關(guān)鍵是錢的問題！
多年前，我的公司受一家口碑不錯的酒店業(yè)協(xié)會委托，調(diào)查高績效銷售人員( 也就是公司希望留住的人員) 離職的原因。協(xié)會假設(shè)高績效銷售人員離職不是由于薪酬，而是由于其他因素，例如缺乏職業(yè)成長或?qū)芾韺硬粷M。但是在這次以“扭轉(zhuǎn)離職率”為題的調(diào)研中，我們找到的結(jié)論恰好與之相反。
互動話題：怎樣給銷售高手付錢？盡管影響“非強迫性離職”的因素很多，但目前為止最大的因素就是對薪酬不滿。而且在幾乎每一個案例中，離職的銷售人員都加入了薪酬更高的公司。接下來幾年，我們對其他行業(yè)的離職率進行了分析，得出的結(jié)論與此相同。了解這一事實之后，管理者們便需要審視自己的薪酬方案了。
有許多指標(biāo)可以幫你看出你的薪酬方案不適合你的公司或銷售團隊，需要對之重新進行設(shè)計。
·你公司沒能達到收入或利潤目標(biāo)。
·你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
·超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo)。
·你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
·銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足。
·你的銷售團隊未完成多年合同目標(biāo)。
·市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
·你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
·薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
·你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
·你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
·你的銷售人員沒有針對正確的目標(biāo)市場進行銷售。
·多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。
·銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。
·你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標(biāo)是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當(dāng)銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力，那么應(yīng)對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
三種銷售薪酬方案的利弊
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結(jié)合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。
只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動的風(fēng)險。_優(yōu)點如下：在市場低迷時給予銷售人員支持；公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測每年的成本；鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力；易于管理；避免在收入方面產(chǎn)生分歧；支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動；促進團隊合作；為銷售人員提供可預(yù)測的收入。
缺點包括：難以招聘和留住銷售明星；銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平；工作成果最少的銷售人員受益；超出預(yù)期的額外收入可能較少。
方案2：純傭金型
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點是：最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動；薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致，與績效掛鉤；能吸引最激進的銷售人員；可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）。
缺點有：銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務(wù)較弱；銷售人員可能會催促客戶定奪；市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低；進行報告和非銷售活動時合作性較差。
方案3：組合型方案
銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優(yōu)點是：比純傭金型方案更容易吸引銷售人員；可能鼓勵眾人的工作效率；在市場低迷時保護銷售人員；與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責(zé)。
缺點有：管理的難度比純薪金型更高；增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本；可能會向銷售人員傳達不一致的信息。
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導(dǎo)向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
這個問題的答案在某種程度上取決于你的競爭對手選擇的薪酬方案和架構(gòu)。出于這個原因，委托一家公司對你所在的行業(yè)進行薪酬調(diào)研能得到很有價值的信息。不過有一點需要記住，嘗試挖來銷售人才時，你或許不僅要跟同行業(yè)的公司競爭，還要跟其他行業(yè)的公司競爭。
薪酬的第二個因素是用來識別銷售人員在你的公司承擔(dān)的工作，以及他們在多大程度上直接控制銷售。比如說，在某些情況下，銷售人員的角色就是客戶經(jīng)理，他主要負責(zé)管理現(xiàn)有關(guān)系( 擔(dān)當(dāng)“農(nóng)夫”)，而不是拉來新業(yè)務(wù)( 擔(dān)當(dāng)“獵手”)。而在其他時候，即使銷售人員確實拉來了新業(yè)務(wù)，他的成功可能也要歸功于公司擁有最佳的品牌、最棒的產(chǎn)品或最棒的宣傳和營銷支持，銷售人員從本質(zhì)上來說只是代表企業(yè)出面接受訂單而已。
與薪酬（尤其是與薪酬中用于激勵的部分）相關(guān)的第三個因素, 是以銷售人員為企業(yè)帶來的收入和利潤的金額為核心的。比如說，銷售噴氣式引擎（銷售周期較長）的銷售人員獲得的薪酬應(yīng)比銷售藥物或保潔產(chǎn)品的更豐厚。
根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達到了銷售目標(biāo)時__獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
15 個需要考慮的因素
1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)。只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo)。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風(fēng)險。在制定配額時，應(yīng)了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預(yù)算和增長需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限。
2. 取消薪酬上限。盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設(shè)置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應(yīng)當(dāng)停止銷售。
3. 凍結(jié)基本工資。因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。
4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案。對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬。招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應(yīng)超過6 個月。
6. 至少90%的激勵薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬方案中的激勵薪酬至少應(yīng)有90%（100% 最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則，會有人指責(zé)你偏心，從而導(dǎo)致團隊士氣低下。
7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎金。為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應(yīng)為達到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進制計算給銷售人員的傭金。以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20 萬美金傭金比例為1%；下一個20 萬的傭金比例為2%；下一個20 萬的傭金比例為3%；下一個20 萬的傭金比例為4%；下一個20 萬的傭金比例為5%；下一個40 萬的傭金比例為7%；下一個40 萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)。如果可行的話，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。
10. 按時支付薪酬。在銷售人員達成業(yè)績之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時立即支付季度獎金。
11. 為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬。
盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進行（高質(zhì)量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應(yīng)當(dāng)做到的事情?！ ?/font>
12. 簡化你的薪酬方案。將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。管理文檔會說明方案，定義術(shù)語( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù) 訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務(wù)時還是發(fā) 票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明，表示公司有權(quán)隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
聯(lián)系客服
