當(dāng)下的商業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境與幾年前相比，大有不同，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)波動(dòng)和不確定性已成為中國(guó)企業(yè)面臨的新常態(tài)。在此新形勢(shì)下，中國(guó)企業(yè)不僅需要在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，而且亟需進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，打造核心能力，提升全球競(jìng)爭(zhēng)力。鑒于財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中的核心地位，在這種新常態(tài)中，CFO 被推到了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和轉(zhuǎn)型的舞臺(tái)中央。但問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門是否已經(jīng)具備應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力？
在《2013年中國(guó)企業(yè)卓越績(jī)效財(cái)務(wù)研究》報(bào)告中，埃森哲將調(diào)研結(jié)果與其2011年的全球卓越績(jī)效財(cái)務(wù)研究進(jìn)行了對(duì)標(biāo)分析，考察中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)組織和國(guó)際一流財(cái)務(wù)組織（“財(cái)務(wù)大師”級(jí)企業(yè)）之間的差異和差距。
埃森哲2011年的全球研究中，對(duì)全球大型企業(yè)逾530位財(cái)務(wù)主管和約300位首席高管進(jìn)行了全面調(diào)研，同時(shí)，還對(duì)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的財(cái)務(wù)主管和首席運(yùn)營(yíng)官進(jìn)行了深度訪談。
2013年，“埃森哲中國(guó)企業(yè)卓越績(jī)效財(cái)務(wù)研究”調(diào)研了95家大型企業(yè)，其中40% 的企業(yè)為中國(guó)500強(qiáng)，51%的調(diào)研參與者為企業(yè)CFO；反饋企業(yè)涵蓋能源、工業(yè)設(shè)備、電子及高科技、建筑與房地產(chǎn)和消費(fèi)品及服務(wù)等15個(gè)行業(yè)；此外我們還對(duì)其中7位行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的CFO/ 總會(huì)計(jì)師進(jìn)行了深入訪談。
通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，埃森哲發(fā)現(xiàn)，中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與世界級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織在五個(gè)方面存在重大差距?；诖?，埃森哲攜手中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)，有針對(duì)性地提出了一些主張和建議，希望助力中國(guó)企業(yè)成就卓越財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造全球競(jìng)爭(zhēng)力。
洞察與發(fā)現(xiàn)：五大差距
差距一：中國(guó)企業(yè)在打造以價(jià)值為核心的財(cái)務(wù)管理方面，尚不具備足夠能力來(lái)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的波動(dòng)和確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)在于構(gòu)建以“價(jià)值創(chuàng)造”為核心的財(cái)務(wù)管理能力。調(diào)研中，雖然接近一半的中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略問(wèn)題上已經(jīng)做了梳理并確定了部分價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，卻沒(méi)有將它們按重要性進(jìn)行排序；這些中國(guó)企業(yè)側(cè)重影響當(dāng)前價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，卻極少關(guān)注未來(lái)的驅(qū)動(dòng)因素；它們的戰(zhàn)略規(guī)劃制定是孤立的，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算只在個(gè)別情況下，才隨戰(zhàn)略規(guī)劃的變化而變化。
相比而言，近30% 的國(guó)際一流企業(yè)確定了所有影響企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，并且已經(jīng)安排好優(yōu)先級(jí)次序。同時(shí)他們也做到了將戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和資源配置掛鉤，以利企業(yè)更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。
在整個(gè)企業(yè)組織建立并倡導(dǎo)以價(jià)值為導(dǎo)向的文化，是職能部門打造價(jià)值創(chuàng)造為核心的管理能力的前提。但是，近半數(shù)中國(guó)企業(yè)表示，他們“在整個(gè)企業(yè)中缺乏以價(jià)值為導(dǎo)向的文化以及財(cái)務(wù)敏感度”， 而國(guó)際一流企業(yè)中存在這一問(wèn)題的不到20%。
差距二：中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)組織的績(jī)效管理能力，尤其是預(yù)算、資金和風(fēng)險(xiǎn)管理等核心能力，尚顯不足。
本次研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織現(xiàn)階段仍忙于控制成本——60% 的中國(guó)財(cái)務(wù)高管表示，他們當(dāng)前的工作重點(diǎn)是成本控制。相比之下，只有不到40% 的國(guó)際一流企業(yè)財(cái)務(wù)高管將成本控制作為重點(diǎn)。
雖然一些中國(guó)企業(yè)的CFO 已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)預(yù)算管理是銜接戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)的綜合性系統(tǒng)管理活動(dòng)，并不是孤立的財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)。然而，不少企業(yè)的預(yù)算仍然局限在財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)域；此外，中國(guó)大型企業(yè)仍停留在靜態(tài)預(yù)算管理階段，只有15% 的中國(guó)企業(yè)做到了用基于企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的滾動(dòng)預(yù)測(cè)取代年度預(yù)算編制流程。這方面，中國(guó)企業(yè)要大大落后于國(guó)際一流企業(yè)。
