一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1、對工程項目成本管理存在認識上的誤區(qū)。成本管理貫穿于項目管理活動的全員、全方位和全過程,從項目中標簽約開始,到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收,每一個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作,成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不僅僅是財務(wù)和核銷人員。長期以來,一些項目經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務(wù)部門和核銷人員的事情,簡單的將成本管理的責任歸于核銷人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)工作,質(zhì)檢只負責工程質(zhì)量,工程負責人只負責施工生產(chǎn)和工程進度,家里的材料和現(xiàn)場的材料管理人員只負責材料的收發(fā)放工作。由此可見,財務(wù)會計人員只能是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。
2、工程項目缺少統(tǒng)一的成本控制標準?，F(xiàn)在國內(nèi)國際市場廣闊,工程項目中標率很高,施工隊伍參差不齊,協(xié)作隊伍眾多,大型企業(yè)外部工程多以勞務(wù)分包的形式施工,只給分包單位指定一個清單單價至于項目部自己利潤多少只有完工結(jié)算以后才知道。項目部多采用完工工程量乘以目標單價的形式下達到機組作為機組利潤分配依據(jù),這樣機組只趕工程量,其他的成本不用管。大多數(shù)項目部認為工期趕上了項目利潤就高,其實這里面存在設(shè)備、材料與企業(yè)的成本在一起,有成本混攤的現(xiàn)象?？偟膩碚f,施工企業(yè)在成本管理措施方面,缺乏可操作的成本管理流程,制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。
3、企業(yè)沒有可操作的成本內(nèi)控程序。工程項目管理的最終目的是取得效益的最大化,現(xiàn)在的化工建設(shè)企業(yè)作為國企存在著大量的內(nèi)部矛盾,項目的管理延續(xù)計劃經(jīng)濟的模式,管理人員施工人員太多,項目獨立核算不到位,資金使用流程不規(guī)范,成本核算不清晰,沒有統(tǒng)一的成本細化程序,監(jiān)督體系不健全。如果不認真的規(guī)范成本控制程序就造成了成本的核算只算大帳進出收支平衡,看不清每一個項目的絕對成本,加之上級各個單位的規(guī)定和現(xiàn)實的企業(yè)運作存在差距,成本內(nèi)控程序的執(zhí)行存在難度,企業(yè)要發(fā)展就必須制定嚴格的內(nèi)控程序。
4、缺乏行之有效的獎勵機制。目前有些施工企業(yè)因為上下各部門、各崗位責權(quán)利不相對應(yīng),以至于無法考核項目優(yōu)劣,出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面。外部項目簽了承包合同也是簡單的形式,項目部只管施工不管結(jié)算,結(jié)多結(jié)少不影響自己的收益,施工成本講的不多只知道趕進度。有的企業(yè)項目結(jié)束后給項目經(jīng)理一定的獎勵但不透明不公開,于自己項目收益不成正比。這種只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎不罰,獎罰不到位、不對稱的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
二、加強工程項目成本管理的對策
1、工程項目全過程的成本管理
(1)在工程項目投標階段的成本管理。投標階段的工作是研究招標文件編制商務(wù)和技術(shù)文件,這階段的成本管理工作主要是根據(jù)企業(yè)的實際狀況編制施工預(yù)算為最終確定投標報價提供依據(jù)。技術(shù)、施工、勞資、設(shè)備、供應(yīng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)項目的情況提供相應(yīng)的數(shù)據(jù),據(jù)招標文件編制預(yù)算,再根據(jù)工期和預(yù)測成本預(yù)期利潤,最后確定投標報價。這一階段的成本預(yù)測即預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù),既避免了以過低價格中標,又有利于在競爭中取勝,為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
(2)在項目施工準備階段的成本管理。工程中標后,項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)下達的目標值編制本項目的目標成本。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究,以優(yōu)化施工方案,合理配置生產(chǎn)要素,為編制科學(xué)合理可行的責任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上,詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ),按照部門、施工隊和班組的分工進行分解,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備。
2、建立完善的成本管理體制
(1)企業(yè)對分公司下達經(jīng)濟指標,分公司據(jù)項目下達每個項目的目標成本,分公司全過程成本管理。分公司對個項目本著先進合理的原則,實行成本倒算,所下達的指標必須在相應(yīng)可控制的范圍,各項目部通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。
(2)適時考核,獎罰到位。責權(quán)利明確之后,為了調(diào)動各責任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,對項目兌現(xiàn)。待工程完全結(jié)束后,應(yīng)及時對責任者進行最終考核。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部,因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何,完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系,這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
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