輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格⑵
如果員工表現(xiàn)得非常積極主動，并且想要獲得更多的職業(yè)發(fā)展機會，那么輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以發(fā)揮很大的作用。相反，如果員工缺乏動力或者需要過多的個人指導(dǎo)和反饋，或者領(lǐng)導(dǎo)者缺乏幫助員工的專業(yè)知識或敏感度時，這種風(fēng)格就會失敗。如果運用不當(dāng)，這種輔導(dǎo)式方法看起來就像是對員工管頭管腳或過度控制。這種失誤可能會削弱員工的自信心，并最終造成業(yè)績的螺旋式下滑。
例如，只注重高業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，通常認(rèn)為他們采用的是輔導(dǎo)式風(fēng)格，而實際上他們卻只是對員工指手畫腳、管得過細，或者只是告訴員工他們應(yīng)該如何做好本職工作。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者通常只關(guān)注短期目標(biāo)，比如銷售數(shù)據(jù)。這種只以解決問題為目的的傾向，使他們無法了解員工的長期目標(biāo)，反過來，員工可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者只是把他們當(dāng)作完成工作的工具，會讓他們感到不受賞識、懷才不遇，而不是受到鼓舞和激勵。
但是，如果運用得當(dāng)，輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅可以增強員工的能力，還可以增強他們的自信心，幫助他們自主、高效地完成工作。
輔導(dǎo)式風(fēng)格體現(xiàn)了開發(fā)他人能力的情感能力，領(lǐng)導(dǎo)者看上去像一位顧問，探索了解員工的目標(biāo)和價值觀，并幫助他們拓展自己的能力。它應(yīng)與另兩種能力——情感的自我意識和同理心——聯(lián)合應(yīng)用，研究已經(jīng)表明這兩種能力是最佳顧問所應(yīng)具備的。
情感的自我意識使領(lǐng)導(dǎo)者可以真誠地給員工提出建議，這種建議是基于員工最佳利益之上的，而不會使員工感到自己受到控制甚至是攻擊。同理心意味著領(lǐng)導(dǎo)者在回應(yīng)或反饋之前應(yīng)該傾聽，這樣的談話才具有針對性。因此，優(yōu)秀的教練通常都會捫心自問：這關(guān)乎的是我的事情或目標(biāo)，還是他們的？
輔導(dǎo)式風(fēng)格之所以可以產(chǎn)生如此積極的情感影響，大部分源于領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立的密切和信任的關(guān)系。一個優(yōu)秀的教練會表現(xiàn)出他對員工潛能的信任，并希望員工可以竭盡全力。這傳達出一種大家心照不宣的信息，就是“我相信你，對你寄予厚望，并且希望你做出自己最大的努力”。其結(jié)果是，員工意識到領(lǐng)導(dǎo)者對自己的關(guān)心，他們因此而受到鼓舞，堅持以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，并且他們認(rèn)為自己應(yīng)該對工作的表現(xiàn)負責(zé)任。
有時，輔導(dǎo)式風(fēng)格也會采取一種積極的培養(yǎng)項目的方式。對于基業(yè)長青的企業(yè)而言，它們已經(jīng)蓬勃發(fā)展了數(shù)十載，領(lǐng)導(dǎo)力的持續(xù)發(fā)展就意味著企業(yè)的文化實力增長，同時也是企業(yè)不斷成功的關(guān)鍵。在當(dāng)代社會，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)想要留住最有能力和潛力的員工非常困難，而相對而言，那些為員工提供個人發(fā)展培養(yǎng)計劃的公司更能培養(yǎng)員工的忠誠度。總而言之，輔導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能不會產(chǎn)生驚人的經(jīng)濟效益，但卻能以一種令人驚訝的方式間接地提高效益。
親和式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格⑵
