前不久，我們?cè)L問(wèn)了200多位潛在領(lǐng)導(dǎo)者，要求他們描述一下心目中的理想領(lǐng)導(dǎo)者。大家普遍認(rèn)為，理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是那些能夠建立良好的內(nèi)部、外部合作關(guān)系的人。我們梳理了潛在領(lǐng)導(dǎo)者日常涉及的最主要的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，發(fā)現(xiàn)以下六大內(nèi)外關(guān)系正成為判斷其是否具備未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的直接挑戰(zhàn)。
關(guān)系一：成為下屬的成長(zhǎng)伙伴
員工不再期待公司為他們提供所謂的“保障”，與此一同消失的是盲目的忠誠(chéng)。大部分潛在領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為“自由工作者”而非傳統(tǒng)的“員工”。他們認(rèn)為自己有責(zé)任實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，并把未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者視為合作伙伴而不是老板！因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為下屬良好的合作伙伴。除此之外別無(wú)選擇—如果不成為好的合作伙伴，就無(wú)法擁有好的員工。
關(guān)系二：告別“三搶”
過(guò)去，許多領(lǐng)導(dǎo)者與同事?tīng)?zhēng)搶員工、資源和理念——他們還會(huì)因?yàn)椤摆A得”這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而受到獎(jiǎng)勵(lì)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)共享人力資源、資金和理念，不會(huì)被界限束縛。共享人力可以拓展他們需要管理的專業(yè)度和廣度；共享資金可以將成熟的業(yè)務(wù)資金轉(zhuǎn)移給高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)；共享理念可以幫助彼此學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)歷。
這看似容易，執(zhí)行起來(lái)卻很困難。CEO要提高談判和實(shí)現(xiàn)“雙贏”關(guān)系的各種技能，引導(dǎo)各部門的負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)選擇短期損失而長(zhǎng)期獲益的策略。
關(guān)系三：成為團(tuán)隊(duì)合作伙伴
許多潛在領(lǐng)導(dǎo)者不再是高高在上的部門主管，而是團(tuán)隊(duì)中的合作伙伴。他們將會(huì)像咨詢公司的總經(jīng)理那樣工作。比如：麥肯錫的總監(jiān)對(duì)某個(gè)客戶的了解往往比不上他的下級(jí)。對(duì)于下級(jí)咨詢顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，如果他們獲得的資源和支持力度不能滿足客戶的最大利益，就要挑戰(zhàn)自己的總監(jiān)。這種觀念教會(huì)了CEO要與總監(jiān)們達(dá)成共識(shí)，形成結(jié)果問(wèn)責(zé)制的關(guān)系。
未來(lái)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者需要承擔(dān)責(zé)任、共享信息并從微觀和宏觀的角度來(lái)看待問(wèn)題。如果中層經(jīng)理比高層經(jīng)理懂得的更多，后者就有必要學(xué)習(xí)如何提升影響力。
關(guān)系四：向短期銷售SayNo！
未來(lái)的潛在領(lǐng)導(dǎo)者還必須學(xué)會(huì)積極開(kāi)拓外部關(guān)系，與客戶、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立新型合作關(guān)系。
隨著公司不斷壯大，過(guò)去購(gòu)買單一產(chǎn)品的短期銷售策略也會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橘?gòu)買集成解決方案的新型模式。大零售集團(tuán)家得寶或沃爾瑪不愿意與成千上萬(wàn)的供應(yīng)商合作，而是與更少的供應(yīng)商合作，這些供應(yīng)商不僅能提供產(chǎn)品，還能提供定制的送貨系統(tǒng)。另外，許多客戶想要“網(wǎng)絡(luò)解決方案”，而不僅僅是硬件和軟件。
因此，隨著供應(yīng)商和客戶關(guān)系的不斷改變，供應(yīng)商公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該變成合作伙伴而不是銷售人員。建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系而非實(shí)現(xiàn)短期銷售業(yè)績(jī)意味著：供應(yīng)商要對(duì)客戶的整體業(yè)務(wù)有更加深入的了解，要做出許多小的犧牲以獲得更大的收益。
關(guān)系五：結(jié)盟供應(yīng)商
IBM越來(lái)越多的業(yè)務(wù)定制解決方案中，包含了非IBM的產(chǎn)品和服務(wù)。為了客戶的利益，也為了企業(yè)自身的利益，這樣的做法越來(lái)越普遍，制藥和電信行業(yè)也出現(xiàn)了這樣的趨勢(shì)。
因此，很多公司習(xí)慣“打 壓供應(yīng)商”以獲得最低的價(jià)格，提高利潤(rùn)和收益，但現(xiàn)在他們意識(shí)到，供應(yīng)商的成功直接關(guān)系到自己公司的成功。事實(shí)上，有些公司將對(duì)供應(yīng)商的承諾視為核心價(jià)值觀之一。他們求同存異，關(guān)注共同利益，為終端客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)！
關(guān)系六：今天的對(duì)手，明日的客戶
與過(guò)往不同的是，如今的大部分潛在領(lǐng)導(dǎo)者都將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為潛在客戶、供應(yīng)商和合作伙伴，與競(jìng)爭(zhēng)者保持著復(fù)雜而多樣的關(guān)系。因?yàn)榻裉斓母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手很可能就將成為明天的客戶，“贏”的定義也發(fā)生了改變。不公平地“打 壓”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，破壞它們的生意可能產(chǎn)生嚴(yán)重后果。因此，在競(jìng)合時(shí)代，為了追求更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間不應(yīng)該串通勾結(jié)或不公平競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該誠(chéng)信公平地交易。
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