調(diào)研顯示，中國(guó)企業(yè)在使用資金效果方面仍面臨重要挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)的CFO 普遍認(rèn)為，資金成本持續(xù)走高和資金利用效率較低是目前資金管理工作面臨的主要困難，其次則是資金管理系統(tǒng)不健全與資金管理風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。
中國(guó)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)已日益多樣化。CFO 既需要應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，又需要關(guān)注上下游企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)；既需要管理諸如資金風(fēng)險(xiǎn)等企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，又需要做好監(jiān)管合規(guī)工作。
因此CFO 需要建立風(fēng)險(xiǎn)管理組合觀，將風(fēng)險(xiǎn)作為一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)“組合”進(jìn)行優(yōu)化和管理。調(diào)研顯示，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)能做好風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，但尚未形成風(fēng)險(xiǎn)“組合”觀。
差距三：中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)組織有待探索卓越運(yùn)營(yíng)模式并進(jìn)一步提升執(zhí)行力，在發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面仍任重道遠(yuǎn)。
在過(guò)去二十年中，共享服務(wù)已成為業(yè)務(wù)支持服務(wù)中最具優(yōu)勢(shì)的一種運(yùn)營(yíng)模式。目前，全球500強(qiáng)企業(yè)中有75% 以上的企業(yè)表示，已經(jīng)采用了某種形式的共享服務(wù)。共享服務(wù)部門正逐步超越傳統(tǒng)的后臺(tái)職能式工作模式，日漸成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)解決端到端的業(yè)務(wù)問(wèn)題，并以全新的方式創(chuàng)造性地提升整體企業(yè)價(jià)值。
盡管大多數(shù)中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從粗放式管理向適度集約化管理邁進(jìn)，但是，從日常會(huì)計(jì)操作流程管理的集中處理比例來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在每一項(xiàng)流程上共享及外包的比率均明顯低于國(guó)際水平。調(diào)研顯示，在總賬、差旅和費(fèi)用以及應(yīng)付賬款等通常被納入共享服務(wù)或外包管理范疇的業(yè)務(wù)流程中，中國(guó)企業(yè)選擇共享服務(wù)和外包的比例都沒(méi)有超過(guò)20%，而國(guó)際一流企業(yè)的比例接近甚至超過(guò)35%。
差距四：大數(shù)據(jù)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化及系統(tǒng)集成水平、數(shù)據(jù)挖掘與分析能力上，還有待提高。
調(diào)研顯示，在信息化方面，中國(guó)企業(yè)CFO 認(rèn)為，財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理以確保財(cái)務(wù)管理流程在整個(gè)企業(yè)內(nèi)保持一致，是未來(lái)兩年財(cái)務(wù)工作計(jì)劃的重點(diǎn)。相比而言，國(guó)際一流企業(yè)的CFO 則把實(shí)施先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效管理工具及財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化作為工作的重點(diǎn)。
國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)際一流企業(yè)財(cái)務(wù)高管在財(cái)務(wù)信息化領(lǐng)域內(nèi)的不同側(cè)重，反映了兩者之間信息化程度的差別。國(guó)內(nèi)企業(yè)仍處在上系統(tǒng)或者完善信息系統(tǒng)階段，并希望在上系統(tǒng)的過(guò)程中同時(shí)推動(dòng)財(cái)務(wù)流程的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化；國(guó)際一流企業(yè)則已經(jīng)擁有了比較完備的系統(tǒng)，將著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)向更為精益化的企業(yè)績(jī)效管理工具的實(shí)施和使用上，從而幫助公司更好地進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘與分析，以支持決策和創(chuàng)造更大價(jià)值。
差距五：培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)部門面臨的一個(gè)主要瓶頸。
發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、吸引高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才是中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)組織面臨的一大挑戰(zhàn)。調(diào)研顯示，中國(guó)企業(yè)的CFO 認(rèn)為，難以吸引高技能人才的原因在于無(wú)法支付合適的薪水。調(diào)研顯示，在留住人才方面，中國(guó)企業(yè)的CFO 認(rèn)為結(jié)合個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)能夠最為有效地管理財(cái)務(wù)人員，而國(guó)際一流企業(yè)則更多地通過(guò)提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和福利來(lái)保留和吸引人才。
