通用電氣、杜邦、寶潔等公司的成功究竟得益于什么？卓越的產(chǎn)品？杰出的員工？優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？是的，這些都不錯，但如果深究一下，會發(fā)現(xiàn)這些公司成功背后還有一個最根本的原因：組織管理創(chuàng)新——關(guān)于卓越公司之所以能夠持續(xù)卓越的根本原因，哈佛商學(xué)院教授加里·哈梅爾（GaryHamel）在最近的《哈佛商業(yè)周刊》上給出了旗幟鮮明的答案。事實上，以組織創(chuàng)新為核心的管理創(chuàng)新與變革比任何形式的創(chuàng)新都更能夠為公司創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。
20世紀(jì)50年代，為了使組織形態(tài)緊密跟隨企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，進而有效地支撐企業(yè)目標(biāo)的達成，通用電氣公司發(fā)動了旨在提升組織運作效率的大規(guī)模的組織重組。而到了80年代，組織變革已經(jīng)成為杰克·韋爾奇的口頭禪?，F(xiàn)實的情況是這樣的，隨著企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，組織運作規(guī)則、業(yè)務(wù)流程越來越紛繁復(fù)雜，越來越不能適應(yīng)不斷變化的市場的需要。這在通用電氣的高層看來，企業(yè)規(guī)模無疑是一個管理陷阱。這和熊彼特的“創(chuàng)新理論”不謀而合：一個龐大的組織必然會導(dǎo)致官僚主義盛行，并伴隨著創(chuàng)新能力的喪失。
無疑，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，組織面臨的重要挑戰(zhàn)就是如何在這樣一個環(huán)境中生存、發(fā)展、壯大。事實上，做企業(yè)的人都希望把企業(yè)做大，都有所謂的大企業(yè)情結(jié)。這是無可厚非的。然而，正如通用電氣的癥結(jié)所在，在企業(yè)做大過程中和企業(yè)做大之后，會出現(xiàn)許多問題，要么企業(yè)遭遇成長瓶頸，要么患上嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。
企業(yè)做大過程中的問題主要是企業(yè)家往往只關(guān)注業(yè)務(wù)大規(guī)模的擴張，而疏于對管理的關(guān)注，最后常常因滯后的管理體系無法承載高速擴張的業(yè)務(wù)規(guī)模而導(dǎo)致管理危機。國內(nèi)一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的成長悲劇即是如此；或者，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境已有重大改變，企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略亦已確立，然而卻沒有對現(xiàn)有的管理體系進行相應(yīng)的調(diào)整和再造，以有效支撐新戰(zhàn)略實施，最終導(dǎo)致雖然有成功的戰(zhàn)略規(guī)劃卻沒有成功的戰(zhàn)略實施，進而不能達到既定戰(zhàn)略目標(biāo)。
企業(yè)做大后往往會患上“大企業(yè)病”。企業(yè)如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了——尤其是一些市場領(lǐng)先企業(yè)，往往認為自己是“老大”，在組織管理上已很成熟、很成功，根本沒有必要改進了。而事實上，由于業(yè)務(wù)規(guī)模的高速發(fā)展、日趨復(fù)雜，組織也隨之迅速膨脹，一不小心，膨脹到超過實際需要的地步，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)開始變得臃腫、人浮于事、官僚主義盛行，各種規(guī)則、潛規(guī)則林立，隱形文化超越于制度規(guī)范之上，權(quán)力沖突不斷，利益之爭重于責(zé)任劃分，新老人員矛盾激化，傳統(tǒng)思維與革新隔閡重重，于是，管理部門不是越來越多地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，而是為自己服務(wù)，許多人只創(chuàng)造工作不創(chuàng)造價值。企業(yè)信息不暢，管理成本不斷上升，而管理效率卻日益下降，整個組織失去活力。
“大企業(yè)病”的病因一言以蔽之：組織老化。在老化的狀態(tài)下，企業(yè)失去了創(chuàng)業(yè)時的沖動和激情，喪失了青春時期的勃勃生機和活力，代之以步履蹣跚、老態(tài)龍鐘。歸根結(jié)底，它是企業(yè)迷失了組織的使命和發(fā)展的方向，又喪失了前進的動力的結(jié)果，而在管理上則是將管理的目的與手段顛倒的結(jié)果。
如何克服大企業(yè)病癥，重振組織活力呢？韋爾奇給出的答案是：形成獨特的企業(yè)文化，重塑組織結(jié)構(gòu)，去掉企業(yè)過多的脂肪，改善企業(yè)體質(zhì)，以便對形勢的變化作出機敏的反應(yīng)；徹底消除企業(yè)內(nèi)的官僚主義……在他看來，“讓人們充滿自信地去變革和創(chuàng)新才是最最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它?！弊兏?，即使是大山也要撼動。
實踐經(jīng)驗表明，解決大企業(yè)病的最好辦法就是組織再造，即根據(jù)企業(yè)面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境和新的戰(zhàn)略要求，重新明確企業(yè)內(nèi)部的組織使命和發(fā)展方向，重新界定組織的功能與職責(zé)，在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建符合內(nèi)外部環(huán)境要求的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化和規(guī)范組織的運行規(guī)則，建立和實施嚴(yán)格的考核激勵制度，使企業(yè)中的每個人在新的組織中重新定位，按照新的目標(biāo)和原則去調(diào)整自己，再造自我。組織再造的一大作用是組織中的許多人由適應(yīng)所導(dǎo)致的疲憊、麻木、缺少激情，轉(zhuǎn)變?yōu)椴贿m應(yīng)——由此帶來的壓力挑戰(zhàn)，從而激發(fā)潛能與活力。
組織再造的最終結(jié)果是使企業(yè)的發(fā)展既有強大的推動力，又有足夠的控制力。
確立了連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的蘇寧，面臨著隨著經(jīng)營規(guī)模和空間的日益擴大，如何有效地整合管理、人才、品牌、價格、服務(wù)、物流、商流、信息流等等問題；面臨著既要從中小型企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變提升為大企業(yè)管理模式，又要有效避免大企業(yè)病的問題。張近東認定，接下來他必須做的一件事就是對蘇寧進行組織再造，即通過建立一個全新的組織結(jié)構(gòu)和一整套制度體系來實現(xiàn)連鎖中國的目標(biāo)。
然而，變革并非易事：組織變革牽一發(fā)動全身，障礙和阻力之大難以想像。西方思想家馬基雅維里在《君王論》中談道：世界上沒有比推動變革更難的事情了。而張近東對于蘇寧組織再造之路的看法是：“蘇寧的組織變革一路下來，沒有對錯之分，只有合適與否，對有效管理的追求沒有止境，組織再造和創(chuàng)新就是永恒的?！?/p>
■變與不變：蘇寧的組織變革之路
管理大師約翰·摩根說：“一成不變和刻板的管理體系根本不是一個真正的管理體系?！逼髽I(yè)只有不斷地適應(yīng)外部環(huán)境、內(nèi)部能力與資源，創(chuàng)新出適合自身發(fā)展不同階段、不同條件的組織和管理體系，才是一種行之有效的發(fā)展之道。
2000年，蘇寧定策全國連鎖戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略勢必要求整個組織進行調(diào)整，以支撐新戰(zhàn)略的成長。從當(dāng)時組織變革的要求上來看，蘇寧一方面要通過組織再造克服企業(yè)從小長到大的普遍問題，另一方面還要通過對連鎖戰(zhàn)略的明確來構(gòu)建符合行業(yè)特性的組織體系。這兩個方面的交錯影響，推動了蘇寧整個組織體系的螺旋式成長。
蘇寧是一家原生型的民營企業(yè)，有著特殊經(jīng)濟環(huán)境下中國企業(yè)的天然問題。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)創(chuàng)始人張近東善于把握機會，憑借敏銳的商業(yè)眼光來預(yù)測行業(yè)的發(fā)展趨勢，依靠個人能力創(chuàng)造、積累財富和取得繁榮，這也是很多中國民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同的過人之處。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴張、經(jīng)營空間的拓展，企業(yè)原有的、過于依賴創(chuàng)業(yè)者個人精明、能力的成長方式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新的競爭形勢的需要。轉(zhuǎn)變企業(yè)成長模式，緊緊依靠戰(zhàn)略能力和組織體系的力量獲得持續(xù)增長，則是蘇寧這樣的民營企業(yè)實現(xiàn)做大做強和可持續(xù)性發(fā)展目標(biāo)的必然路徑。反之，如果繼續(xù)沿用已有的成長模式、組織方式，就必然會碰到企業(yè)成長的天花板。
