書摘：企業(yè)文化與員工情緒的關(guān)系
如果企業(yè)在文化建設(shè)中能夠?qū)⒔M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來(lái)，將會(huì)減少因兩者比例不協(xié)調(diào)而對(duì)員工情緒產(chǎn)生的負(fù)面影響。
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，它對(duì)員工的影響是潛移默化和長(zhǎng)遠(yuǎn)、持久的，它更注重對(duì)員工思想和心理上的教育、引導(dǎo)，它以獨(dú)特的文化方式，對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)和管理。如果員工認(rèn)同、信仰了企業(yè)的文化，那么，他就會(huì)以一種自我管理的方式來(lái)約束個(gè)體行為。而這種自我管理的實(shí)現(xiàn)，意味著員工將以積極的情緒來(lái)工作。
企業(yè)文化與員工情緒密切相關(guān)
2000年《財(cái)富》雜志評(píng)出世界500強(qiáng)企業(yè)后，在其總結(jié)中指出：“最能預(yù)測(cè)公司各個(gè)方面是否優(yōu)秀的因素是公司吸引、激勵(lì)和留住人才的能力。公司文化是他們加強(qiáng)這種關(guān)鍵能力的最重要的工具?！?/font>
文化因素也會(huì)影響對(duì)員工情緒的解釋。在分析某種情緒是否恰當(dāng)時(shí)，管理者有必要考慮到文化因素。被一種文化接受的情緒可能在另一種文化中非同尋常，甚至帶來(lái)負(fù)面效果。例如，某公司的香皂廣告在美國(guó)十分成功。廣告的內(nèi)容是，妻子洗澡的時(shí)候忘了帶香皂，這時(shí)，丈夫?qū)⒃撈放频南阍磉f進(jìn)去，妻子很開心。但相同的廣告卻在日本失敗了，其原因在于對(duì)日本文化的不了解。在日本，妻子洗澡的時(shí)候，丈夫是不能進(jìn)入浴室的，否則會(huì)被認(rèn)為是不禮貌的行為。
前面提到，如果管理者給員工安排的工作多數(shù)都是考慮組織的目標(biāo)，或者考慮組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的比例不協(xié)調(diào)，將會(huì)給員工的情緒造成極大的影響。相反，如果企業(yè)在文化建設(shè)中能夠?qū)⒔M織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)更好地統(tǒng)一起來(lái)，將會(huì)減少因兩者比例不協(xié)調(diào)而對(duì)員工情緒產(chǎn)生的負(fù)面影響。
企業(yè)文化對(duì)員工情緒的影響
文化差異對(duì)員工情緒的影響
在對(duì)不同文化背景的人力資源進(jìn)行整合并融合時(shí)，我們所關(guān)注的是兩種不同文化之間會(huì)發(fā)生什么樣的沖突、沖突的范圍和影響以及如何減少?zèng)_突等問(wèn)題。正如前面章節(jié)中所討論的，沖突本身以及對(duì)沖突的解決與管理影響著員工的情緒。
對(duì)于存在著文化差異的企業(yè)，如何將不利轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣?，積極地利用這種差異呢?
文化整合是解決這一問(wèn)題的有效手段。首先，加強(qiáng)交流和溝通，是進(jìn)行文化整合的前提；其次，識(shí)別文化差異，發(fā)展文化認(rèn)同，是進(jìn)行文化整合的關(guān)鍵。
例如，在美國(guó)，海爾人巧妙地將海爾核心的價(jià)值觀“創(chuàng)新”與美國(guó)的個(gè)人英雄主義結(jié)合起來(lái)，成功地完成了不同文化的整合。“6S腳印”是1998年以前青島海爾用于后進(jìn)者站在上面找差距的地方，而移植到美國(guó)海爾，則直接成為先進(jìn)者講經(jīng)驗(yàn)的地方，美國(guó)海爾人爭(zhēng)先恐后地站在“6S腳印”上一展風(fēng)采。個(gè)人英雄主義和企業(yè)價(jià)值觀的完美結(jié)合，使海爾成功地跨越了文化差異。
企業(yè)文化建設(shè)，要求管理者要認(rèn)識(shí)到員工個(gè)體或各個(gè)國(guó)家之間的文化差異，培育全體員工形成“全局性的思維方式”，如此一來(lái)，才會(huì)使得企業(yè)更具全球競(jìng)爭(zhēng)力。
主流文化對(duì)員工情緒的影響
人類精神世界的發(fā)展有賴于兩種內(nèi)心深層的感覺：一是安全感，一是歸屬感。前者與恐懼（死亡、傷害、痛苦）有關(guān)，后者與孤獨(dú)（依戀、隔離、無(wú)助）有關(guān)。為了安全感，人類發(fā)明了秩序、規(guī)則、法律，由此而派生出來(lái)了真理、道德意識(shí)、善惡觀；為了歸屬感，人類發(fā)明了婚姻、社會(huì)、國(guó)家，由此而派生出來(lái)了哲學(xué)、價(jià)值體系、美感與愛情。這些事物的整體作用發(fā)揮就形成了我們的主流文化。