親和式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格代表了實踐中的協(xié)作能力。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)心的問題是如何促進和諧、營造友好的交際氛圍、培養(yǎng)人際關(guān)系，以增強與員工間的密切關(guān)系。因此，親和式領(lǐng)導(dǎo)者非常重視組織周期中的工間休息時間，這樣他們就有更多的時間來籌集情感資本，以備應(yīng)對壓力之需。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者采用的是親和式風(fēng)格時，他們對員工情感需求的關(guān)注甚至?xí)^對工作目標(biāo)的重視。這種關(guān)注可以產(chǎn)生另一種感受他人情感、需求和觀點的基本能力，即同理心。同理心讓領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心一個人而非他所負責(zé)的工作任務(wù)，從而保持員工的愉悅心情。領(lǐng)導(dǎo)者的同理心可以促使親和式領(lǐng)導(dǎo)方法有效地助長員工的氣勢，甚至當(dāng)員工經(jīng)受單調(diào)重復(fù)的工作折磨時，也可以使他們情緒高漲。最后，當(dāng)面對的挑戰(zhàn)是要把不同甚至有矛盾的個人編成一個和諧的工作小組時，親和式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有時也會依靠沖突管理方面的情感能力。
盡管親和式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的益處很多，但卻不可以單獨使用。這種風(fēng)格只注重稱贊和表揚，可能無法糾正不良表現(xiàn)，并且很可能使員工誤以為平庸也是可以接受的。此外，由于親和式領(lǐng)導(dǎo)者很少就企業(yè)改善提出建設(shè)性的意見，員工不得不自行領(lǐng)悟應(yīng)該如何做。
也許這正是為什么許多親和式領(lǐng)導(dǎo)者，包括喬·托瑞，將這種風(fēng)格與愿景式風(fēng)格緊密結(jié)合使用的原因。愿景式領(lǐng)導(dǎo)者闡明任務(wù)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工了解自己的工作是否促進了團隊目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，再加上親和式領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷方式，你就擁有了一個強有力的組合。
“我們不知道如何做到既友好又公正，”一家市值60億美元的全球消費品公司的高級副總裁告訴我們，“我們是一家關(guān)系導(dǎo)向型的家族企業(yè)。我們的領(lǐng)導(dǎo)對員工非常重視和尊重。如果我們犯了錯誤，公司總是過多關(guān)注于保持和諧。我們太過于友善。由于總是回避沖突，我們無法給出可以幫助員工個人發(fā)展的反饋和意見?！?/p>
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者完全依賴親和式方法時，就會出現(xiàn)明顯的缺陷：情感第一，工作第二。過度使用這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會忽視為員工提供對其工作表現(xiàn)的意見反饋，而這些反饋可以幫助員工提升自我。他們往往過多地憂慮與員工的相處，總是以犧牲手頭工作為代價。我們發(fā)現(xiàn)這種“渴望”友好關(guān)系的方法，不僅無法增強反而會破壞工作氛圍。他們總是擔(dān)心員工是否喜歡他們，他們所謂的回避沖突可能會破壞一個團隊，并使其走向失敗。
這樣的領(lǐng)導(dǎo)者很容易變得無知，因為這種過分親和的姿態(tài)可能會使他們陷入一種尷尬的境地，那就是他們是最后一個聽到壞消息的人。在危機中或者員工需要明確的指示應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)時，無知的領(lǐng)導(dǎo)者雖然與員工很合得來，但卻會使員工感到群龍無首、無所適從。
民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)用的時機
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者無法確定前進的方向，并需要聽取有能力的員工們的觀點時，民主式風(fēng)格的效果最佳。
類似的案例還有路易斯·郭士納。1993年，IBM（國際商業(yè)機器公司）處于生死存亡之際，他出任公司董事長。作為一名計算機行業(yè)的外行人，郭士納必須依靠民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，聽取經(jīng)驗更為豐富的同事們的意見。郭士納削減了90億美元的開支，裁掉了上千名員工，最終成功地扭虧為盈，為公司制定了新的戰(zhàn)略方針，令人振奮不已?；厥淄拢考{若有所思地說，他日常的決定都基于“那些比我自己更了解IBM和這個行業(yè)情況的同事們所提供的良好意見和建議”。