蘇寧的組織成長過程可以說是中國企業(yè)群體發(fā)展的一個具體而微的標(biāo)本，它在成長過程中所遭遇的問題具備一定的典型意義。事實上，根據(jù)筆者為眾多企業(yè)實施管理咨詢的經(jīng)驗表明，我國企業(yè)組織普遍存在以下四類問題，正是這些問題導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展的“撞墻效應(yīng)”和不斷衰退：
（1）我國大部分企業(yè)尚處于無序的組織管理狀態(tài)。企業(yè)長期以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，忽視組織管理建設(shè)，企業(yè)沒有形成強大有效的系統(tǒng)管理架構(gòu)，長期依靠企業(yè)家的本能和個人直覺，靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來響應(yīng)與爭奪市場?！叭酥巍倍嘤凇胺ㄖ巍保贫冉ㄔO(shè)滯后。其典型特征或是部門虛設(shè)或是部門設(shè)置隨意，職能邊界不清，業(yè)務(wù)流程不暢，責(zé)任、權(quán)力、能力、利益不匹配，部門間協(xié)同效應(yīng)不足，企業(yè)整體執(zhí)行力欠缺；而企業(yè)家則從宏觀到微觀親手推動企業(yè)的發(fā)展，事事親為，“一竿子插到底”。
（2）我國企業(yè)的組織建設(shè)不是基于“戰(zhàn)略決定組織”的原則，戰(zhàn)略與組織常常處于分離或錯位的狀態(tài)。由于企業(yè)家對戰(zhàn)略的重要性認識不夠，或是缺乏明確的戰(zhàn)略定位和切合實際的戰(zhàn)略目標(biāo)，或是經(jīng)驗管理往往超越于組織管理之上，因此也就無法按照戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的發(fā)展方向形成基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)和有效的資源配置模式，最終致使組織建設(shè)不能快速響應(yīng)、有效支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。
（3）我國企業(yè)大多數(shù)缺乏內(nèi)在的動態(tài)自我變革能力。環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)或是意識不到，或是由于組織慣性與穩(wěn)定性的存在，組織無法適時進行調(diào)整與變革，或者視而不見，奉行“以不變應(yīng)萬變”的原則，最終導(dǎo)致企業(yè)組織不能適應(yīng)市場變化，從而遭遇成長瓶頸，業(yè)務(wù)發(fā)展則趨于衰退。
（4）我國企業(yè)大多數(shù)缺乏開放、靈活的組織文化。員工之間、員工與管理者之間缺乏信任和溝通，保守有余，開放不足，導(dǎo)致員工士氣低落，磨洋工現(xiàn)象廣泛存在；同時組織對于創(chuàng)造行為和僵化行為不能明確辨認，績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，組織文化不能有效整合個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。
應(yīng)該說，以上問題幾乎在當(dāng)時蘇寧的身上都有不同程度的體現(xiàn)，都能找到類似問題的影子。到了2000年，蘇寧明確了將會阻礙組織進一步成長的幾個關(guān)鍵問題：
（1）管理人員意識觀念不到位，能力水平亟待提升。
（2）公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程低效。
（3）公司營銷、采購部門等重要部門職能界定不清。
（4）公司組織不能夠支撐大規(guī)模連鎖拓展。
（5）公司管理標(biāo)準(zhǔn)化、體系化程度不夠。
（6）組織文化和形象需要重新塑造，并形成規(guī)范化的表述。
如果說蘇寧在向規(guī)范化管理企業(yè)邁進時，必須要順利解決以上企業(yè)成長的普遍問題的話，那么，在商業(yè)連鎖企業(yè)特定的戰(zhàn)略下，它還同時面臨著行業(yè)規(guī)則和客戶服務(wù)導(dǎo)向下的組織體系再造的重要任務(wù)。
2000年，蘇寧將自己的戰(zhàn)略定位于打造以服務(wù)為導(dǎo)向的連鎖全國網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品牌，在這種特定戰(zhàn)略導(dǎo)向下，組織的目的就是要支撐蘇寧的全國連鎖戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的運營。根據(jù)組織設(shè)計理論，組織結(jié)構(gòu)的變化和變遷主要受產(chǎn)品、地域、客戶和運作模式等幾種因素影響。蘇寧以往專注于空調(diào)營銷，地域范圍不廣，而現(xiàn)在則是經(jīng)營綜合電器，并且要構(gòu)建以服務(wù)為導(dǎo)向的全國連鎖體系，這就對蘇寧組織提出了以下要求：
（1）要能夠滿足跨區(qū)域擴張和管理需要。
（2）要能夠滿足多品類經(jīng)營需要。
（3）要能夠滿足連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化拓展需要。
（4）要能夠滿足消費服務(wù)導(dǎo)向需要。
（5）要建立在運用現(xiàn)代信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上。
張近東認為，蘇寧組織成長上的普遍問題和特定戰(zhàn)略導(dǎo)向下的特定問題將會嚴(yán)重制約蘇寧上管理規(guī)范化臺階，并且阻礙蘇寧接下來大規(guī)模的全國連鎖拓展步伐。2000年11月，張近東決定，緊緊圍繞以服務(wù)導(dǎo)向的全國連鎖戰(zhàn)略目標(biāo)，對蘇寧的組織體系進行徹底的變革和再造。然而，理論上的變革之道口說容易行動難。因為這其中會牽涉到管理需求準(zhǔn)確界定、業(yè)務(wù)的取舍、權(quán)力的動蕩、利益的重新分配、管理意識和水平的提升以及對于變革阻力的克服。張近東知道，改變一個人的缺點是困難的，同樣，改變一個企業(yè)的壞毛病、壞習(xí)慣也是最困難、最痛苦的。于是，他對幾個高管明確表示：此次組織調(diào)整，包括業(yè)務(wù)的取舍，理解的要執(zhí)行，不理解的要先執(zhí)行后理解；對的要執(zhí)行，錯的先執(zhí)行再糾正！
與此同時，為了保證此次組織再造能夠順利推進下去，張近東未雨綢繆，向公司全體高管人員明確了以下幾個“再造原則”：
（1）組織架構(gòu)的設(shè)計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)，滿足戰(zhàn)略的要求。
（2）組織決定人力資源。人力資源體系調(diào)整的重心是使責(zé)任、權(quán)力、利益、能力相匹配。
（3）業(yè)務(wù)流程同步梳理、改進、細化。
（4）調(diào)整與細化不同層級的授權(quán)、考評和激勵制度。
（5）組織結(jié)構(gòu)的變革和組織文化的再造同步進行，通過結(jié)構(gòu)的調(diào)整來創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)組織文化變革的時機，同時，亦通過對文化的繼承和揚棄來為組織變革開辟道路。
（6）為變革本身提供全面而充分的組織、資源保障，如自己的全程參與和強力推動。
（7）充分考慮信息技術(shù)的跟進和支持。在這樣的變革思路下，蘇寧首先重新分離了采購和銷售兩大關(guān)鍵職能，并對其進行了清晰的功能和職責(zé)界定；對整個公司的業(yè)務(wù)流程也進行了系統(tǒng)、深入的價值分析，并在此基礎(chǔ)上重新優(yōu)化和提升了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學(xué)合理的分工和授權(quán)，并形成了系統(tǒng)規(guī)范的崗位管理體系。這樣，蘇寧賴以進一步成長的規(guī)范化管理平臺得以建立。
其次，為了配合戰(zhàn)略的需要，蘇寧在行業(yè)內(nèi)最早構(gòu)建了“總部-大區(qū)-子公司”的大區(qū)管理體制。與此同時，蘇寧意識到，連鎖經(jīng)營穩(wěn)健、快速發(fā)展取決于一個完善的后臺管理體系，企業(yè)如果只重視門店的開拓，將沒有未來。因此，蘇寧每到一個城市，一般只布下一個點，然后搭建管理后臺，待到平臺完成到足夠支撐運營之后，蘇寧才會繼續(xù)在同區(qū)域開店。這樣的拓展方式又導(dǎo)致了蘇寧“四大終端”（店面、客戶服務(wù)中心、配送中心、售后服務(wù)中心）的組織結(jié)構(gòu)。
