文/谷安迪
領(lǐng)導(dǎo)力從不復(fù)雜，一句話可以概括：領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)變革的能力！原地維系現(xiàn)狀的是管理，而帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向與“現(xiàn)在不同的未來(lái)”的則是管理中的那些“領(lǐng)導(dǎo)力成分”。你是不是具備領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者，只需檢視你創(chuàng)造了多少前行的改變便可知曉。
領(lǐng)導(dǎo)絕非僅靠天生，而是一種可以后天締造和修煉的能力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具備著一些共性的特征，但須知：人無(wú)完人，凡成功者無(wú)不是不懈學(xué)習(xí)，不斷歷練才得以成就！
“強(qiáng)烈的成功欲”、“不停歇的學(xué)習(xí)意識(shí)”、“卓越的判斷力”、“換位思考的多角度思維方式”、“不會(huì)被失敗擊垮的自信心”、“涌動(dòng)的創(chuàng)造力和主動(dòng)性”，以及那份“總能給團(tuán)隊(duì)以影響的積極和樂(lè)觀”，從丘吉爾到李嘉誠(chéng)，從彼得大帝到比爾蓋茨，縱觀偉大領(lǐng)導(dǎo)者的煉成，非“堅(jiān)持和自律”不得以鍛造這些特質(zhì)。若你足夠努力，你縱使談不上偉大，但你也肯定在向著比以前更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力在邁進(jìn)。
領(lǐng)導(dǎo)者多是以“法定職位”作為權(quán)力的開(kāi)始，權(quán)力可分為：“職位權(quán)力”和“個(gè)人魅力”。前者因你在組織中所掌控著相關(guān)的責(zé)任及決定權(quán)而賦予你相應(yīng)的驅(qū)動(dòng)能力；后者則基于你的性格特質(zhì)、你的擔(dān)當(dāng)、你的眼光以及你激勵(lì)他人的敏銳洞察力而賦予你“讓人自發(fā)追隨的力量”。
“職位權(quán)力”使用方法簡(jiǎn)單，但幾乎無(wú)法幫助你締造具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，原因很易理解：人是感情動(dòng)物，有不同的需求，人必須被激勵(lì)著才能去做某事，人只有產(chǎn)生共鳴才能夠接受影響，只有被激勵(lì)和被影響的人才能跟隨著你到達(dá)你想讓他們到達(dá)的一個(gè)不同的未來(lái)。因此，想獲得卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，修為自己的“人格魅力”才是硬道理！
領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)遵循著可總結(jié)的過(guò)程，那就是：從個(gè)人的特質(zhì)出發(fā)—選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方式—產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)行為—作用于員工的準(zhǔn)備度—最終產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果（結(jié)果決定你領(lǐng)導(dǎo)力的成敗）。領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)科發(fā)展至今，已經(jīng)關(guān)注到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和員工情境的互動(dòng)，從而給予我們更具實(shí)踐性的領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可在“專(zhuān)制”和“民主”之間加以類(lèi)別，大致可分為：指導(dǎo)模式、教練模式、支持模式、授權(quán)模式四種。根據(jù)情境理論，員工（追隨者）的“準(zhǔn)備度”也可分為四種，從而與之對(duì)應(yīng)，它們是：低準(zhǔn)備度（無(wú)能力、無(wú)意愿或信心）、中準(zhǔn)備度（無(wú)能力、有信心或意愿）、高準(zhǔn)備度（有能力、無(wú)信心或意愿）、特高準(zhǔn)備度（有能力、有信心和意愿）。其實(shí)所謂準(zhǔn)備度，簡(jiǎn)而言之，就是追隨者的能力與情緒因素相結(jié)合所創(chuàng)造的相異的領(lǐng)導(dǎo)情境。