在如何設(shè)定財(cái)務(wù)人員薪酬以及如何進(jìn)行績(jī)效考核方面，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際一流企業(yè)存在差距。薪資水平差距一直是不同類型企業(yè)之間人才流動(dòng)的障礙。除此之外，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是央企的企業(yè)文化與私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)有較大差異，這也造成了不同類型企業(yè)間人才流動(dòng)困難，而私營(yíng)企業(yè)治理缺乏透明度，以及在會(huì)計(jì)與合規(guī)方面普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)，也常常令職業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人望而卻步。
調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，部分現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的技能過(guò)時(shí)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)普遍存在的癥結(jié)。從整個(gè)財(cái)務(wù)體系來(lái)講，最近幾年國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)部門發(fā)展迅速，僅就會(huì)計(jì)而言，隨著國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則向國(guó)際準(zhǔn)則的趨同，從轉(zhuǎn)移定價(jià)到公允價(jià)值的討論都緊跟國(guó)際最新趨勢(shì)，這些都要求財(cái)務(wù)人員必須具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。
建議
現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本的持續(xù)上升以及大宗商品價(jià)格恢復(fù)性上漲，加大了中國(guó)企業(yè)的成本壓力，但鑒于中國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理水平方面與國(guó)際一流企業(yè)的差距，我們建議CFO 們不能只顧成本控制，更應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，推動(dòng)并引領(lǐng)財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型。
埃森哲研究表明，成功財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心因素在于：在組織內(nèi)部確立“ 價(jià)值創(chuàng)造”的理念，即以價(jià)值最大化為原則進(jìn)行資源配置及決策。此外，還要對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確衡量和及時(shí)監(jiān)控。在這方面，CFO 要讓財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策和收購(gòu)兼并等活動(dòng)中去，幫助企業(yè)構(gòu)建和增強(qiáng)在并購(gòu)和國(guó)際資金運(yùn)作等專業(yè)領(lǐng)域的能力，支持企業(yè)的成長(zhǎng)。
要在國(guó)內(nèi)企業(yè)中建立以“價(jià)值創(chuàng)造”為核心的財(cái)務(wù)組織，就必須提升財(cái)務(wù)組織在公司治理架構(gòu)中的地位。但現(xiàn)實(shí)情況是，中國(guó)企業(yè)的CFO 或總會(huì)計(jì)師在管理層中的地位明顯弱于成熟市場(chǎng)的同行。鑒于此，企業(yè)必須拓展財(cái)務(wù)部門和CFO 的職權(quán)，確立CFO 在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的應(yīng)有地位，而CFO 也需要與CEO 和高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通，贏得管理團(tuán)隊(duì)的信任，更多地參與經(jīng)營(yíng)分析和經(jīng)營(yíng)管理，將數(shù)據(jù)供應(yīng)部門、分析部門和資源配置部門都納入到其管理范疇，推動(dòng)財(cái)務(wù)組織從會(huì)計(jì)核算向價(jià)值管理和決策參與的轉(zhuǎn)型。
同樣，要確保價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)需要建立閉環(huán)企業(yè)績(jī)效管理體系，加強(qiáng)預(yù)算管理與成本管理的精細(xì)化程度，讓績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)價(jià)值目標(biāo)更緊密地結(jié)合，形成涵蓋企業(yè)決策層和各個(gè)業(yè)務(wù)部門的動(dòng)態(tài)預(yù)算制定機(jī)制，并通過(guò)高效的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)時(shí)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際狀況和外部環(huán)境變化。近年來(lái)，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)與不確定性已經(jīng)成為一種常態(tài)，因此中國(guó)企業(yè)亟需提升資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提升資金使用效率并控制資金風(fēng)險(xiǎn)；借助有效的內(nèi)控制度和風(fēng)險(xiǎn)管理工具，從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、操作和市場(chǎng)等各個(gè)層面做好全面的風(fēng)險(xiǎn)管控。
目前，企業(yè)管理越來(lái)越復(fù)雜，但信息技術(shù)的發(fā)展為推動(dòng)精細(xì)化管理提供了前所未有的契機(jī)。要形成有價(jià)值的洞見(jiàn)和全面提升決策支持能力，中國(guó)企業(yè)CFO 們需要密切跟蹤信息管理工具的最新發(fā)展，緊跟“大數(shù)據(jù)”這一變革性信息管理潮流，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部海量財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，深度挖掘企業(yè)內(nèi)部信息。
俗話說(shuō)，成事在人。任何一項(xiàng)變革的成敗，歸根結(jié)底取決于人的因素。要推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)組織的成功轉(zhuǎn)型，中國(guó)企業(yè)CFO 需開(kāi)拓視野，加深對(duì)業(yè)務(wù)的理解，提高跨部門協(xié)調(diào)能力以及戰(zhàn)略規(guī)劃能力；在人才培養(yǎng)方面敢為人先，推動(dòng)薪酬體制改革，開(kāi)辟出新的途徑培養(yǎng)，吸引并保留高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才。
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)
聯(lián)系客服
