依賴單一信息來源。有些銷售經(jīng)理認(rèn)為，“最好跟著感覺走，”因而過分相信面試應(yīng)聘者時(shí)的直覺，這種狹隘的招聘方法往往在日后鑄成大錯(cuò)。
臨時(shí)抱佛腳。出現(xiàn)危機(jī)再去招聘，一定要在期限前招聘到人，但合格的人選寥寥無幾。這只會(huì)為今后埋下禍根。銷售經(jīng)理可能僅僅是接觸幾個(gè)信息渠道，而未在招聘決策上投入足夠的時(shí)間與精力。這樣做必定導(dǎo)致日后麻煩不斷。
招聘周期過長。在聘用決策時(shí)花費(fèi)時(shí)間太長，一些出類拔萃的人選就會(huì)另謀高就。許多經(jīng)理往往為此后悔不迭。
代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤
質(zhì)量管理大師戴明（Dewing）曾說錯(cuò)誤的成本既是“不為人知也是不可知的?！钡衅稿e(cuò)誤的成本卻是可以量化，至少是在短期內(nèi)如此，方法如下：
找出公司銷售代表第一年的總收入（注意總收入包括工資、傭金及各種福利）。比方說4萬美元吧。如果一年之內(nèi)該銷售代表即跳槽而去，據(jù)某些專家估計(jì)，那么你的損失少則為4萬美元，多則可達(dá)此數(shù)目的3倍，即12萬美元。其中的“不可知”部分是該銷售人員從現(xiàn)存客戶、潛在客戶和公司內(nèi)部等方面可能帶來的收益，這部分成本是很難量化的。
人們通常不怎么重視這些成本，因而很少將其在每月?lián)p益表中單列。但無論如何，它們依然是成本。當(dāng)銷售經(jīng)理忙于面試新的候選人員而無暇培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)其他員工時(shí)，這部分成本就顯露出來了。銷售經(jīng)理在此的疏忽容易導(dǎo)致其它關(guān)鍵銷售人員的離隊(duì)，也就有了更多的職位空缺需要去填補(bǔ)。
當(dāng)為某一銷售職位招聘人員時(shí)，不妨考慮下面三個(gè)關(guān)鍵問題：此候選人銷售潛力如何？他需要多長時(shí)間才會(huì)充分發(fā)揮其潛力？要使他充分發(fā)揮其潛力，需要投入多少時(shí)間、精力、財(cái)力和其它資源？
當(dāng)你對上述三個(gè)問題的答案了然于胸時(shí)，就可以作出有根有據(jù)的決策了。
萬全的聘用程序
當(dāng)然對銷售經(jīng)理而言，理想的招聘方法因人而異。但在銷售經(jīng)理致力于完善其甄別程序時(shí)，不妨考慮下面幾個(gè)因素：
隨時(shí)招聘。隨時(shí)隨地留意理想的銷售人才。某個(gè)公司的銷售俊杰即是在他等待餐位時(shí)被慧眼發(fā)現(xiàn)的。
遵守面試“三字經(jīng)”。面試人數(shù)至少三人，面試次數(shù)至少三次，面試場合至少三種。面試三個(gè)人令你有了比較的基礎(chǔ)，面試三次能給你更多的信息，在不同場合面試（例如辦公室、午餐時(shí)、喝咖啡時(shí)）令你對候選人能有一個(gè)全方位的了解。
從推薦人那全面地了解情況。應(yīng)聘人只會(huì)將那些會(huì)給予他們好評的人作為推薦人。即使這樣，仍可以打電話給這些推薦人以了解情況，并向他們詢問還有誰對應(yīng)聘人員的專業(yè)或是人品有所了解。然后，再給這些人打電話詢問以期更深入地了解應(yīng)聘人的情況。
| TONY YU |
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回答關(guān)鍵問題。一旦你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了最適合的人選，不妨再問問自己下面幾個(gè)更深入的問題：從現(xiàn)在到20年后與此人共事我的感覺會(huì)是如何？現(xiàn)在我是否有理由相信日后我會(huì)后悔聘用了此人？
能順利通過上述程序的候選人，就是你的理想人選。
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