一般人并不能覺察到原始狀態(tài)下的安全感，因?yàn)樗皇且环N內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是一種逼迫個(gè)體無(wú)意識(shí)地對(duì)危險(xiǎn)警覺的本能。如眨眼反應(yīng)，異物飛近眼睛的時(shí)候，眼睫的運(yùn)動(dòng)并不受意識(shí)控制。而被我們意識(shí)到的安全感，或能被我們解釋清楚的安全感，是一種被我們的文化詮釋過(guò)的安全感，兩者不能等同。
在企業(yè)中，員工的不安全感一般是文化氛圍帶給他們的。如果企業(yè)的管理實(shí)踐營(yíng)造出來(lái)的文化讓員工的安全需要沒有得到滿足，員工就會(huì)產(chǎn)生不安全感，如企業(yè)突然大規(guī)模地裁員。員工能夠意識(shí)到的不安全，是精神層面的緊張，是員工習(xí)得的文化、價(jià)值觀及內(nèi)心解釋造成的；意識(shí)不到的不安全，是軀體的緊張，如突發(fā)的、預(yù)感似的恐懼以及莫名其妙的慌亂和焦慮。當(dāng)我們不快樂(lè)時(shí)，我們只能來(lái)解讀被文化定義下的安全感，本能中的安全需求是不能被解釋的，因?yàn)槿魏伪唤忉尦鰜?lái)的東西已經(jīng)不是它本身，而只是被文化了的東西。
每個(gè)員工內(nèi)心對(duì)安全感有不同的需要，這取決于人的內(nèi)心對(duì)世界、對(duì)人類和對(duì)自己的基本假定。如果我們假定世界是美好的、值得我們珍惜的，人類是友善的，愿意分享、互助與親近的，自己是可愛的、有價(jià)值的，那么，你的內(nèi)心就會(huì)比較平和，快樂(lè)、樂(lè)觀的情緒就比較多，對(duì)自我、對(duì)他人的要求就比較寬松，也愿意體驗(yàn)不同的生活，欣賞不同的文化。如果你假定世界是充滿危險(xiǎn)的、人類是自私與好斗的、自己是無(wú)意義和脆弱的，你就會(huì)有高度的敏感、沮喪、緊張和害怕，你不得不謹(jǐn)小慎微。以上內(nèi)容摘自心理學(xué)家李子勛的博客，有刪改。
因此，組織的文化氛圍與員工的個(gè)人價(jià)值觀是相互作用的，在這個(gè)相互作用中形成了員工個(gè)人的情緒和組織整體的情緒，而這個(gè)相互作用又是動(dòng)態(tài)的。
我們的不安全感是被自己選擇的文化（價(jià)值觀、概念系統(tǒng)、道德感）建構(gòu)出來(lái)的，很多時(shí)候，這樣的文化恰巧是主流文化。要處理內(nèi)心的不安全感，唯一要做的，就是要檢視我們對(duì)自我、對(duì)外部社會(huì)、對(duì)人類的基本評(píng)價(jià)，看看我們行為激發(fā)的焦慮和不安全感是由我們的意識(shí)或內(nèi)心沖突引發(fā)的，還是被我們的身體警覺所喚起的。如果是文化引發(fā)的不安全感，選擇嘗試新的文化與價(jià)值系統(tǒng)來(lái)解釋現(xiàn)實(shí)，可能是唯一有效的方式。否則，就需要適應(yīng)主流文化所推崇的價(jià)值觀念來(lái)改變自己的行為。
如果一個(gè)人所選擇的文化觀念是多元的、合時(shí)宜的、有效的并與個(gè)體是匹配的，那么，他的思路就更開闊，身心也會(huì)保持協(xié)調(diào)。
企業(yè)文化是對(duì)人力資本激勵(lì)的高級(jí)階段
企業(yè)文化作為激勵(lì)員工的重要工具，是因?yàn)槠髽I(yè)文化的本質(zhì)是“以人為本”的人本管理思想。塑造企業(yè)文化氛圍的作用主要有：可以釋放員工的心理壓力，提升企業(yè)凝聚力；優(yōu)秀的企業(yè)文化是從個(gè)人利益和員工生涯發(fā)展需要出發(fā)的，可以提供培訓(xùn)開發(fā)其人力資源的機(jī)會(huì)；建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制，使全體員工充分了解企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做出的努力和貢獻(xiàn)，以形成共同的價(jià)值觀；可以與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的組織歸屬感、主人翁責(zé)任感及組織忠誠(chéng)度，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神和組織文化建設(shè)，營(yíng)造寬松、和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)新的知識(shí)形態(tài)及文化氛圍。事實(shí)證明，在企業(yè)中，員工參加民主管理的程度越高，員工的積極性和創(chuàng)造性也就越高。因此，企業(yè)文化是充分挖掘員工人力資本的有效激勵(lì)工具。