再造后的組織體系有效地支撐了蘇寧全國連鎖的戰(zhàn)略推進，并且在組織內(nèi)部沉淀了一整套標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度、流程體系，在這樣一個具備前瞻性、規(guī)范性的組織管理平臺上，蘇寧的連鎖步伐得以穩(wěn)健前進。此次組織再造幫助蘇寧突破了成長的管理瓶頸，同時，也滿足了蘇寧大規(guī)模連鎖拓展的要求。但是，此次成功變革的意義還遠遠不止于此，更重要的是，蘇寧在此次變革中，發(fā)展出了一套依靠內(nèi)驅(qū)力推動組織變革的框架和路徑。變革成果本身雖然很重要，但獲得某種面向未來的組織變革機制則更加重要。在此，我們可以在一些管理工具的基礎(chǔ)上，描繪出蘇寧組織變革的兩個系統(tǒng)，一個是組織再造的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，另一個是變革本身的路徑結(jié)構(gòu)。
關(guān)于組織再造的內(nèi)容結(jié)構(gòu)，事實上，就是張近東幾個“再造原則”的整合：
蘇寧的組織再造內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖4所示：根據(jù)戰(zhàn)略的要求，以信息技術(shù)的有效利用為基礎(chǔ)，通過充分的資源保障和有利的文化氛圍的營造，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績考核三個關(guān)鍵要素進行整合，全面提升管理水平。
圖4蘇寧的組織再造內(nèi)容結(jié)構(gòu)
成功一定有理由，成功一定有方法。應(yīng)該說，蘇寧此次組織調(diào)整遵循了上述變革的關(guān)鍵成功要素。因此，盡管當(dāng)時內(nèi)部阻力之大足以使調(diào)整流產(chǎn)，管理意識和能力的不到位又使得新組織難以很快運行，但在調(diào)整之前，張近東就將諸多阻礙因素考慮充分，并且依靠自己的權(quán)威強力推動組織調(diào)整，所以此次調(diào)整非常徹底，達成了預(yù)期的變革目標(biāo)。
蘇寧的組織變革路徑結(jié)構(gòu)如圖5所示：
2000年的組織再造是蘇寧的第一次管理裂變，而恰恰正是這次裂變造就了規(guī)范企業(yè)和衰落企業(yè)的分水嶺。面對成長的難題，蘇寧以變革之心、創(chuàng)新之行求突破，完成了“穩(wěn)定”到“激活”驚險的一躍。張近東說：“我們的問題天天都有，但是我們的解決方案也是日新月異，這樣就保證了我們在前進的道路上幾乎沒有遭遇過重大的挫折，我們有解決問題的機制?！?/p>
成功的組織變革需要未雨綢繆確立正確的變革途徑，并系統(tǒng)思考相關(guān)影響因素，通過人與組織的合二為一，最終統(tǒng)一組織愿景和個人目標(biāo)。
圖5蘇寧的組織變革路徑結(jié)構(gòu)
“解決問題的機制”可以認為是一種變革的原動力、目標(biāo)導(dǎo)向和基本框架，在這樣的一個基本機制下，企業(yè)就可以動態(tài)地面對市場環(huán)境和內(nèi)部資源能力的變化，及時發(fā)現(xiàn)問題、規(guī)避問題、解決問題，持續(xù)走向坦途。不幸的是，很多企業(yè)被一時的繁榮覆蓋，喪失了明辨是非和銳意進取的意識和能力，“亂花漸欲迷人眼”，簡單復(fù)制，盲目擴張；故步自封，思想僵化，把偶然當(dāng)必然，把機遇當(dāng)能力。于是，我們就看到了中國企業(yè)生生死死的一幕又一幕。
2005年，蘇寧連鎖步伐再次提速，新開了167家門店，進入了7個新區(qū)域20多個城市，在全國100多個城市中擁有了門店，原來的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)蘇寧發(fā)展的要求了，于是，蘇寧2006年初又開始了一輪大刀闊斧的架構(gòu)調(diào)整。
蘇寧此時面臨的挑戰(zhàn)在于，一方面，由于蘇寧已建成的物流、服務(wù)體系的輻射半徑尚未覆蓋到大部分新城市，因此蘇寧在不斷設(shè)點的同時還要籌建新的管理單元；另一方面，蘇寧的全國布局系統(tǒng)也要求蘇寧的物流體系進行快速的轉(zhuǎn)型。在過去，蘇寧重視倉庫大小以及囤貨帶來的超額利潤，現(xiàn)在，蘇寧的目標(biāo)是建立一個高效智能化的后臺配送體系。最后一點是，在過去，蘇寧在每一個獨立的地級市都設(shè)立了一個獨立的公司，這些獨立的公司無論在當(dāng)?shù)亻_設(shè)幾個店，都會針對每一個店建一個配送后臺。但面對全國的連鎖網(wǎng)點，這樣的組織設(shè)置太分散了，在店面數(shù)量劇增的情況下對應(yīng)的配送后臺就會造成巨大的管理難度。因此，現(xiàn)在蘇寧需要對已有的龐大的分散體系進行精簡和整合。
事實上，這次蘇寧組織變革的意義已經(jīng)遠遠超越了蘇寧的內(nèi)部管理，標(biāo)志著整個家電連鎖行業(yè)開始了由粗放型管理向集約型管理的轉(zhuǎn)變。
目前，新一輪的組織變革正在大刀闊斧中進行，整合、重組、精簡、擴張開始成為這場組織再造的核心詞匯。從進展來看，部分組織架構(gòu)在經(jīng)歷一系列變遷之后又回到了初始狀態(tài)，不過，此一時彼一時，同樣的組織形態(tài)背后蘊藏著截然不同的管理思維、管理方式、業(yè)務(wù)模式、規(guī)則體系。也許我們應(yīng)該重新溫習(xí)列寧的那句名言：“他們看似回到了原點，其實是完成了一項偉大的運動?！?/p>
管理沒有一勞永逸的方法，只有永恒的問題。所有的變革都是為了適應(yīng)企業(yè)外部市場環(huán)境變化、企業(yè)自身發(fā)展要求調(diào)整的戰(zhàn)略舉措。也許，對蘇寧而言，一切問題的出路只能是再造或者是重組，“‘科層制已經(jīng)壽終正寢了嗎？’、‘組織扁平化正是潮流時尚嗎？’檢驗它們的惟一標(biāo)準(zhǔn)只能是有效，而非管理學(xué)理論叢林里的風(fēng)起云涌”，張近東說，“適合就是最好的，我們不迷信時尚和潮流?！?/p>
戰(zhàn)略決定組織
以大規(guī)模連鎖戰(zhàn)略為導(dǎo)向的三級組織結(jié)構(gòu)
蘇寧原有的組織結(jié)構(gòu)形式是以南京為“火車頭”，全國分公司為一節(jié)節(jié)的“車廂”，只有一個動力源。為適應(yīng)大規(guī)模建設(shè)的任務(wù)，必須由“火車頭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥?lián)合艦隊”的組織方式，改總部為“指揮基地司令部”。統(tǒng)一計劃、目標(biāo)、規(guī)范，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，地區(qū)管理中心是“旗艦”，各子公司作為獨立的“軍艦”，執(zhí)行既定的發(fā)展任務(wù)。這樣的“聯(lián)合作戰(zhàn)隊伍”能夠確保在一個區(qū)域內(nèi)的縱深拓展，便于實行個性化的經(jīng)營管理，同時在很大程度上也有效地提高了終端反應(yīng)速度及控制能力。
到2000年后，亦即蘇寧提出全國連鎖戰(zhàn)略之后，隨著蘇寧連鎖事業(yè)在全國一輪又一輪的擴張，地域和經(jīng)營品類的不斷延伸給蘇寧的管理帶來了失控的隱患。為了能夠?qū)崿F(xiàn)全國一盤棋的管理控制，根據(jù)連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略與體系運作要求，蘇寧對自身的組織框架作了調(diào)整與優(yōu)化。
以此為組織變革的導(dǎo)向，同時為了適應(yīng)多元化、大規(guī)模、多職能管理，蘇寧在管理結(jié)構(gòu)上大膽創(chuàng)新，形成了具有行業(yè)與自身特色的“點、線、面結(jié)合的矩陣式”、以蘇寧總部為主體的專業(yè)分工、垂直管理體制的三級組織結(jié)構(gòu)，形成了“總部-大區(qū)-子公司”的三級管理體制，有效地保持了全國的統(tǒng)一管理，并且在管理信息化方面走在同行業(yè)的前列。這樣一種組織體系的建立，有效地克服了大企業(yè)在高速發(fā)展中失去控制與陷入混亂的危險，有力地保障和支持了蘇寧在連鎖發(fā)展方面的高速度與管理的一致性。
具體而言，“點”就是分布在每個城市的四大作業(yè)終端，這是蘇寧經(jīng)營體系的基本單元與實體平臺，形象地講就是連鎖大網(wǎng)的“節(jié)點”。2002年，蘇寧首次提出“四大終端”的概念，在全國連鎖企業(yè)中第一次將物流配送中心、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心三個后臺終端提到了與連鎖店面同等重要的地位，并且實現(xiàn)了四大終端分工專業(yè)化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、機構(gòu)模塊化。
“四大終端”運作模式要求蘇寧每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設(shè)物流、售后、客服三個中心，形成支撐連鎖店面銷售與服務(wù)的“鐵三角”。蘇寧的經(jīng)營體系并不像其他連鎖企業(yè)那樣只是前臺連鎖店單兵作戰(zhàn)，而是一個體系聯(lián)合作戰(zhàn)，“四大終端”各司其職，緊密配合、缺一不可。有了后臺三個終端的強大服務(wù)支持，蘇寧可以輕而易舉地開出第二、第三個乃至更多的店面。