如果領(lǐng)導(dǎo)者有一個遠大的愿景，那么民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以有效地揭示實現(xiàn)這一愿景的辦法，或產(chǎn)生新穎的愿景實施觀點。例如，澳大利亞西太平洋銀行的首席執(zhí)行官大衛(wèi)·摩根，每年都會用20天的時間與來自公司各個團隊的800名優(yōu)秀員工召開會議，每次會議都有40名員工參加?！斑@是一個他們給我反饋的會議，”摩根告訴我們，“我想了解公司的狀況。如果說，在過去，單獨坐在辦公室領(lǐng)導(dǎo)者便可以經(jīng)營一家企業(yè)，那么，現(xiàn)在這種方式已經(jīng)行不通了。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的最大危險就是不了解公司的現(xiàn)狀?！?/p>
因為這種反饋會議作用巨大，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須對一切事情都公開坦誠相對?！澳惚仨毴チ私庖恍┓浅＠щy棘手的事情，”摩根補充道，“但如果有人告訴我令我難以接受的事實，我就想把他的腦袋砍下來，那他們以后就不會再告訴我類似事實。因此我必須讓大家覺得他們可以暢所欲言、實話實說?！?/p>
當(dāng)然，民主式風(fēng)格可能也有其本身的缺陷。實施的后果之一就是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者過分依賴這種風(fēng)格時，就會激起員工的不滿情緒。在無休止的會議中，大家反復(fù)地討論斟酌各種觀點，而何時能達成共識仍然不明朗，唯一明確的結(jié)果就是繼續(xù)安排更多的會議。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果推遲重要決議，且寄希望于通過討論協(xié)商得出一致的戰(zhàn)略，那么他就是在冒險，他將會為他的優(yōu)柔寡斷付出代價。這個代價就是公司的混亂和缺乏方向指引，最終導(dǎo)致抉擇的延遲或沖突的升級。
當(dāng)然，如果員工不了解情況或不具備相應(yīng)的能力，那么尋求他們的意見則會導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。同樣，當(dāng)處于危機時期或面對緊急事件需要當(dāng)即做出決定時，領(lǐng)導(dǎo)者卻仍然在尋求達成共識，那么他就有點執(zhí)迷不悟了。例如，某位首席執(zhí)行官，他任職的計算機公司因市場多變而受到了威脅，但他仍然堅持尋求應(yīng)對現(xiàn)狀的共識。當(dāng)競爭對手搶走了他們的客戶以及客戶需求發(fā)生變化時，他仍在繼續(xù)任命委員，考慮其他回應(yīng)。隨后，當(dāng)市場因為一種新技術(shù)的誕生而突然發(fā)生轉(zhuǎn)變時，這位首席執(zhí)行官完全驚呆了。在他還沒來得及召集另一個特別工作組前，董事會就已經(jīng)把他換掉了。
標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：使用需謹(jǐn)慎
標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者的特點聽上去很是令人欽佩：領(lǐng)導(dǎo)者秉持對工作的高標(biāo)準(zhǔn)要求，并以身作則為員工樹立榜樣。他注重的是更好、更快地完成工作，并以此要求每一位員工。他可以快速準(zhǔn)確地找出表現(xiàn)欠佳的員工，對他們提出更嚴(yán)格的要求，如果他們無法應(yīng)對緊急狀況，他就會親自上陣挽救局面。
但是，如果應(yīng)用不當(dāng)或過度，或者應(yīng)用在錯誤的環(huán)境中，那么標(biāo)桿式方法會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者苛責(zé)不斷而使員工感到巨大的壓力和緊迫感。由于標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者往往不太清楚指導(dǎo)方針，而只是希望員工“知道該做什么事就好”，因此員工們經(jīng)常不得不反復(fù)猜測領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。當(dāng)員工看到領(lǐng)導(dǎo)者對他們的要求太過苛刻，或者更糟糕的是，感覺領(lǐng)導(dǎo)者不相信他們能以自己的方式完成工作時，士氣就會驟降。更重要的是，標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者太過于關(guān)注自己的目標(biāo)，而忽視了他們實現(xiàn)目標(biāo)所依賴的員工們。其最終結(jié)果就是產(chǎn)生不和諧因素。
