德魯克特殊的家庭背景、傳奇式的經(jīng)歷、淵博的學(xué)識及睿智的才思，使其在政治、法律、社會、管理、歷史等多個學(xué)科領(lǐng)域都留下了精辟的見解和耐人尋味的啟示。管理學(xué)更是他一生耕耘的主要園地。在此領(lǐng)域，他成就卓著。他是推動管理學(xué)發(fā)展成為一門嚴(yán)肅科學(xué)的先驅(qū)，是現(xiàn)代“管理叢林”中經(jīng)驗主義管理思想流派的創(chuàng)立者和代表人物。在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。 幾年前曾讀過一次，最近作為一個管理者細(xì)細(xì)研讀，又有新的體會。同時將其中的經(jīng)典語句記錄下來，和大家分享。
1、“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”。那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助。
2、管理的有效性體現(xiàn)在速度上，“在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具。
3、“……有人單獨作戰(zhàn)，無一部屬，然而仍不失為管理者”。德魯克將“那些促進機構(gòu)有效運轉(zhuǎn)，負(fù)有行動和決策責(zé)任的知識工作者”都稱為管理者?！肮芾碚摺币辉~，將泛指知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人上成果的決策。
4、“在組織內(nèi)部不會有成果出現(xiàn)，一切成果都是發(fā)生在組織外部。
5、“組織中的管理者通常會遇到四種情況，而他自己基本無法控制。每種情況都會向他施加壓力，將工作推向無效，使機構(gòu)動作不靈：（1）管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法開展工作；（3）只有當(dāng)別人使用管理者的貢獻時，管理者才具有有效性；（4）管理者身處組織之內(nèi)，但如果他要有效工作，還必須努力認(rèn)識組織以外的情況?！?/p>
6、卓有成效的管理是可以學(xué)會的。
7、管理者做事必須有效。
8、要做到卓有成效，僅靠天資聰明、工作努力或知識淵博是不夠的。要使你的工作卓有成效，還必須要有其他的一些因素。一般來說，管理者普遍才智較高、想像力豐富，并具有很高的知識水準(zhǔn)。但是一個人的有效性，與他的智力、想像力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認(rèn)識到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。
9、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源，但是，資源本身是有一定局限的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
10、我們無法對知識工作者進行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益。
11、的確，誰也不知道一位知識工作者在想什么。然而，思考確是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。
12、知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。
13、知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產(chǎn)品本身的效用。
14、在一個現(xiàn)代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者。
15、知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作者主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機構(gòu)的規(guī)模有多大或管理工作的繁簡。
16、在今天最普通的機構(gòu)中，不論是企業(yè)機構(gòu)、政府機構(gòu)、研究機構(gòu)還是醫(yī)療機構(gòu)中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道所謂的知識權(quán)威，實際上與職位權(quán)威同樣是合法的。基于知識權(quán)威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同實質(zhì)。
17、理者的時間只屬于別人，而不屬于自己
18、管理者往往被迫于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。使管理者缺乏有效性的第三項現(xiàn)實因素，是管理者本身處于一個“組織”之中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的時候，管理者才算有效。
19、對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其它部門的人，即所謂“旁系人士”或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些主主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性可言。
20、最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。具體地說，在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之處。
21、這種外部環(huán)境是真正的現(xiàn)實，而這個現(xiàn)實卻不是能從組織的內(nèi)部有效控制的，充其量也必須內(nèi)外兩方面共同作用才能產(chǎn)生成果。
22、所以，我們?nèi)斡玫娜瞬牛淦淞克荒茉谀骋豁椖芰Ψ矫姹容^優(yōu)秀。而某一項能力較強，自然在其他能力方面就不免平平了。
23、我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效，更不能期望萬能的人才來達成績效。我們只有通過改進工作的手段來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高。
24、但是，這種精而后博的人與通才不同。通才也和天才一樣，可遇而不可求。我們應(yīng)該努力的是，學(xué)會善用那些專精于某一領(lǐng)域的人。也就是說，我們必須提高有效性。所謂有效性，就是使能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。
25、卓有成效對我來說起碼有兩方面的意義。第一，當(dāng)管理顧問其實就是做智囊，別無任何權(quán)力，但管理顧問卻必須有效，否則將會一事無成。第二，最有效的管理顧問也得仰仗委托機構(gòu)的內(nèi)部人士來合作完成工作。
26、卓有成效的管理者有一人共同點，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練，這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效。反之，我也發(fā)現(xiàn)，一個人如果沒有經(jīng)過這些訓(xùn)練，則無論他有多大的智慧，多大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必是一位缺乏有效性的管理者。換句話說，有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。
27、下列五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：（1）有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時間。（2）有效的管理者重視對外界的貢獻。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會一接到工作就一頭鉆進去，更不會一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會首先自問：“別人期望我做出什么成果？”（3）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。（4）有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放。（5）最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。
28、身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總有許多時間耗用于毫無貢獻的工作上。大量時間都不可避免地浪費了。而且他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。
29、每一位管理者的時間，都有很大部分是被浪費掉的。表面上看起來，每件事似乎都非辦不可，但實際上地毫無意義。
30、每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結(jié)果時間也肯定不夠。
31、知識工作者要想取得成果和績效，就必須著眼于整個組織的成果和績效。換句話說，他還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。
32、組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間少。身為管理者，也因此更應(yīng)該知道自己的時間用在什么地方，并且更應(yīng)該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間了。
33、在我認(rèn)識的許多卓有成效的管理者中，有人做決策很快，也有人比較慢。但是，不管他們決策的速度快慢，只要是遇到人事問題，他們總是決定得很慢，而且常常需要經(jīng)過多次考慮，才能最后定案。
34、東歐斯拉夫人有句諺語：“用腳走不通的路，用頭可以走得通。”這句諺語，我們不妨把它視為“能量守恒定律”。意思就是說：一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。
35、有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠懇地問他的下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產(chǎn)生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。
36、事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風(fēng)險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可?？v然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。
37、人員過多，也常造成時間浪費。另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會議太多。
38、所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。
39、原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會占用太多。會議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
40、一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時間也一定越多。
41、因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等于沒有時間。所以，時間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。不過，話又得說回來：集中自己的時間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時間如何用法。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整塊時間來。但這要的方法并無太大的作用。
42、有效地管理者一定注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標(biāo)結(jié)合起來。他常自問：“對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”他強調(diào)的是責(zé)任。
43、重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響；（2）自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。
44、可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有結(jié)果。
45、一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。
46、重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時了才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
47、管理者如果不自問“我可以做出什么貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標(biāo)，甚至可能把目標(biāo)搞錯而且特別容易對“貢獻”一詞只有狹義的理解。
48、一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值以的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。如果在成效中缺少這三方面中的任何一個方面，那么機構(gòu)就會衰敗甚至垮臺。
49、當(dāng)然，直接成果應(yīng)該是最重要的。
50、一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調(diào)整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準(zhǔn)。
51、一個人如果要成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”――即他的知識能為別人所用。卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及能理解些什么。他們會向機構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便于你為機構(gòu)做出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方法來提供這些貢獻？”
52、在一個組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
53、有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：互相溝通；團隊合作；自我發(fā)展；培養(yǎng)他人。僅靠上對下的單向關(guān)系，溝通永遠不可能成功。
54、我們都有這樣的經(jīng)驗：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬者看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯對立的。
55、有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的惟一目的。要知道任何人都必定有很多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們地可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)。
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