“線”就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理。橫向?qū)I(yè)化分工，縱向垂直化管理。經(jīng)過調(diào)整和完善，蘇寧確定了從營銷、市場、連鎖店，到人事、財務(wù)、行政、信息等14個專業(yè)化管理職能，14個體系進一步融合，形成以總裁辦、戰(zhàn)略規(guī)劃部、連鎖發(fā)展部為核心的決策指揮體系，以商品進、銷、存、送、裝一體化職能為主要任務(wù)的經(jīng)營作業(yè)體系，以人、財、物、信息等資源管理為主要任務(wù)的管理控制體系。14個專業(yè)職能體系機構(gòu)上層層對口，信息上快速溝通，管理上垂直落實，從總部到各地公司形成上下14條線，決策層的決策意圖和工作指令通過這14條線以最快的速度直達終端，所有基層信息能夠迅速上傳到公司的“大腦”。
“面”就是以地區(qū)為單位的統(tǒng)一組織、統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。大區(qū)管理的主要作用是以總部制定的目標(biāo)、計劃與標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)，在區(qū)域內(nèi)的各項工作統(tǒng)一組織分工，統(tǒng)一調(diào)度各種資源，并監(jiān)管執(zhí)行過程與結(jié)果。實行大區(qū)管理體制后，整個蘇寧變成了一支聯(lián)合艦隊，總部是旗艦，負責(zé)制定作戰(zhàn)目標(biāo)與計劃，各個大區(qū)管理中心是分艦隊指揮官，負責(zé)具體組織指揮，監(jiān)督執(zhí)行，各個公司是軍艦，服從指揮，獨立作戰(zhàn)。大區(qū)體制下，蘇寧實現(xiàn)了各個區(qū)域內(nèi)的統(tǒng)一管理、資源共享，并最大限度形成了一個地區(qū)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢，人力、物力相互支持，避免了各自為戰(zhàn)。
一個中心兩個同心圓的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理體系
蘇寧的戰(zhàn)略目標(biāo)是打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。圍繞服務(wù)為核心的經(jīng)營管理體系的建立，自2000年起，蘇寧經(jīng)過三年多的實踐與摸索，到2003年底，一套思路創(chuàng)新、模式獨特的管理模式，即“以顧客為中心的終端運行體系”與“以終端為中心的管理控制體系”為核心的新的經(jīng)營管理體系和全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)最終形成，并進入全面細化、優(yōu)化、固化階段。
1以顧客為中心的終端運行體系如上所述，蘇寧在推行以服務(wù)為核心的戰(zhàn)略管理的進程中，經(jīng)歷了不斷調(diào)整的過程。經(jīng)過三年多調(diào)整，蘇寧已經(jīng)構(gòu)建了一個穩(wěn)定、固化的矩陣式組織架構(gòu)，以連鎖店、物流配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心四大終端為基礎(chǔ)平臺，專業(yè)職能管理與地區(qū)管理相結(jié)合，形成了一個穩(wěn)定的運行架構(gòu)，這是一個中心兩個同心圓服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理體系的核心平臺（見圖6）。
（1）承擔(dān)商品的現(xiàn)場展示、銷售與服務(wù)的連鎖店。目前蘇寧正在將全國各地的第二代傳統(tǒng)綜合電器連鎖店升級為第三代以家電、通訊、電腦為代表的3C連鎖店，并根據(jù)區(qū)位不同與顧客群體不同，蘇寧將店面類型劃分為旗艦店、中心店與社區(qū)店。在布局上確保顧客能夠就近方便購買到所需要的產(chǎn)品，將服務(wù)滲透到顧客的身邊。
（2）負責(zé)商品倉儲、配送的物流配送中心。蘇寧堅持“自建體系、自主管理”的配送方針，目前計劃在全國重點城市中的北京、廣州、杭州建立輻射大區(qū)的物流基地。通過合理的物流布局將商品在顧客期望的時間內(nèi)送達目的地。
（3）專門從事商品售后安裝、維修、保養(yǎng)的售后服務(wù)中心。蘇寧立足服務(wù)品牌的定位，在售后服務(wù)上堅持“專業(yè)自營”的方向，建立了具有雄厚實力的自有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。專業(yè)自營服務(wù)不僅是蘇寧服務(wù)質(zhì)量的重要保證，也是實行差異化定位與滿足個性化需求的重要手段，還是蘇寧長期發(fā)展的重要利潤來源。隨著連鎖網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，蘇寧服務(wù)網(wǎng)點將同步推進。
（4）負責(zé)服務(wù)受理與監(jiān)管的客戶服務(wù)中心。為統(tǒng)一顧客咨詢、投訴的受理并加強內(nèi)部服務(wù)的監(jiān)管，蘇寧建立了電器流通企業(yè)中首家以呼叫中心基站為平臺，以CRM為目標(biāo)的客戶服務(wù)體系?？蛻舴?wù)中心的成立使蘇寧的服務(wù)優(yōu)勢大大加強，面對顧客的服務(wù)需求實現(xiàn)了統(tǒng)一受理，“一個電話解決一切”；在企業(yè)內(nèi)部，實現(xiàn)了對其他服務(wù)終端作業(yè)的統(tǒng)一監(jiān)管。目前蘇寧在全國29個城市建立了客戶服務(wù)中心，擁有400多個服務(wù)區(qū)，5000多名員工，日最高信息處理能力達到18萬件。
2以終端為中心的管理控制體系為確保連鎖店面、物流、售后、客服體系的服務(wù)質(zhì)量與效率，蘇寧建立了營銷、市場策劃、財務(wù)、結(jié)算、人力資源、行政、信息等體系對服務(wù)提供基礎(chǔ)的保障，并實施一系列的管理控制措施（見圖7）。圖7蘇寧以終端為中心的管理控制體系
（1）業(yè)務(wù)支持體系。為保證終端服務(wù)的正常開展，蘇寧建立了以營銷、市場策劃、結(jié)算為主體的業(yè)務(wù)支持體系。營銷、結(jié)算提供服務(wù)資源的貯備，是前端顧客服務(wù)的保障；市場策劃則對服務(wù)信息進行整合，對品牌形象的樹立、與顧客保持溝通等進行組織和傳播。
（2）后勤保障及控制體系。終端服務(wù)的開展需要必要的后備資源，為使服務(wù)的開展有足夠的保障，確保達到100%顧客滿意的服務(wù)目標(biāo)，蘇寧將人力資源、財務(wù)、行政、人事、信息作為服務(wù)的保障體系，主要對服務(wù)人才的儲備、培訓(xùn)，作業(yè)服務(wù)設(shè)施工具的準(zhǔn)備，信息的流暢等進行控制與管理，在保證最大限度滿足顧客服務(wù)需求，確保服務(wù)質(zhì)量的同時，降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)服務(wù)價值最大化。
戰(zhàn)略決定組織，組織保障戰(zhàn)略。對蘇寧來講，連鎖戰(zhàn)略能否順利實施，達到預(yù)期的目的，不僅取決于能否有一個科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，還要取決于這一結(jié)構(gòu)下的組織運作狀況如何。對此，蘇寧提出了組織運作要實現(xiàn)“四化”管理要求，即制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、信息化。
制度化
有一則關(guān)于制度效力的案例：有七個人一起喝粥，由于每個人都比較自私而且他們沒有稱量的用具，因此怎樣做到公平的分粥成為令他們很頭疼的問題。后來他們發(fā)揮各自的智慧先后嘗試了不同的分粥方法：
方法1：指定一個人負責(zé)分粥。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。于是又換一個人，結(jié)果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
方法2：每人輪流負責(zé)分粥。雖然這樣看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃飽且有剩余，其余六天都饑餓難熬。
方法3：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。
方法4：選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。
方法5：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果七只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。
從上面的故事中我們可以看出制度安排的作用：方法1顯示了“權(quán)力會導(dǎo)致腐敗”，而方法2又造成了資源浪費，方法3又可能會出現(xiàn)墮落和風(fēng)氣敗壞現(xiàn)象，而采用方法4又會使效率變得低下，只有方法5才是最經(jīng)濟和最合理的。
