日立和IBM在中國的婚姻生活似乎相當(dāng)美滿—至少，日立環(huán)球存儲科技有限公司大中華區(qū)每年都相當(dāng)不錯(cuò)的員工滿意度可以證明這一點(diǎn)。這家總部位于美國加利福尼亞州、由日立和IBM的存儲業(yè)務(wù)合并而來的硬盤業(yè)新貴，打消了人們對這場跨國婚姻的許多疑慮，為自己贏來了喝彩。
而華萍的工作，卻不會因此而輕松。作為日立環(huán)球大中華區(qū)人力資源總監(jiān)，她和公司的管理層還要面對另一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)—變革之后，如何保持員工的方向感，并引導(dǎo)其成長。
在日立環(huán)球存儲，員工的職業(yè)發(fā)展就像自己和自己的接力，每個(gè)人都能從目前的職位上一棒接一棒地不斷進(jìn)步，成長，發(fā)展。員工之間又像是在比賽，互相追趕，共同前進(jìn)。展望未來，華萍充滿信心：“硬盤驅(qū)動器的體積變得越來越小，正成為消費(fèi)電子產(chǎn)品的主要存儲方式，這也是硬盤驅(qū)動器的未來之所在。而我們在業(yè)界擁有最廣泛的產(chǎn)品線，這意味著我們公司的員工會有很好的發(fā)展空間?！?/p>
尋找隊(duì)友
硬盤行業(yè)發(fā)展的空間很大，需要的人才也很多，什么樣的人才符合日立環(huán)球存儲公司的標(biāo)準(zhǔn)呢？
我們的招聘是沒有任何歧視的。我們認(rèn)為年齡、性別、信仰，以及性取向這些都跟工作沒有關(guān)系，我們也從來不在面試過程中去問這些問題。我們追求的是給員工、給來面試的人選提供一個(gè)公平競爭的環(huán)境，按照崗位的要求、公司的要求，尋找一位最合適的人來做這份工作。硬盤業(yè)的競爭是很激烈的，所以我們對員工最主要的要求是勇于接受挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)首先可以通過面試來了解。我們的面試人員通常會問他：“
當(dāng)選擇一個(gè)新的工作時(shí)，您考慮的三個(gè)最重要的要素是什么？”如果他反復(fù)告訴你：我就是看中這個(gè)工資高。那你就要考慮一下他是不是你想要的那個(gè)人。另外，我們會創(chuàng)造一些情景，來觀察應(yīng)聘者如何處理問題。
日立環(huán)球存儲如何吸引這些人才？
員工對雇主是有期望的，所以我們一定要看看人才在尋找什么。很多人才追求的是在一個(gè)好的企業(yè)里工作，公司有積極向上的企業(yè)文化；自己工作的結(jié)果能夠得到認(rèn)可，并在工資福利上有所體現(xiàn)；做一份有挑戰(zhàn)性的工作，在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的時(shí)候，也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。所以我們會有一些短期和長期的激勵(lì)計(jì)劃，除了現(xiàn)金獎勵(lì)以外，還積極對員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，幫助員工一步一步地成長，讓他們能夠?qū)崿F(xiàn)各個(gè)階段的人生目標(biāo)。
積極地承擔(dān)社會責(zé)任也是人才選擇企業(yè)的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)，這能夠激發(fā)他們強(qiáng)烈的自豪感，以公司為榮。在日立，社會責(zé)任是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)很重要的部分。比如說我們是做磁碟的，制作過程中有一道工序是清洗，對水的需求很大，我們想了很多辦法去節(jié)約水，還請了顧問公司幫我們設(shè)計(jì)工業(yè)廢水循環(huán)系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)能達(dá)到百分之七十多的水可以循環(huán)使用，而且循環(huán)回收后的水里面還可以養(yǎng)魚。另外我們還有一些社會活動，比如發(fā)動員工運(yùn)河海邊揀垃圾，為災(zāi)區(qū)捐款等，現(xiàn)在甚至考慮到一些邊遠(yuǎn)的地區(qū)去支教。我們還跟深圳市政府簽署了聲明，愿意加入綠色采購的行列，要求我們的供應(yīng)商在提供產(chǎn)品的過程中也要注意保護(hù)環(huán)境。
作為高科技制造業(yè)，你們有很多流水線上的工作人員。而公司所在的深圳，熟練工還是很受歡迎的，你們?nèi)绾挝竭@一部分員工？