數(shù)據(jù)表明，通常情況下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者因為情感代價而過度依賴標(biāo)桿式風(fēng)格時，這種風(fēng)格就會破壞整體氛圍。從本質(zhì)上講，標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者面臨的進退兩難的境遇是：對員工所施加的壓力越大，它所引起的焦慮也就越多。盡管適當(dāng)?shù)膲毫梢云鸬郊ぐl(fā)員工的作用，但持續(xù)的高壓卻會起到削弱作用。當(dāng)人們不再追求鼓舞人心的理想時，單純的生存問題就占據(jù)上風(fēng)。壓力會抑制他們的創(chuàng)新思維能力。盡管標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者可能會因為大家的順從而在業(yè)績上取得短期的增長，但他們卻無法得到員工持之以恒的良好表現(xiàn)。
我們以一位叫山姆的主管為例。從學(xué)業(yè)上來講，山姆職業(yè)生涯的起步階段很輝煌：他以全班第一的成績畢業(yè)。然后，他成為一家大型制藥公司研發(fā)部門的生物化學(xué)家，他精湛的專業(yè)技術(shù)和知識使他很快就脫穎而出：大家都會就技術(shù)問題向他咨詢。當(dāng)山姆被任命為新產(chǎn)品開發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)時，他仍熠熠發(fā)光，總體而言，他的隊員們和他一樣聰明能干并富有進取心。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，山姆的工作就是為隊員樹立榜樣。他每天工作至深夜，把自己當(dāng)作典范，告訴隊員如何在完工期限的強大壓力下完成一流的科研工作。最終，在打破時間紀(jì)錄的情況下，其團隊出色地完成了工作任務(wù)。
但是，當(dāng)山姆被挑選為負責(zé)整個部門研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)時，他的表現(xiàn)開始褪色。他當(dāng)前的任務(wù)轉(zhuǎn)為更大的領(lǐng)導(dǎo)使命，即描繪一個愿景、分配工作和責(zé)任以及幫助員工實現(xiàn)自我提升，但山姆并不相信其員工可以像他一樣稱職能干。他常拒絕授權(quán)，成為一個事無巨細的“細微管理者”，把精力放在一些細枝末節(jié)上。當(dāng)員工表現(xiàn)懈怠時，他就會接管他們的工作，而不是選擇相信通過指導(dǎo)他們可以有所改善。最終，在老板的建議之下，同時也是為了減輕山姆的負擔(dān)，他又回到了原來的工作崗位，繼續(xù)負責(zé)管理產(chǎn)品開發(fā)團隊。
有效的標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
山姆的故事說明了標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者的典型特征：精益求精的高標(biāo)準(zhǔn)要求，無法忍受不佳的表現(xiàn)，渴望卷起袖子大干一場完成工作，時刻準(zhǔn)備著接替陷入困境的員工的工作。這并不是說標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)方法無法起到良好的作用，但它只有在正確的環(huán)境中，即當(dāng)員工有進取心、能力很強而且?guī)缀醪恍枰笇?dǎo)的情況下，才能發(fā)揮積極的作用。
什么造就了一個成功的標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者？這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的情商基礎(chǔ)在于實現(xiàn)目標(biāo)的動力，通過不斷追尋改善工作表現(xiàn)的方法，再加上抓住機會的主動性即可實現(xiàn)這一點。實現(xiàn)目標(biāo)的能力意味著，標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者需要努力學(xué)習(xí)新的方法，提升他們以及下屬員工的工作表現(xiàn)。同時，它也意味著這些領(lǐng)導(dǎo)者所受到的鼓舞并不是源于外部的獎勵，比如加薪或升職，而是源于一種要滿足他們自己卓越高標(biāo)準(zhǔn)的強烈需求。標(biāo)桿式風(fēng)格也需要主動精神，需要積極能干的人隨時準(zhǔn)備抓住或創(chuàng)造機會做到更好，但如果在缺乏其他關(guān)鍵情感能力的情況下采用這種方式，那么其所追求的目標(biāo)就可能無法實現(xiàn)。比如，缺乏同理心意味著這些領(lǐng)導(dǎo)者可以毫無顧慮地專注于完成工作任務(wù)，而忽視了執(zhí)行任務(wù)的員工們所面臨的困擾正在不斷增加。同樣，缺乏自我意識會使標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者無法意識到自己的失敗。