四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和四種員工準(zhǔn)備度恰可吻合，用以引導(dǎo)我們?cè)诤线m的情境，根據(jù)合適的受眾，選擇合適有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。
“指導(dǎo)模式”中，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用著非常強(qiáng)的指導(dǎo)行為，履行著非常低的情感支持行為。這種模式重在說(shuō)明性命令的發(fā)布與執(zhí)行，不需要跟隨者的反向溝通探討。使用這種方式就必須指令明確，并且簡(jiǎn)單可行（如：麥當(dāng)勞的食品操作程序，無(wú)論你懂不懂，照著做就好了），而這種不需要問(wèn)“為什么”的管理方式適用于低準(zhǔn)備度的那些尚且“一無(wú)所知，一無(wú)所愿”的員工。
“教練模式”中的領(lǐng)導(dǎo)者，奉行著同樣的高指導(dǎo)行為，但卻并行著很強(qiáng)的情感支持工作?！敖叹氼I(lǐng)導(dǎo)”們看重說(shuō)明性指令執(zhí)行的同時(shí)，更多的給予跟隨者以激勵(lì)和支持，在一定程度上傾聽(tīng)他們的反饋，并微調(diào)執(zhí)行計(jì)劃，目的是盡可能讓跟隨者提高能力上的不足，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的要求（如：里皮雖然是世界頂級(jí)教練，在戰(zhàn)術(shù)和技術(shù)層面具有絕對(duì)權(quán)威，對(duì)球隊(duì)有絕對(duì)的指導(dǎo)性。但他在恒大是否能夠獲得成功，其中他與球員的情感關(guān)系建立，起著決定性的作用。很多著名教練的失敗，無(wú)非也都是栽在未能很好履行情感支持之上）。
運(yùn)用“支持模式”的領(lǐng)導(dǎo)者，以建立支持性關(guān)系為工作重點(diǎn)，因此重在贊揚(yáng)、傾聽(tīng)和激勵(lì)，同時(shí)弱化業(yè)務(wù)層面的指導(dǎo)。其受眾應(yīng)是那些“有能力但缺乏信心或意愿”的高準(zhǔn)備度員工，有的放矢的填補(bǔ)他們?cè)谛判暮鸵庠干系牟蛔悖膭?lì)他們發(fā)揮才能，達(dá)到走向變革的目的（如：西游記全程中，豬八戒始終是有能力、無(wú)意愿的團(tuán)隊(duì)成員。他是唐僧四徒中最想中途放棄的一個(gè)，但是唐僧通過(guò)關(guān)愛(ài)的付出、情感的互動(dòng)以及信仰的輸出一路激發(fā)著這個(gè)一直想回高老莊的天蓬元帥，使其最終贏得了成佛的改變）。
“授權(quán)模式”中的領(lǐng)導(dǎo)者，奉行低指導(dǎo)行為，低支持行為。換言之就是，讓員工“放手去干”的管理方式。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)行為針對(duì)的是具特高準(zhǔn)備度的那些有能力、有信心、有意愿的跟隨者。因?yàn)椋?dāng)手下盡是能力全面、士氣充沛、意愿強(qiáng)烈的強(qiáng)將，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得“無(wú)為”勝“有為”的道理，目的是最大化的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的力量（如：同以西游記為例，唐僧在取經(jīng)旅途中后期對(duì)孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)基本上就是在運(yùn)用授權(quán)模式，因?yàn)槲蚩赵谧约旱膮⑽蛑幸呀?jīng)對(duì)取經(jīng)的信仰深信不疑，加之其超凡的才智和本領(lǐng)，唐僧的“全權(quán)授權(quán)”是再合適不過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)力選擇了。反而，在旅途初期的三打白骨精的故事，卻告訴我們領(lǐng)導(dǎo)手握強(qiáng)將卻不知授權(quán)的害處）。
縱觀四種模式和四種準(zhǔn)備度帶給我們的領(lǐng)導(dǎo)力啟示，其核心主旨在于：有效的領(lǐng)導(dǎo)力，要在員工之所短予以扶植，在員工之所長(zhǎng)予以“放任”。
掌舵團(tuán)隊(duì)，奔向變化，雖有萬(wàn)變但終究不離一宗，即設(shè)法獲得團(tuán)隊(duì)效能的綜合最大值！
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