無疑，只有在制度安排的框架下，組織行為才是最高效的。蘇寧向來以嚴(yán)格的制度化管理著稱，那么，它是如何實現(xiàn)自身的制度化管理的呢？
在蘇寧看來，要實現(xiàn)制度化管理首先需要解決兩大難題，一是如何看待制度，將制度置于怎樣的地位；二是如何制定和執(zhí)行制度使其真正發(fā)揮作用，起到效果。
關(guān)于第一個問題，張近東在蘇寧鄭重提出“制度重于權(quán)力，我們蘇寧不是人選人，而是制度選人”，并且?guī)ь^將自己置于制度的管轄下，模范地執(zhí)行制度，從而保證了制度面前人人平等，也達到了上行下效的效果。
這在筆者看來，確實難能可貴。德魯克認為：一個有效管理的企業(yè)應(yīng)該是一個平淡無奇的企業(yè)——可惜在我們大多數(shù)的企業(yè)中，看到的往往不是機制和制度在起作用，而是創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事、英雄事跡、個人魅力在流淌。當(dāng)企業(yè)由小做到大，需要通過制度規(guī)范來實現(xiàn)有效管理時，企業(yè)老板往往很難躲避得了愛迪斯在《企業(yè)生命周期》一書中提到的“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，即創(chuàng)業(yè)者（老板）第一個要求建立制度，進行規(guī)范化管理，而往往第一個破壞制度的就是他本人?！皠?chuàng)業(yè)者是企業(yè)制度的創(chuàng)造者，往往也是企業(yè)制度的破壞者?！?/p>
在我國企業(yè)中有兩種不同的管理理念與方式，這就是“遵守制度”和“服從權(quán)力”。
蘇寧人認為，制度是一種公共規(guī)則，一旦制定，任何人都應(yīng)該也必須遵守，只有這樣才能保證行動結(jié)果的統(tǒng)一性和一致性。同時，制度的另外一個意義是它反映了事物運作規(guī)律性的要求，著眼于組織的整體利益。因此，遵守制度或制度化管理就能保障企業(yè)的各項工作符合事物運作的基本規(guī)律要求，保障企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
而權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者（或處于組織中某個特殊位置的人）要求別人服從自己意愿的力量。一般來說，權(quán)力是組織為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而賦予的，因此，從原則上講，權(quán)力的使用必須符合組織的目標(biāo)和利益。但是，如果我們把制度和權(quán)力作一比較的話就會發(fā)現(xiàn)，制度是剛性的、公共的、惟一的，它一般不取決于特定的人，而權(quán)力是由個人掌握使用的，存在很大的彈性和不確定性。如何使用權(quán)力以及使用的效果取決于權(quán)力擁有者的目的、心態(tài)、境界和能力。在現(xiàn)實中，一旦權(quán)力的使用缺少正確的引導(dǎo)和制度約束，就可能偏離組織的目標(biāo)和利益，甚至成為個人牟取私利的工具。
然而，在現(xiàn)代市場中，隨著游戲規(guī)則的不斷完善和復(fù)雜，個人統(tǒng)治的成功并不能確保組織基業(yè)長青目標(biāo)的實現(xiàn)?，F(xiàn)代管理關(guān)注的是如何通過勞動分工、流程設(shè)計、績效考核、戰(zhàn)略規(guī)劃等科學(xué)工具來建立強大的組織功能，弱化個人的隨性而為和權(quán)威統(tǒng)治。本質(zhì)上講，就是用制度來替代權(quán)力，用規(guī)范來取代感覺和經(jīng)驗。這就意味著：要用“組織基業(yè)長青”的遠景來結(jié)束“個人權(quán)力統(tǒng)治長青”的欲望，從而將組織推進到科學(xué)發(fā)展的軌道上來。
所以，蘇寧上下特別強調(diào)制度重于權(quán)力，權(quán)力服從制度，形成了企業(yè)上上下下注重組織管理，尊重制度的工作氛圍。制度化管理給蘇寧帶來至少以下四個方面的好處：
（1）有助于提升團隊精神。蘇寧的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，達到一定的程度，個人的能力就無法包攬整個企業(yè)管理，這就必須依靠管理團隊和企業(yè)中的每一位員工去努力?！爸贫然本褪菍ζ髽I(yè)各個成員行為共性的提煉，這些共性來自于共同的價值觀、共同的奮斗目標(biāo)以及企業(yè)成員與企業(yè)的共同利益。制度對與企業(yè)整體利益相背離的個體行為的約束，就是對團隊共同利益的最好維護。因此，推行管理制度化可提升蘇寧的團隊精神。
（2）有助于避免權(quán)力濫用，避免管理中的灰色行為。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)員工的數(shù)量大幅增長，各種商業(yè)行為很多，不可避免地有少數(shù)品質(zhì)差的人可能會利用各種機會挖公司的“墻腳”，損公肥私。制度化管理可提高企業(yè)管理透明度，讓那些容易產(chǎn)生腐敗的地方公開化，形成“防火墻”，一方面減少了公司的損失，另一方面也保護了企業(yè)管理隊伍的純潔性。
（3）有助于實現(xiàn)公開、公平的獎懲。如今的蘇寧多達7萬名員工，有上萬個作業(yè)崗位，企業(yè)運作十分復(fù)雜。如何進行公開、公平的獎懲呢？采取了制度化管理的方式就能保證公開、公平地獎勤罰懶，優(yōu)升劣降。這樣既大大減少了主觀性和情面的干擾，又使員工明確了工作努力的目標(biāo)與方向。
（4）有助于產(chǎn)生強大的集體力量。蘇寧在全國進行連鎖擴展，必須要有一套嚴(yán)格的制度規(guī)范，所有的運作都有明確的規(guī)定，全體員工都照章辦事，實現(xiàn)號令統(tǒng)一、步調(diào)一致，像軍隊那樣產(chǎn)生強大的力量。在蘇寧看來，這是蘇寧連鎖快速發(fā)展的必然要求，也是最最可靠的保證。
關(guān)于第二個問題，蘇寧強調(diào)，在企業(yè)中做任何事情都必須有依據(jù)，即制度。管理者的重要職責(zé)之一就是制定制度，要特別注意消滅制度的空白點。
在制度的制定和執(zhí)行上，蘇寧作了如下一些規(guī)定：
（1）在制定制度時要把握政策性和實效性，即使是階段性的制度也要充分地體現(xiàn)這一點。同時在制定制度時要注重多一些標(biāo)準(zhǔn)，少一些概念；多一些定量，少一些定性。
（2）建立制度關(guān)鍵在執(zhí)行，這樣的制度才有生命力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層是制度的決策者，要做執(zhí)行制度的模范，要做到高層帶頭執(zhí)行、中層不折不扣執(zhí)行、基層自覺執(zhí)行，同時要做到制度面前人人平等，人人按制度辦事，各個按制度規(guī)范行為，要形成以制度治事、治人的良好氛圍。
（3）制度要在執(zhí)行中規(guī)范，在實踐中完善，絕不能不執(zhí)行。無論制定哪一項制度，盡管有不完善的地方，一旦出臺就要堅決執(zhí)行，只能在制度修改以后予以糾正，否則制度就失去了嚴(yán)肅性。
（4）確保制度的連續(xù)性。企業(yè)的管理制度在沒有修訂創(chuàng)新之前，原有的制度仍要繼續(xù)執(zhí)行。在修改創(chuàng)新制度時，要注意保持制度的連續(xù)性，要避免全盤否定原先制度的現(xiàn)象，否則就會造成負面效應(yīng)，容易形成制度上的復(fù)雜性和不連續(xù)性。
標(biāo)準(zhǔn)化
由于連鎖經(jīng)營中特有的管理復(fù)制性要求，蘇寧也就特別強調(diào)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，因為只有標(biāo)準(zhǔn)化的東西才有可能復(fù)制。
事實上，從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明走向現(xiàn)代化的工業(yè)文明，其中顯著標(biāo)志之一就是企業(yè)生產(chǎn)和商業(yè)運作的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在蘇寧，標(biāo)準(zhǔn)化管理就是在整個管理體系中，針對經(jīng)營管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門、每一個崗位，以人為最小管理元素，制定細而又細的科學(xué)化、量化的標(biāo)準(zhǔn)，并將其貫穿成一條環(huán)環(huán)相扣的流程，按標(biāo)準(zhǔn)進行流程化運作和管理。這種管理，已經(jīng)細化至每一個決定成敗的細節(jié)，并關(guān)注每個標(biāo)準(zhǔn)之間的方向性和連貫性，它的目標(biāo)是讓每一個決定成敗的細節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化、程式化。
蘇寧管理的標(biāo)準(zhǔn)化，主要通過制定規(guī)范化的流程來實現(xiàn)的。
每個企業(yè)都必然有適合其自身運作的管理方法和手段。與一般企業(yè)對于流程的理解和定義不同，蘇寧對流程有明確而系統(tǒng)的定義，它要求企業(yè)中的任何一項工作流程都必須明確以下六大要素：
（1）目標(biāo)：即要做成什么。
（2）事項：即明確要做的工作內(nèi)容。