標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者通常缺乏的其他能力還包括有效合作或溝通的能力（特別是提供及時有益的表現(xiàn)反饋的能力）。而其最明顯的就是缺乏情感的自我管理，這方面的欠缺所導(dǎo)致的問題是事無巨細的微管理或缺乏耐心，甚至更糟糕。
總體而言，標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如果與其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格配合應(yīng)用，比如愿景式風(fēng)格的熱情和親和式風(fēng)格的團隊建設(shè)，就會非常有效。當(dāng)一個優(yōu)秀的技術(shù)人員晉升到管理層時，就會出現(xiàn)標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者最常見的問題，就像之前的山姆一樣，這位天賦極高的生物化學(xué)家無法成功擔(dān)任部門研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)職位。實際上，山姆表現(xiàn)出來的正是彼得原理（即在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位）的典型癥狀，他晉升到了自己能力所不及的崗位之上。他擁有原來職位所需要的所有技術(shù)能力，但這對于新工作崗位所需要的領(lǐng)導(dǎo)力而言只是冰山一角。因此，他就變成了這樣的領(lǐng)導(dǎo)：當(dāng)員工猶豫不決時就會全盤接管他們的工作，因為他不相信別人可以像他一樣出色地完成工作而拒絕權(quán)力下放；他總是第一時間指責(zé)員工的不良表現(xiàn)，但卻很少稱贊員工。標(biāo)桿式領(lǐng)導(dǎo)者所體現(xiàn)的另一個彼得原理特征就是，他們很擅長自己所管理的技術(shù)方面的工作，對于領(lǐng)導(dǎo)力所需的合作能力卻不屑一顧。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者過度或不當(dāng)應(yīng)用標(biāo)桿式風(fēng)格時，他們?nèi)狈Φ牟⒉粌H僅是愿景，還有共鳴感。通常來說，這種領(lǐng)導(dǎo)者只是受到了業(yè)績數(shù)字的驅(qū)動，卻不足以時時激發(fā)并調(diào)動員工。
高壓式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
實踐中的命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——有時也稱之為高壓式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——是什么樣的呢？這類領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘是“按我說的做”，他們需要的是員工順從命令，而不解釋命令背后的原因。如果員工不能無條件地服從他們的命令，這些領(lǐng)導(dǎo)者就會訴諸威脅。他們尋求的是嚴(yán)格控制所有情況，并進行密切的監(jiān)視，而非下放權(quán)力。因此，即使是他們給出了對工作表現(xiàn)的反饋，那也一定是關(guān)注員工所做錯的事情，而不是做對了的事情。簡而言之，這是產(chǎn)生不和諧因素的一個經(jīng)典“訣竅”。
數(shù)據(jù)表明，在大多數(shù)情況下，命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中是效率最低的，當(dāng)然這也不足為奇。試想一下這種風(fēng)格會對企業(yè)氛圍產(chǎn)生什么樣的影響?？紤]到自上而下的情感蔓延是最容易發(fā)生的，因此一個冷酷、令人恐懼的領(lǐng)導(dǎo)者會影響每個人的心情，整體氛圍的質(zhì)量也會急劇下降。盡管有些領(lǐng)導(dǎo)者像那位命令式的醫(yī)院院長一樣，可能沒有意識到他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與患者滿意度下降的趨勢有關(guān)，但是這種關(guān)聯(lián)確實存在。他與護士和醫(yī)生之間的交流破壞了他們的情緒，反過來他們也就無法更好地與患者開玩笑，而實際上正是這些愉悅的玩笑才可以改善患者的情緒，完全改變患者對醫(yī)院醫(yī)療護理的看法。
命令式領(lǐng)導(dǎo)者很少稱贊員工，卻總是隨意批評他們。這種風(fēng)格侵蝕了人們工作中的好心情、自豪感和滿足感，而這些恰恰都是激勵員工努力工作、好好表現(xiàn)的重要因素。因此，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會損壞所有領(lǐng)導(dǎo)者必備的重要工具：一種讓員工覺得他們的工作是符合宏偉的共同使命的能力。相反，員工覺得自己對工作所肩負的責(zé)任感減少了，甚至?xí)栌诒韭毠ぷ?，總是想著“這又有什么重要的呢”。