認(rèn)同心理對(duì)員工情緒的影響
企業(yè)文化的重要性質(zhì)之一是一致性。一致性要求企業(yè)員工在觀念、行為和符號(hào)三個(gè)層次都具有一致性，企業(yè)文化建設(shè)的目的是在企業(yè)中形成這三個(gè)層次的一致性。而認(rèn)同比一致性要求更高，更具根本性?？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)的主要目的是實(shí)現(xiàn)認(rèn)同，在認(rèn)同的基礎(chǔ)上才能促使員工以積極的情緒完成各項(xiàng)工作。達(dá)到認(rèn)同的企業(yè)不一定在任何事情上都是絕對(duì)的一致，但在觀念、行為和符號(hào)這三個(gè)層次上必須是一致的。
那么，為什么說(shuō)認(rèn)同的實(shí)現(xiàn)比一致性更根本呢？可以這樣認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要靈活性和創(chuàng)新意識(shí)，過(guò)于一致的企業(yè)文化會(huì)讓企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制；但是在能達(dá)到廣泛認(rèn)同的企業(yè)中，員工可能在某方面不一致，但是可以認(rèn)同、可以理解，同樣能支持其他員工的工作，以便共同完成任務(wù)。
認(rèn)同，是指?jìng)€(gè)體將自己和另一個(gè)對(duì)象視為等同、引為同類，從而產(chǎn)生彼此密不可分的整體性感覺。初步的認(rèn)同處于認(rèn)知層次上，較深入的認(rèn)同進(jìn)入情緒認(rèn)同的層次，完全的認(rèn)同則含有行動(dòng)的成分。個(gè)體對(duì)他人、群體、組織的認(rèn)同，使個(gè)體與這些對(duì)象融為一體、休戚與共。
為了建設(shè)優(yōu)良的組織文化，企業(yè)管理者要取得全體員工的認(rèn)同是一項(xiàng)首要的任務(wù)。員工對(duì)企業(yè)管理者，尤其是主要管理者的認(rèn)同感一旦產(chǎn)生，就會(huì)心甘情愿地把他所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、行為規(guī)范，當(dāng)成自己的價(jià)值觀念、行為規(guī)范，從而形成組織負(fù)責(zé)人所期望的組織文化。
管理者應(yīng)著重培養(yǎng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感。為此，管理者應(yīng)充分尊重員工，同時(shí)，應(yīng)盡量使組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使員工正確、深刻地認(rèn)識(shí)到這種利益上的一致性。久而久之，全體員工就會(huì)樹立起企業(yè)所提倡的觀念，形成個(gè)人與組織共命運(yùn)的主人翁責(zé)任感，這正是一切優(yōu)良組織文化的真正基礎(chǔ)。
對(duì)組織認(rèn)同感的最高表現(xiàn)形式，是對(duì)組織的自豪感和歸屬感。為了培養(yǎng)這些積極的感情，一些企業(yè)開展了各種文化活動(dòng)，如撰寫廠史、設(shè)計(jì)廠標(biāo)、創(chuàng)作廠歌、制作廠服等。當(dāng)然，更重要的措施，是把企業(yè)的名牌產(chǎn)品、企業(yè)在社會(huì)上的良好形象、社會(huì)各界對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的良好評(píng)價(jià)及時(shí)地反饋給全體員工，激發(fā)全體員工的集體自豪感和歸屬感。對(duì)組織充滿自豪感和歸屬感的員工，必定對(duì)組織滿懷著熱愛之情，總是站在組織發(fā)展的角度思考、行事，自覺地維護(hù)組織的好傳統(tǒng)、好作風(fēng)，使優(yōu)秀的組織文化不斷地得以發(fā)展和完善。
這個(gè)過(guò)程可以理解為企業(yè)文化對(duì)人力資源管理效率的影響?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理總是離不開企業(yè)文化的作用，文化本身具有激勵(lì)作用。而這個(gè)激勵(lì)作用得以發(fā)揮則需要培育員工對(duì)組織的認(rèn)同感。在同一種文化中，情緒的含義有高度的一致性。這種認(rèn)同感在多數(shù)情況下，可以激發(fā)員工積極的情緒表現(xiàn)，這樣的積極情緒表現(xiàn)就會(huì)影響人力資源發(fā)揮作用，從而提高人力資源管理的效率。
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摘編自《員工情緒管理》，余玲艷/著，東方出版社2007年1月出版。
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