（3）過程：即完成事項要經(jīng)過的次序與步驟。
（4）標(biāo)準(zhǔn)：即工作要達到的具體要求。
（5）方法：完成工作的手段與做法。
（6）責(zé)任人：即誰來完成整個事項，承擔(dān)最終責(zé)任。
對于已明確的流程，蘇寧的做法是通過各種作業(yè)指導(dǎo)書和工作表單將其固化。這樣，不管是誰，只要按照流程做，最終的結(jié)果都是一樣的，它與個人能力、經(jīng)驗、權(quán)力和地位無關(guān)；反過來，不管是誰如果不按流程做，他會寸步難行，處處遭到“封殺”。不僅如此，流程還使得每件工作的結(jié)果都具有可追溯性，即誰的錯，錯在哪里，怎么錯的，都能追查到，這樣，流程就使得蘇寧各項工作越來越精細化。
流程還使各部門各崗位的工作更有預(yù)見性和計劃性。
如蘇寧每年召開的全年營銷工作會議的流程及內(nèi)容就包括：
（1）開會的時間。
（2）開會的內(nèi)容。
（3）召集會議的部門和會議主持人。
（4）參加會議的部門和人員。
（5）開會之前所要準(zhǔn)備的材料及材料提供者。
（6）與會者參會之前要做的準(zhǔn)備。
（7）會議要達到的目的和結(jié)果。
（8）對會議結(jié)果的處理與跟蹤。
（9）會務(wù)組織的部門和工作要求。
根據(jù)這個會議流程，相關(guān)的每個部門、每個人員都很清楚地知道自己應(yīng)該做什么，什么時候做，所達到的要求，相信照著這個流程，會議的效率一定會很高。
值得強調(diào)的是，蘇寧在固化一個流程之前，往往要做流程優(yōu)化的工作。流程中的相關(guān)部門和人員要一起研討整個流程中是否存在疏漏的環(huán)節(jié)或不合理的環(huán)節(jié)與內(nèi)容，是否能夠給客戶創(chuàng)造價值。在此，客戶不單指企業(yè)外部的客戶，它還包括企業(yè)內(nèi)部相關(guān)聯(lián)的部門和崗位。
我們都知道，連鎖經(jīng)營最本質(zhì)、最核心的問題就是標(biāo)準(zhǔn)化運作和管理，并且在這個基礎(chǔ)上不斷地復(fù)制延伸。這在蘇寧看來，就是科學(xué)管理理論在流通領(lǐng)域管理實踐中的延伸、復(fù)制和再創(chuàng)新。
工業(yè)革命時期，蒸汽機的廣泛推廣和使用促使了自動化生產(chǎn)成為現(xiàn)實，社會生產(chǎn)力也隨之得以大大提高，但與之不相匹配的是，大量工人因為缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練、科學(xué)化的操作方法，導(dǎo)致了先進工具運用的不熟練，進而出現(xiàn)了管理上的不適應(yīng)，效率低下和成本浪費是那個時期生產(chǎn)領(lǐng)域的典型特征。
在這樣的背景下，一個名叫阿爾弗雷德·泰勒的美國人在工廠不斷進行試驗，系統(tǒng)地研究和分析了工人的操作方法和動作所花費的時間，并將其總結(jié)成高效生產(chǎn)的普遍規(guī)律——這就是科學(xué)管理的源頭。科學(xué)管理強調(diào)操作方式標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化、工藝規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)化，推行計件工資報酬制、管理和勞動分離。這些基本的管理原則隨之帶來的就是高效率、低勞動成本，最終擴大了再生產(chǎn)，造就了一個大工業(yè)生產(chǎn)時代。然而，以現(xiàn)在的眼光來看泰勒的科學(xué)管理，我們不難發(fā)現(xiàn)，科學(xué)管理體系中的標(biāo)準(zhǔn)化管理思想有著很大的局限。首先，他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的，工人最關(guān)心的是提高自己的金錢收入，即“經(jīng)濟人”假設(shè)；其次，泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)因素，不重視人群社會的因素；更重要的是，“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。
蘇寧所追求的標(biāo)準(zhǔn)化管理顯然不是簡單的復(fù)制大工業(yè)生產(chǎn)時期的標(biāo)準(zhǔn)化管理思想，而是將標(biāo)準(zhǔn)化和“以人為本”的管理精神一起植入到蘇寧的家電連鎖經(jīng)營體系之中，即在連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理的前提下，蘇寧的每一個員工都要對工作、對同事建立起責(zé)任觀念；都要有很強的敬業(yè)心和事業(yè)心；從公司到員工個人都要把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤上來。這樣，通過雙方的努力，企業(yè)就能夠創(chuàng)造出比過去更大的利潤，從而使員工和公司一起分享利益，進而獲得員工和公司之間同呼吸、共命運的關(guān)系。
可見，在蘇寧的管理體系中，標(biāo)準(zhǔn)化不是一種簡單的文字表述，也不是某個概念、口號，更不是一種大工業(yè)時代流水線的管理思想，而是根據(jù)工作的需要嚴(yán)格將這些標(biāo)準(zhǔn)制度化，并固化到業(yè)務(wù)流程中去，同時用一種人性化的方式挑選合適的人、在合適的時間、用合適的方式去做合適的事情。簡單化
管理學(xué)大師邁克爾·波特說道：長期以來，管理的層次高低往往和是否復(fù)雜高深聯(lián)系到了一起。這除了偶爾的必要情況之外，很多潛在因素往往來自經(jīng)理人對管理復(fù)雜化自身的需要：復(fù)雜化可以讓工作看上去更重要，可以用來證明資金、時間和其他資源投入的合理性，可以為貽誤時機、辦事拖延找到借口，可以為逃避責(zé)任提供理由等等。
在蘇寧，以上情況為其管理體系所排斥，而復(fù)雜化的反義詞——簡單化恰恰是蘇寧管理制度化和標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)在要求。在蘇寧看來，好的標(biāo)準(zhǔn)總是簡單而富有效率的，它摒棄煩瑣，始終面對目標(biāo)，顯示出結(jié)果與原因，這也是蘇寧制度化、標(biāo)準(zhǔn)化追求的目標(biāo)。
如今，蘇寧電器經(jīng)營相當(dāng)復(fù)雜，商品品種繁多，數(shù)種經(jīng)營品類，幾百個品牌，上萬個規(guī)格型號；蘇寧連鎖店遍布全國，不同地域有不同文化、不同消費習(xí)慣，還有不同的顧客群；而且蘇寧服務(wù)鏈很長，從采購、店面銷售、配送、安裝、維修等，這些復(fù)雜的運作過程必須進行簡單化處理。
蘇寧的“簡單化”就是對所有復(fù)雜問題進行“共性化”的提煉、尋找邏輯鏈中的主線，對復(fù)雜問題的“關(guān)鍵聯(lián)系點”進行“因式分解”，實行“定點爆破”，將定性分析、定位分析與定量分析有機結(jié)合，建立了蘇寧特色的簡單化系統(tǒng)，也培養(yǎng)了蘇寧特有的簡單化管理。
在蘇寧，人們對管理簡單化的理解是：在確保達到管理目標(biāo)的前提下，以最少的時間和資源投入，用最簡便的方法和手段完成管理工作。一旦誰在某項管理工作上有所創(chuàng)新，實現(xiàn)了上述的簡單化，公司就會將其工作方式、方法加以概括提煉，最終形成為標(biāo)準(zhǔn)，其他人通過這一標(biāo)準(zhǔn)的實施而使相同的工作變得簡單。
在實踐中蘇寧人總結(jié)出一套管理簡單化的方法：在明確目標(biāo)和要求的基礎(chǔ)上對目標(biāo)和要求進行分解，使之盡量簡明；精確地界定內(nèi)容，明確工作的要點、難點和節(jié)點；將復(fù)雜的內(nèi)容分解為簡單的內(nèi)容，用最簡單的方法解決；對例行的事項采取標(biāo)準(zhǔn)化的操作，對例外的事項提倡因地制宜，創(chuàng)造性地解決；用機器替代人工，用電子化實現(xiàn)簡單化。
我們已經(jīng)邁入信息時代，這就意味著：簡單就是力量。管理的最高境界不是為了完美，而是為了和諧；不是為了管理而管理，而是為了有效才管理。簡單管理的宗旨是效率至上、快速反應(yīng)，它試圖打破的是原有的阻礙效率提升和資源浪費的管理系統(tǒng)，使一切歸于簡明、合理、高效，并鼓勵身在其中的人們進行創(chuàng)造性的思考。沃倫·班尼斯說過：“管理的任務(wù)是激發(fā)團隊的創(chuàng)造性行為。”因此，簡單化也是從人性出發(fā)，試圖回歸“以人為本”的理念——這些運用到蘇寧就是：復(fù)雜的事情簡單化，復(fù)雜的流程簡單化，復(fù)雜的制度簡單化，復(fù)雜的架構(gòu)簡單化，復(fù)雜的執(zhí)行簡單化。
對此，張近東一言以蔽之：大道至簡。
信息化
蘇寧的領(lǐng)導(dǎo)層高度重視管理的信息化，認為在“四化”管理中，從未來企業(yè)發(fā)展與競爭的角度看，信息化是最為重要的，如果沒有信息化的平臺支撐，制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化是很難實現(xiàn)的，即使是通過人工的方法來實現(xiàn)，也是低效率、低層次的，缺少真正持久的競爭力。更進一步講，蘇寧在實現(xiàn)連鎖經(jīng)營中，每天都遇到海量的信息需要處理，如果沒有先進的信息系統(tǒng)是無法應(yīng)對處理的。