然而，雖然這種風(fēng)格有很多負面影響，但命令式領(lǐng)導(dǎo)者卻無處不在，而且竟然出奇的多，這源自原來20世紀(jì)企業(yè)中典型的命令控制型等級制度。這種組織采用的是軍事化的領(lǐng)導(dǎo)模式（自上而下，“我命令你”），最適用于戰(zhàn)場。然而，即使是在如今更加現(xiàn)代化的軍事組織中，為了建立責(zé)任感、集體榮譽感，命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是與其他風(fēng)格均衡應(yīng)用的。
醫(yī)學(xué)界為我們提供了另一個案例。在如今的美國，許多醫(yī)療機構(gòu)都面臨著領(lǐng)導(dǎo)力危機，部分原因是醫(yī)院文化一直都支持標(biāo)桿式和命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)然，這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在某些地方還是很適用的，比如在手術(shù)室或急診室。但它們的優(yōu)勢也意味著，許多上升到領(lǐng)導(dǎo)崗位的醫(yī)務(wù)人員很少有機會更加全面地學(xué)習(xí)各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
在多數(shù)現(xiàn)代組織中，這種“按我說的做”的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)過時了。正如一家科技公司的首席執(zhí)行官所言，“你可能會征服員工，賺得盆滿缽滿，但這樣的公司可以長久地走下去嗎？”
命令式風(fēng)格何時起作用
盡管命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有消極的方面，但如果可以明智審慎地應(yīng)用，它就可以在情商領(lǐng)導(dǎo)者的各種能力中占據(jù)重要的一席。例如，在應(yīng)對緊急扭轉(zhuǎn)局勢這種商業(yè)危機時，領(lǐng)導(dǎo)者就會發(fā)現(xiàn)命令式風(fēng)格非常有效，尤其是在剛開始的時候，它可以消除那些無用的商業(yè)習(xí)慣，刺激人們采用新的做事方式。同樣，在真正的緊急情況下，比如大樓發(fā)生火災(zāi)、颶風(fēng)來臨或者是面對惡意收購，命令式領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助所有人渡過難關(guān)。此外，在處理問題員工時，其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都無以應(yīng)對，而這種風(fēng)格有時卻可以發(fā)揮有效的作用。
我們調(diào)查研究中的一位高管就巧妙地運用了這種命令式風(fēng)格。當(dāng)時他被任命為一家食品公司的部門經(jīng)理，意在扭轉(zhuǎn)公司的虧損局面。上任的前幾周，他就開始積極行動，并以實際行動明確表明自己將要進行的變革。
例如，高層管理團隊會定期召開會議，他們選擇的是一間非常正式、可怕的會議室，大家圍著一張大理石會議桌，坐在巨大的椅子中。這位新上任的部門經(jīng)理表示，那張桌子看上去“就像《星際迷航》系列電視劇中的星際進取號的艙板一樣”。人與人之間的距離扼殺了自發(fā)性交談，會議本身非常呆板、拘謹(jǐn)，沒有人敢于打破這種現(xiàn)狀?？傊?，這間會議室表明高層管理團隊之間缺乏對話和真正的合作。為了實現(xiàn)坦誠相向風(fēng)格的轉(zhuǎn)變，這位經(jīng)理以一種明確的命令式風(fēng)格撤除了這間會議室，并產(chǎn)生了積極的影響。自那時起，管理團隊就在一間普通的會議室開會。這位經(jīng)理表示：“在這里，人們可以坦誠相對，進行真實的交談?！?/p>
他采用了同樣的方法來處理企業(yè)內(nèi)部一套非常詳盡的決策手冊，那套手冊明確規(guī)定了管理決策生效前應(yīng)該經(jīng)過哪些人的同意。新的警告是這樣的：不得再通過其他任何手冊或繁瑣的文件溝通。“我希望大家可以互相交流?！边@位經(jīng)理解釋道，“必要的話，任何人都可以在執(zhí)行委員會上提出：'這就是我正在做的工作，我需要大家的幫助和建議?！蚁Ｍ蠹叶伎梢猿蔀閹椭说馁Y源，而不是人云亦云。”
通過傳遞這些信息，這位領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了強大的魄力和說服力。但這種強勢的策略之所以能起作用，是因為他抨擊的是公司的舊文化而非員工。事實上，他明確地表示，他非?？粗卮蠹业牟湃A和能力，并且認(rèn)為需要做出巨大改革的只是他們做事的方式。