我們會創(chuàng)造一些條件來吸引他們。首先注重對工人的培訓(xùn)，除了工作上的培訓(xùn)之外，我們會做英文培訓(xùn)、質(zhì)量控制培訓(xùn)等，還有安全培訓(xùn)。我們非常非常關(guān)注員工的安全，有專門的安全部門，給員工進(jìn)行很多健康知識的講座，甚至進(jìn)行一些健康知識競賽，讓員工提升自己對健康的意識。我們還有豐富的業(yè)余活動，有閱覽室，還定期放電影，定期組織各種比賽，比如象棋比賽、攝影比賽、寫作比賽、羽毛球比賽等，還有自己的足球隊(duì)、籃球隊(duì)，員工宿舍有電腦可以上網(wǎng)。
設(shè)置賽道
引進(jìn)人才之后，公司如何引導(dǎo)他們成長？
我們的文化是支持員工的發(fā)展，我們會為員工設(shè)定清晰的職業(yè)目標(biāo)，給他們提供很多發(fā)展機(jī)會。在每年年初的時(shí)候，經(jīng)理跟員工一起商定一個(gè)目標(biāo)，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每過一段時(shí)間，經(jīng)理會對其進(jìn)行階段性的考核，看這個(gè)目標(biāo)需要不需要修正，有什么樣的困難，需要什么樣的支持。如果目標(biāo)完成得好，這個(gè)員工就會有很多不同的機(jī)會，除了工資比別人多，獎金比別人多，提升的時(shí)候我們也會優(yōu)先考慮。
另外，為了鼓勵(lì)人才的發(fā)展，我們有一個(gè)內(nèi)部招聘，當(dāng)一個(gè)新的職位出來的時(shí)候，我們會在內(nèi)部登廣告，只要通過面試，我們就會優(yōu)先考慮。
這確實(shí)比較符合員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)律，但是對于該員工原來所在的部門會不會有些不公平？
這樣的情況是存在的，但我們還是尊重員工的意愿。如果經(jīng)理不愿讓一個(gè)員工到新的崗位上，我覺得有兩種情況：一種是這個(gè)員工表現(xiàn)非常出色，經(jīng)理不舍得他走；另一種是這位員工走了以后，暫時(shí)沒有人接替他的工作。在第一種情況下，我們以員工的意見為第一選擇。遇到第二種情況，我們也會想辦法克服。通常經(jīng)理會和員工商量，看目前最有可能盡快接手這份工作的人是誰。一旦交接完成，這位員工就可以去新的部門。
我們還有一些方式來培養(yǎng)員工的整體意識。比如每個(gè)月有經(jīng)理的會議，每個(gè)季度有跟辦公室員工的會議，告知員工上一個(gè)季度業(yè)務(wù)的完成情況，這一個(gè)季度的重點(diǎn)是什么。這樣讓員工更有責(zé)任感，更能從整體上來把握。我們希望員工能知道全球發(fā)生了什么，我們在整個(gè)行業(yè)里走到了一個(gè)什么地步，我們有什么新產(chǎn)品推出，有什么樣的反應(yīng)和呼聲。我們大家覺得我是這個(gè)公司的一員，而不是只做我自己的工作。
在職業(yè)發(fā)展上，有些員工可能有自己的規(guī)劃，對企業(yè)的發(fā)展可能也有自己的看法。公司如何傾聽他們的聲音？
除了員工主動向我們反饋以外，我們還經(jīng)常提醒經(jīng)理，一定要與員工進(jìn)行溝通。我們非常尊重每一位員工的差異，并提供不同的溝通渠道，讓員工的聲音可以被聽到。我們會和員工一起討論：哪些是他的強(qiáng)項(xiàng)，哪些是他的弱項(xiàng)，他需要得到什么樣的發(fā)展，需要公司給予什么樣的支持。因?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展不完全是公司的事，員工自己還要操心。
在與員工的溝通方面，我們的總經(jīng)理每個(gè)月都會跟選出來的員工代表開圓桌會議，在這個(gè)會議上員工可以什么都談，你覺得公司什么地方做得不好，或者說什么地方做得好。我們?nèi)肆Y源部也會派員工參加，我們會把這些意見記下來，每一條都會跟進(jìn)。
公司如何幫助員工獲得他們所需要的各種技能？
首先，我們要求經(jīng)理多鍛煉作為教練的技巧。這樣他才可以給員工傳授技能。如果是對一個(gè)完全沒有經(jīng)驗(yàn)的員工，根本不知道這個(gè)事情應(yīng)該怎么做，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理需要tell，告訴這個(gè)員工怎么開始，第一步怎么做，第二步怎么做。但對一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工，我們就需要coach，不是告訴員工什么事做得不對，應(yīng)該怎么做，而是盡量地去問一些問題，讓員工去回答，在這個(gè)過程中啟發(fā)員工的思維，讓他自己得出答案。這樣會有很多好處，第一，員工會覺得答案是我自己找出來的，這個(gè)解決方案是我的。既然是我的，我就有責(zé)任去做到。第二，這樣可以提升員工的意識，教會他們的一些思考問題的方法。下次再遇到類似的事情時(shí)，他便知道如何處理。