蘇寧的高層很早就看到，信息技術(shù)的大量應(yīng)用已經(jīng)使很多跨國企業(yè)處于業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，強化了其自身在市場上的競爭力。如通用電氣、福特公司、克萊斯勒公司等產(chǎn)業(yè)巨頭，通過實施原材料網(wǎng)上采購和銷售系統(tǒng)的網(wǎng)上配送，使原材料采購成本和銷售成本下降達20%～30%，高的達到40%。全球著名的高科技企業(yè)思科公司，由于對互聯(lián)網(wǎng)的深刻理解，對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用走在世界前列，該公司對其全球資金核算一次只需8個小時。正是通過對計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，跨國公司和處在全球各個行業(yè)前列的企業(yè)都在加速發(fā)展自己、迅速壯大自己。
推行制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、信息化給企業(yè)經(jīng)營管理帶來明顯提升的現(xiàn)象在國內(nèi)外都不乏案例。國際零售巨頭沃爾瑪在商品管理中推行信息化，在商品入庫時不需要人工采集商品信息，只需將系統(tǒng)打開，有關(guān)的商品信息就自動地錄入信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)甚至可將商品所在庫區(qū)顯示出來，避免了傳統(tǒng)的人工數(shù)據(jù)采集、盤點需要大量的時間、人力、物力的情況。沃爾瑪甚至將全球范圍內(nèi)的商品及價格的適時信息通過衛(wèi)星系統(tǒng)傳遞到全球范圍內(nèi)的任何一個營業(yè)終端。通過在制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理基礎(chǔ)上制定簡單化原則，使操作簡單，管理可視，溝通順暢。
基于上述的認識，蘇寧傾力進行信息化建設(shè)，在業(yè)內(nèi)率先成功上馬ERP，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要全面升級。信息中心已成為蘇寧最為核心的部門之一。蘇寧組織運作水平的持續(xù)提升：“四清運動”
從價值創(chuàng)造的角度而言，在一個組織中，不外乎存在三種崗位，一種直接創(chuàng)造價值，另外一種自身不直接創(chuàng)造價值但卻為創(chuàng)造價值的崗位服務(wù)，最后一個既不創(chuàng)造價值也不支持、服務(wù)于創(chuàng)造價值的崗位，它們似乎就是為了制造工作而工作；它們對于組織的惟一功效在于消耗組織資源，毒化組織氛圍。這就好比電腦病毒，隨時制造麻煩，并且高倍速、大規(guī)模傳播復(fù)制，進而構(gòu)成對組織驚人的破壞力——它們就是組織中的病毒，要想保持組織的活躍肌體，就必須下狠心將它們徹底清除掉。
事實上，在組織中，破壞的力量不僅僅來自于組織崗位和人員，同時也來自于僵化、無效的管理要素，比如我們可以引申到組織結(jié)構(gòu)的本身、陳舊的觀念、僵化的制度、無效的流程等等?？梢哉f，破壞的力量從來都是系統(tǒng)性的。那么，是否存在一種“反破壞”的力量呢？蘇寧組織運作的“四清運動”正是針對這種系統(tǒng)破壞力量的清理。
幾乎在每年大忙時，蘇寧總裁辦都會及時發(fā)文，號召公司上下領(lǐng)導(dǎo)干部講“政治”，要求公司各個部門清醒認識現(xiàn)在公司在內(nèi)部管理方面出現(xiàn)的問題，進一步整頓思想作風(fēng)，強化制度意識，及時采取措施調(diào)整，加強基礎(chǔ)管理，保障連鎖發(fā)展、業(yè)務(wù)運營順利開展。
與此同時，蘇寧進一步強調(diào)：公司正處于快速發(fā)展期，不可能停下腳步等待某些掉隊人員，任何不能理解、貫徹公司意圖和要求的管理干部，任何不服從公司制度、不服從公司指揮的干部，無論職務(wù)高低，公司絕不姑息縱容！各級管理人員不服從公司整頓思想作風(fēng)、加強基礎(chǔ)管理的，直接降職，情節(jié)嚴(yán)重者直接予以開除處理。
所謂清理運動，就是清理問題，清理流程，清理制度，清理人員。清理問題——顧客的不滿意就是工作的問題。清理問題就是以終端為核心，對阻礙終端工作前進的問題進行總結(jié)、匯編問題清單。清理流程——流程是解決問題的程序和方法。在蘇寧，清理流程就是要理順工作思路，理順部門與崗位之間的分工，簡化審批環(huán)節(jié)，強化、量化審批標(biāo)準(zhǔn)。清理制度——制度是流程操作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，一般是清理公司已經(jīng)下發(fā)執(zhí)行的各項規(guī)章制度的執(zhí)行到位率。清理人員——就是要圍繞組織架構(gòu)，分清人員崗位職責(zé)，評議管理人員綜合素質(zhì)，為進一步優(yōu)化人員配置和任職、晉升及淘汰做準(zhǔn)備。
沒有驚天動地的口號，沒有眼花繚亂的概念，在蘇寧高層看來，開展部門“四清運動”的目的很簡單，就是為了解決蘇寧目前出現(xiàn)的管理上的障礙，形成不斷提升的自我完善機制，更好地應(yīng)對未來更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
關(guān)于清理問題，蘇寧高層認為，公司的快速發(fā)展必然會出現(xiàn)問題，沒有問題的企業(yè)就是沒有發(fā)展的企業(yè)。從蘇寧創(chuàng)業(yè)以來，蘇寧經(jīng)歷了多次大幅度的經(jīng)營管理變革，到2002年底，隨著蘇寧的連鎖發(fā)展取得成功，逐步探索、嘗試，摸清了究竟如何做連鎖。與此同時，蘇寧的管理政策、目標(biāo)與組織架構(gòu)也開始逐步定型，然而，隨之而來的還有大量的問題，這些問題是發(fā)展中產(chǎn)生的問題，也必然要在發(fā)展中得以解決。對此，張近東坦言：如果蘇寧現(xiàn)在沒有問題，說明蘇寧陷入了停滯不前的危機，這才是真正的大問題。
蘇寧一向鼓勵大膽暴露出現(xiàn)的問題，并積極改正。面對問題，蘇寧的態(tài)度堅定：鼓勵暴露問題，不要害怕問題，積極解決問題，以蘇寧的實力加上信心與毅力，任何問題終將被解決，企業(yè)考慮的是時機、時間和代價高低。
反言之，如果不大膽地去暴露和清理問題，那么整個蘇寧的發(fā)展將失去方向，失去動力。蘇寧進行問題清理就是要各個體系主動就自身問題進行總結(jié)分析，動員企業(yè)內(nèi)部各種力量進行解決。
關(guān)于清理流程，蘇寧高層認為，制度文件規(guī)定是企業(yè)運行的基本原則和判斷標(biāo)準(zhǔn)，是相對穩(wěn)定不變的，而流程文件規(guī)定的是誰來依據(jù)制度標(biāo)準(zhǔn)作判斷。企業(yè)將大量的流程規(guī)定當(dāng)作制度，替代了關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，結(jié)果導(dǎo)致簽字環(huán)節(jié)越來越多，卻把不住關(guān)。有時會出現(xiàn)每個人都對流程負責(zé)，卻無人對最終結(jié)果負責(zé)的怪現(xiàn)象。
清理流程的目的就是要進一步減少流程環(huán)節(jié)，明確流程標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)要強化、量化、易于操作，以此來保證各項事務(wù)責(zé)權(quán)落到實處。
關(guān)于清理制度，蘇寧高層認為，規(guī)章制度是大型企業(yè)管理的基礎(chǔ)與根本。麥當(dāng)勞、肯德基等成功的連鎖企業(yè)，其管理上最大的成功之處在于：在不同的地區(qū)，用不同的人員，做出了相同的產(chǎn)品與服務(wù)。
通過調(diào)查和分析，企業(yè)中各種問題的出現(xiàn)不是因為沒有制度規(guī)范，而是因為制度落實和執(zhí)行不到位導(dǎo)致的。比較典型的情況是，中高層管理人員對制度不尊重不服從，基層人員對制度不了解，或者作想當(dāng)然的理解，所以說制度的執(zhí)行到位問題是企業(yè)目前管理中存在的最大問題。
關(guān)于清理人員，蘇寧高層認為，現(xiàn)在的蘇寧已經(jīng)擁有7萬多名員工，其中大半數(shù)是進公司不滿一年的新員工。大量新員工的涌入帶來了大量的個人思想和作風(fēng)，對蘇寧的企業(yè)文化傳統(tǒng)和工作氛圍造成了巨大的沖擊，蘇寧的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化面臨淡化甚至喪失的危險。
大量員工進入公司，由于培訓(xùn)的不到位、老員工指導(dǎo)監(jiān)督不到位，也導(dǎo)致新員工對自身崗位職責(zé)不知道、不理解或者理解錯誤，對公司規(guī)章制度不了解、執(zhí)行不到位的情況，這必然帶來工作上的波折。同時，由于有些部門用人心切，饑不擇食。
與此同時，也有一些老員工在同樣一個環(huán)境中待得時間過長，開始產(chǎn)生惰性。缺乏動力的企業(yè)員工往往通過磨洋工的方式降低了企業(yè)的運營效率。
清理人員就是要求對所有在崗員工進行清理，重點是圍繞崗位設(shè)置搞清楚每個人的“職責(zé)分工、工作能力、思想狀態(tài)”，讓每個人的職責(zé)都清清楚楚，“透明化”，淘汰一批不合格的人員，提拔一批優(yōu)秀的人員。