這就是說，在使用命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時應(yīng)該謹(jǐn)慎小心，有針對性地應(yīng)用于一些必要的情況之中，比如需要扭轉(zhuǎn)局面或面臨惡意收購時。如果領(lǐng)導(dǎo)者知道在什么情況下高層需要采取強硬風(fēng)格，什么時候又需要拋棄它，那么這種巧妙的強硬態(tài)度就會發(fā)揮良好的作用。但是如果領(lǐng)導(dǎo)者的百寶箱中只有這一種強硬的風(fēng)格，那么他就會使整個組織陷入一片混亂之中。
如何靈活運用各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)者擁有的情感能力越多，工作效率也就越高，這是因為情感能力強意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以靈活應(yīng)對組織運行中的各種廣泛需求。每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都依賴于不同的情感能力，最佳領(lǐng)導(dǎo)者可以在正確的時間運用恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式，并且根據(jù)需要進行靈活轉(zhuǎn)換。那些缺乏相關(guān)能力的人，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有限，因此往往只能局限地依賴一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能恰恰與當(dāng)時所面臨的挑戰(zhàn)不匹配。我們再次回想一下對美國保險行業(yè)19位首席執(zhí)行官的調(diào)查研究。正如我們所看到的，這項研究表明最成功公司的首席執(zhí)行官擁有許多關(guān)鍵的情感能力，比如改進的動力、推動變革的能力、同理心以及開發(fā)他人的能力。但研究又深入了一步：研究小組向重要員工了解他們在這19位首席執(zhí)行官所領(lǐng)導(dǎo)的公司中的工作現(xiàn)狀，并關(guān)注那些直接影響其良好工作能力的方面，而不僅僅是其滿意度。
對那些經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀的首席執(zhí)行官與業(yè)績相對較差的首席執(zhí)行官，公司員工的感受存在明顯的差異。優(yōu)秀的首席執(zhí)行官所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，從交流標(biāo)準(zhǔn)到工作中員工所享受的靈活性和自由創(chuàng)新的明確度，在氛圍建設(shè)的各個方面做得都很好。高效的首席執(zhí)行官會鼓勵員工感受工作中的主人翁意識和責(zé)任感，他們會制定較高的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，并且調(diào)動員工的積極性去實現(xiàn)更加富有挑戰(zhàn)性的彈性目標(biāo)。總而言之，這些首席執(zhí)行官創(chuàng)建了一種氛圍，使員工可以感受到激勵并明確目標(biāo)，獲得自豪感，愛上自己的工作，保持對公司的絕對忠誠。
領(lǐng)導(dǎo)力可以促進各種組織的工作表現(xiàn)，并不僅僅局限于企業(yè)。在英國，政府委托相關(guān)機構(gòu)進行了一項針對42所學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的分析研究，發(fā)現(xiàn)了提高學(xué)生學(xué)業(yè)成績的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在69%的學(xué)生表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)校中，學(xué)校校長身上表現(xiàn)出了建立共鳴感所需的4種或4種以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但在2/3的較差的學(xué)校中，校長往往只有一兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而且通常還是不和諧的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。其中所隱藏的關(guān)鍵因素就是氛圍：當(dāng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較為靈活時，他們可以一對一地與教師進行談話，或者為整個團隊設(shè)定鼓舞人心的奮斗目標(biāo)，或者必要時可以靜靜傾聽，這時教師間的氛圍是最積極的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格僵硬死板并僅局限于命令和控制模式時，教師們的士氣最低落。