主力隊(duì)員重點(diǎn)培養(yǎng)
據(jù)我所知，日立環(huán)球存儲公司內(nèi)部設(shè)有一個(gè)“接班人計(jì)劃”，什么樣的人才可以進(jìn)入這個(gè)計(jì)劃呢？
我們會首先從現(xiàn)在的管理層中挑出一些表現(xiàn)非常突出、有潛質(zhì)，又有熱情去做領(lǐng)導(dǎo)工作的管理者進(jìn)入這個(gè)計(jì)劃。優(yōu)秀的管理者屬于市場上的稀缺資源，我們將他們納入“接班人計(jì)劃”，不僅可以幫助他們更快成長，還起到了留才的作用。
對于納入“接班人計(jì)劃”的管理者，如何對其進(jìn)行培養(yǎng)？
很多人一說到培養(yǎng)就是培訓(xùn)。培訓(xùn)只是其中的一個(gè)方面。
除了培訓(xùn)以外，我們還有意識的讓進(jìn)入計(jì)劃的人去參與一些項(xiàng)目。這個(gè)過程中他可以學(xué)到不同的技能，比如預(yù)算的管理、時(shí)間的控制、跟不同團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)與溝通。這樣他可以學(xué)到很多很綜合的技能，尤其是做一些跨部門的項(xiàng)目，甚至是跨國家的項(xiàng)目，在項(xiàng)目組中他可以很快地成長。還有一個(gè)是輪崗，在你的職能部門里面，所有的工作都可以輪流去做。比如在HR里面，你可以招聘，可以做工資福利，可以做培訓(xùn)，可以做組織發(fā)展。幾年下來，這一領(lǐng)域的所有工作都做過了，這個(gè)員工便可以從總體上把握這個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展，就可以做到更高的職位。
“接班人”通常并不是很有經(jīng)驗(yàn)，如果放手讓他們做項(xiàng)目，公司會不會為其承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)和成本？
我認(rèn)為發(fā)展人才必須是在可行的基礎(chǔ)上，在讓一名員工參與一個(gè)項(xiàng)目之前，我們會看他是否領(lǐng)導(dǎo)過其它的項(xiàng)目。因?yàn)橛泻芏嗉寄苁窍嗤ǖ模热缱鐾队皺C(jī)的工程師，讓他做硬盤，也可能做得很好，而公司也愿意給他這個(gè)機(jī)會去嘗試。在他上面還有導(dǎo)師，可以不斷地給他指導(dǎo)，這樣就可以減少偏差。
導(dǎo)師計(jì)劃是針對“接班人”的嗎？
導(dǎo)師計(jì)劃是針對“接班人”的。我們給接班人配備導(dǎo)師。作為楷模，導(dǎo)師可以把自己成長過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，毫無保留地傳授給受其指導(dǎo)的員工。公司設(shè)立導(dǎo)師計(jì)劃的目的是：給員工的職業(yè)發(fā)展提供建議，并且言傳身教，從而讓員工有機(jī)會從除了自己經(jīng)理之外的領(lǐng)導(dǎo)者那里學(xué)到不同的經(jīng)驗(yàn)。
比如，導(dǎo)師可以安排接班人參與導(dǎo)師某一天的所有日程活動，讓員工近距離觀察導(dǎo)師如何引導(dǎo)會議討論、如何提問，如何管理與會者的情緒。這樣可以學(xué)到更多實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
表現(xiàn)出色的人都會成為管理者嗎？
人們通常的思維是：職位越高，機(jī)會就越多，福利就越好。所以很多人會覺得我都是高級工程師了，再往上做我就得當(dāng)經(jīng)理了?？墒怯行┕こ處煂芾聿⒉桓信d趣，或者說并不適合管理。我們公司設(shè)立了平行的職業(yè)發(fā)展渠道，工程師一路做上去也可以做到跟經(jīng)理一樣的級別。所以我們有這種情況，你是工程師，我是經(jīng)理，在行政上你向我匯報(bào)，但我們其實(shí)是一樣的級別，在薪酬福利上可能是一樣，可能你掙的工資比我還多。
對于生產(chǎn)線上的工人，也可以技術(shù)工人、技術(shù)員、小組長這樣一路做上去，最后可能會做到管理者的崗位。我們盡量給員工提供一定的通道，而不是說員工發(fā)展到哪一步，前方就封死了，就只能到這了。
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