（1）清理問題的最終目的是強化終端管理，提升終端工作質(zhì)量。
問題就是顧客的不滿意，終端的問題就是所有部門的問題，各個部門的問題最終會導(dǎo)致終端出問題——蘇寧始終強調(diào)連鎖店、配送中心、售后服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心四大終端是蘇寧所有管理工作的最終對象，圍繞終端運作、加強對終端的垂直管理是2002年上半年提出的、一直沒有改變的政策與方向。一般來說，開展四清工作最終的結(jié)果還是為了讓連鎖店賣得更多、賣得更高、賣得更快，售后服務(wù)得更好、更快，客戶滿意度更高。這是檢驗一切管理工作的終極標(biāo)準(zhǔn)。
（2）清理流程與三級體系制度建設(shè)結(jié)合，推行三級體系下標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。
強化審批標(biāo)準(zhǔn)，簡化審批環(huán)節(jié)。各個部門在制訂審批制度或流程時不要總是圍繞“誰要不要簽字”，而應(yīng)當(dāng)圍繞“簽什么、怎么簽”，明確簽批標(biāo)準(zhǔn)和尺度，讓所有人能夠準(zhǔn)確判斷。
各個部門制訂流程文件時務(wù)必首先將標(biāo)準(zhǔn)明確，缺少標(biāo)準(zhǔn)和原則的流程文件一律不得下發(fā)執(zhí)行。流程過長影響效率的文件原則上也不得下發(fā)執(zhí)行。
在授權(quán)的同時轉(zhuǎn)變控制方式，加強控制力度。隨著規(guī)模的擴大，管理重心向終端轉(zhuǎn)移，下屬機構(gòu)擁有較大的職責(zé)和權(quán)限是必然的，總部也要學(xué)會合理授權(quán)。關(guān)鍵是在權(quán)力下放后如何控制。對此，蘇寧的具體要求是：放權(quán)后總部不是不管，而是轉(zhuǎn)變控制方式，加強事前計劃、事中標(biāo)準(zhǔn)與檢查控制、事后指標(biāo)考核。
對于總部一級，蘇寧要求其自上而下地加強事前計劃引導(dǎo)控制。為了掌握下級公司的動態(tài)情況，總部和大區(qū)要強化事前計劃控制，事前確定子公司的工作任務(wù)和要求。
與此同時，建立結(jié)果導(dǎo)向的指標(biāo)考核體系，以此來進行事后控制?？己耸枪芾淼闹匾侄危录壙梢詻Q定怎么做，但是最終的結(jié)果要由上級鑒定，責(zé)任人員要接受考核。因此各個中心首要進行考核管理標(biāo)準(zhǔn)的梳理，明確各項工作的目標(biāo)結(jié)果要求，運用考核、獎罰手段去管理，并嚴(yán)格制訂工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，作為子公司工作過程的依據(jù)。抓住計劃和結(jié)果兩頭，中間過程可以允許子公司有一定自由度，但是關(guān)鍵性的東西一定要制訂操作流程與標(biāo)準(zhǔn)，要求子公司執(zhí)行。
此外，總部還要采取現(xiàn)場檢查的事中控制方法防止子公司違反制度規(guī)定?？偛坎豢赡軐γ考虑?、每個環(huán)節(jié)都看到，但是可以通過檢查來發(fā)現(xiàn)問題進行調(diào)整。一方面要求子公司按制度辦事，一方面通過檢查來查處、防范子公司違反制度。
“定計劃”、“定標(biāo)準(zhǔn)”、“定指標(biāo)”、“不斷檢查”——這就是總部在三級體系下、在職責(zé)和權(quán)限下放前提下進行控制的基本思路、原則和方法。
（3）清理制度首要的是強化制度意識，提高基礎(chǔ)管理制度執(zhí)行到位率。
四清的目的是為了終端出效果，采取的方式就是建立一套科學(xué)、適用的管理規(guī)范制度體系，讓蘇寧全公司所有人都按制度辦事、言必稱制度。
“做的一定是寫的、寫的一定要做到”，這是蘇寧制度化管理的基本原則。2004年，蘇寧主要抓“寫的一定要做到”，即制度的貫徹落實、執(zhí)行到位。制度本身制訂的問題是公司最上層的職責(zé)，一個企業(yè)里“5%的人訂標(biāo)準(zhǔn)”，下級部門和員工不允許隨意制訂、修改制度，只能細化、落實、完善操作方面的細節(jié)。
在制度體系的基礎(chǔ)建設(shè)上，蘇寧嚴(yán)格要求各個公司首先將已有的制度進行整理匯總，形成初步的管理手冊，作為員工工作、培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。戰(zhàn)略規(guī)劃部將與各個中心、公司聯(lián)系，統(tǒng)一收集、整理格式化的制度手冊。抓制度落實是當(dāng)前的主要任務(wù)，主要的手段就是“檢查、檢查、再檢查”。只有不斷地檢查執(zhí)行情況，才能真正將制度落實下去。各個中心的高層管理人員一定要養(yǎng)成定期下基層的習(xí)慣和意識。周末職能部門下終端就是公司統(tǒng)一采取的一項措施?？偛恳礁鱾€地區(qū)檢查，大區(qū)要到各個子公司檢查，子公司要到各個終端檢查。
（4）清理人員以是否服從看是否可用，徹底整頓工作氛圍與作風(fēng)。
“講政治就是講服從?！贝笃髽I(yè)管理強調(diào)令行禁止，不服從是人員管理最大的隱患。在蘇寧過去的發(fā)展歷程中，不同程度地存在新員工不服從公司企業(yè)文化，隨意說三道四；老員工倚老自居，隨意違反制度；下級自行其是，不服從上級指揮，導(dǎo)致相關(guān)人員的工作難以推進、落實。因此，針對如此問題的人員清理運動，首要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是看服從意識和執(zhí)行到位率。通過淘汰差的、重用好的，才能改變整體的工作氛圍與作風(fēng)。
每次的“四清”運動都使蘇寧的組織運作效率大大提高一步，使蘇寧的組織管理體系不斷趨于成熟?！八那濉边\動使得蘇寧比較有效地防止了“大企業(yè)病”中的臃腫癥狀。定期的清理讓蘇寧的每個部門、每個崗位、每個員工都處于被激活的狀態(tài)，讓大象激情地舞蹈在蘇寧成為現(xiàn)實。
蘇寧的“四清”很容易讓人們聯(lián)想到政治運動，張近東對此并不諱言：有人群的地方就有政治，政治智慧是一種大智慧，為什么不能用于企業(yè)管理呢？有效就行！
蘇寧的組織管理演變實踐過程向我們表明，在企業(yè)成長的過程中，組織需要根據(jù)外部市場的變化、自身的業(yè)務(wù)要求作出相應(yīng)的創(chuàng)新和調(diào)整。否則，企業(yè)就會像被煮的青蛙那樣，不知不覺中受到了外部侵蝕而渾然不覺，直至被煮沸，離死亡不遠了。事實上，根據(jù)管理學(xué)家艾迪斯的“企業(yè)生命周期理論”，一個商業(yè)組織好比一個生物有機體一樣，它必然要經(jīng)歷一個從生到死、由盛轉(zhuǎn)衰的生命過程，而當(dāng)企業(yè)垂垂將老之時，老年病癥就開始出現(xiàn)了——比如公司內(nèi)部運作完全變得依賴于習(xí)慣，而無法作出適應(yīng)性的調(diào)整；組織里面的元老對于新人的排斥；守舊思想對于創(chuàng)新精神的遏制……種種病癥會愈發(fā)加重老化的趨勢，長此以往，企業(yè)只能走向死亡。
如前所述，導(dǎo)致這些問題最根本的原因就是企業(yè)的組織管理架構(gòu)沒有隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而提升。此時就需要對組織進行再造。然而，組織變革的過程如同行萬里路，步子再大，也不可能一步走到終點，因此，再造組織還需要明確一個循序漸進的原則：在企業(yè)從小到大的發(fā)展過程中，應(yīng)該由“規(guī)范組織”的思想逐漸向“提升組織”的思想轉(zhuǎn)變。企業(yè)最初的依靠個人能力單打獨斗式的組織方式不能滿足發(fā)展要求的時候，組織再造的焦點是管理上規(guī)范化臺階；而當(dāng)企業(yè)管理水平達到一定程度之后，就需要對管理手段進行優(yōu)化，消除組織管理過程中導(dǎo)致僵化的部分，正如蘇寧的清理內(nèi)容：問題、流程、制度、人員。這樣，通過梳理組織運作體系達到提高管理效率的目的，正所謂“流水不腐，戶樞不蠹”。
企業(yè)必須在靈活運作與有效控制、快速進取和有效管理取得平衡。那么，究竟什么樣的組織能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大企業(yè)的力量，同時又兼具小公司的效率、靈活性和自信呢？幾乎所有正走在企業(yè)做大做強之路上的企業(yè)家都在為這個問題而苦苦思索——事實上，不僅是中國企業(yè)家，關(guān)于如何讓大象能夠舞蹈的問題，邁克爾·戴爾都感到棘手無比：“我一直在摸索該如何靈活管理一家400億美元的大型企業(yè)?！?/p>
正如德魯克所說：領(lǐng)導(dǎo)者的不可推卸的責(zé)任就是在戰(zhàn)略方向改變時破壞已經(jīng)建立的系統(tǒng)。作為蘇寧的掌舵者，張近東對此給出的答案是：不斷地進行“破壞”、變革，并通過制度和規(guī)范的升級來保證舊組織向新組織的平穩(wěn)過渡。
在這樣一個快速變化的商業(yè)時代里，惟一不變的就是變化。如何變化？張近東的觀點是：除了要以變應(yīng)變，還要以變應(yīng)不變，以不變應(yīng)變。
《蘇寧成長的真諦》http://info.homea.hc360.com/zt/suningbook/index.shtml
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