在6種風(fēng)格中，領(lǐng)導(dǎo)者采用得越多，效果就越好。我們的數(shù)據(jù)表明，掌握4種或4種以上風(fēng)格的，尤其是掌握那些可以建立共鳴感的風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，就可以營造最好的工作氛圍，創(chuàng)造最好的經(jīng)營業(yè)績。此外，經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者會靈活轉(zhuǎn)換風(fēng)格，他們可以準(zhǔn)確地解釋自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和原因。即使是那些聲稱只憑借直覺進行領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家也會適時轉(zhuǎn)換風(fēng)格。下面我們看看這種靈活轉(zhuǎn)換的領(lǐng)導(dǎo)力是如何應(yīng)用于實踐的。
適時選擇風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)
瓊是一家全球食品飲料公司主要部門的總經(jīng)理。她臨危受命，在部門面臨著極大的危機時接受了任命。該部門已經(jīng)6年沒有完成利潤目標(biāo)了，最近又虧損了5000萬美元。高層管理團隊的士氣非常低落，不信任和憤恨的情緒在部門里肆意蔓延。上級給瓊下達的指令非常明確：扭轉(zhuǎn)部門的虧損局面。
為此，瓊機智靈活、游刃有余地應(yīng)用著各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在上任的第一個星期內(nèi)，她與管理團隊的每位成員進行午餐和晚餐聚會。瓊想從員工那里了解他們從商業(yè)和企業(yè)角度對部門現(xiàn)狀的看法，但她的工作重點并不是某個管理者如何判斷問題，而是了解每一個人。通過親和式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，她不斷地探索了解他們的生活、夢想和愿望。
有時她也會扮演教練的角色，努力尋求可以幫助員工了解他們職業(yè)生涯追求的方式。例如，一位經(jīng)理經(jīng)常收到反饋，說他是一個不善于團隊合作的人，此時他就會向瓊吐露自己內(nèi)心的擔(dān)憂。他感覺自己實際上是一個不錯的團隊成員，卻總是為持續(xù)的抱怨和投訴所困擾。瓊意識到他是一位很有才干的高管，于是與這位高管達成了一項協(xié)議，表示會幫助他找出他是如何破壞自己團隊合作能力的。隨后，在為期3天的高管團隊外部會議中，瓊在一對一的會談中一直都是這么做的。她的目標(biāo)是團隊建設(shè)，這樣每個人都可以針對現(xiàn)存的商業(yè)問題提出解決方案。她以一種民主式領(lǐng)導(dǎo)者的初始立場，鼓勵每個人都以一種如她所言的“清除一切不良因素”的方式，表達出其挫敗感和滿腹抱怨。
第二天，瓊感覺團隊已準(zhǔn)備好把重點放在解決方案上，便要求每個人對當(dāng)前工作提出3個具體的看法。通過集思廣益，團隊針對公司的重點問題自然而然達成了共識，比如削減成本。由于團隊對每項重點工作都提出了具體的行動計劃，瓊得到了她所追尋的團隊奉獻精神和支持。
隨著未來愿景的確立，瓊又轉(zhuǎn)向了愿景式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。她把每項后續(xù)工作的管理責(zé)任分配落實到具體的高管頭上，并且要求他們負責(zé)完成工作。例如，公司已降低了產(chǎn)品的價格，但銷售量卻沒有實現(xiàn)增長，一個明確的解決方案就是稍微提高產(chǎn)品價格，但前銷售副總裁在該問題上猶豫不決，新上任的銷售副總的具體責(zé)任就是調(diào)整零售價格以求解決問題。在隨后的幾個月中，瓊所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式主要還是愿景式風(fēng)格，不斷地為團隊制定新的使命，并且提醒他們每個人在其中的重要性。盡管如此，在計劃落實到位時，尤其是在前幾周內(nèi)，瓊意識到如果有人沒有履行自己的職責(zé)，公司將可能出現(xiàn)危機，這種緊迫性就會促使她偶爾將自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格調(diào)整為命令式風(fēng)格。
7個月之后，當(dāng)我們的研究小組再次采訪瓊時，公司已經(jīng)從她剛上任時虧損的境況扭轉(zhuǎn)為超額500萬美元，完成當(dāng)年的利潤目標(biāo)。這是公司5年來首次實現(xiàn)利潤目標(biāo)。
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