很多企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)管理中常常面臨“要結(jié)果”還是“要過(guò)程”的兩難選擇。
如果“要過(guò)程”，那么在清晰地知曉了員工工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)后，你將無(wú)法再因結(jié)果達(dá)不到預(yù)期而追究該員工的責(zé)任。員工會(huì)這樣認(rèn)為：作為領(lǐng)導(dǎo)的你已經(jīng)親自的參與到了我工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，所有出現(xiàn)的問(wèn)題我都及時(shí)向你匯報(bào)了，你沒(méi)有給出我一個(gè)直觀的解決方案，所以造成了這樣的結(jié)果，不怪我。我們發(fā)現(xiàn)，“任務(wù)”這只猴子在你下達(dá)后，最終又跳回了你的背上，員工所要擔(dān)負(fù)的責(zé)任早已在不知不覺(jué)中轉(zhuǎn)嫁到了你的身上。
如果“要結(jié)果”，當(dāng)最終結(jié)果已經(jīng)擺在你面前時(shí)，即使你發(fā)現(xiàn)有很多可以避免犯錯(cuò)的地方，也已無(wú)力回天。
當(dāng)然，也有人提議，“過(guò)程”和“結(jié)果”一起抓。但這又牽扯到一個(gè)問(wèn)題了，什么時(shí)候該抓“過(guò)程”？什么時(shí)候該抓“結(jié)果”？你發(fā)現(xiàn)，你根本無(wú)法清晰的劃分這之間的界限。
最終，兩者都抓的人，除了將一套“左右互搏術(shù)”練得出神入化外，根本難以自圓其說(shuō)。自己都迷糊著，如何有效的安排工作。
解決方法：尋找關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因子
KPI，又稱關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，它是一種把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核（例如在銷售中常見(jiàn)的以月、季度、半年為不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)），將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評(píng)估方法，在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。
KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，稱之為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”或“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”。
SMART原則
確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：
·S：具體（Specific），指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。（如同做手術(shù)一般，要指哪打哪）
·M：可度量（Measurable），指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。（科學(xué)的，經(jīng)過(guò)大量調(diào)研所計(jì)算出來(lái)的平均值。例如A的生產(chǎn)效率是10件/h，B的生產(chǎn)效率是8件/h，C的生產(chǎn)效率是15件/h，D的生產(chǎn)效率是12件/h，那么以每小時(shí)生產(chǎn)11件作為考核標(biāo)準(zhǔn)就是比較合理的。你給定了讓每人每小時(shí)生產(chǎn)20件他們也做不到，所以是無(wú)效的指標(biāo)。你定15件，最多可能12的爆發(fā)一下能上去，A和B依然達(dá)不到。但11的話，C和D原本就達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了，A由10件上升到11件也不是很大的問(wèn)題。剩下B是否能夠達(dá)到11的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不重要了，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都能夠達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，證明這個(gè)考核的指數(shù)還是非?？茖W(xué)合理的。）
·A：可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。（這一點(diǎn)在銷售當(dāng)中尤為重要，具體業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定都應(yīng)該是遵循之前連續(xù)三個(gè)季度以上的平均值結(jié)合當(dāng)下的市場(chǎng)情況而制定的，并不是說(shuō)你剛開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品不到兩月，立馬拍腦瓜子制定一個(gè)年銷售100萬(wàn)套的指標(biāo)。）
·R：相關(guān)性（Relevant），是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。（但凡是以銷售產(chǎn)品、服務(wù)為導(dǎo)向的公司，最終都無(wú)法避免與市場(chǎng)進(jìn)行碰撞，之前所設(shè)定的很多預(yù)期都會(huì)在實(shí)際應(yīng)用中碰壁。為了更好的讓開(kāi)發(fā)部門、后臺(tái)部門了解市場(chǎng)，進(jìn)而做出更合理的年度規(guī)劃和產(chǎn)品改良，后勤部門其實(shí)都應(yīng)該到一線市場(chǎng)與業(yè)務(wù)人員跟進(jìn)客戶，從實(shí)際中探尋，什么才是客戶真正需要的“用戶體驗(yàn)”，而非你坐在研究室或辦公室里揣測(cè)出的。）
·T：時(shí)限（Time-based），注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。（在指標(biāo)科學(xué)、可實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，需要提出一個(gè)具體的時(shí)限，適當(dāng)?shù)氖┘訅毫σ源俪芍笜?biāo)的盡快達(dá)成。）
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：
1.效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；（市場(chǎng)相關(guān)部門的盈利狀況）
2.營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等；（運(yùn)營(yíng)部門的費(fèi)用控制以及管理效能的高低）
3.組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。（服務(wù)類部門，例如客服、售后。）
應(yīng)用KPI的好處
（1）目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過(guò)KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（公司與個(gè)人的目標(biāo)一致化）
（2）提出了客戶價(jià)值理念
KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。（毛爺爺說(shuō)，任何不以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)都是耍流氓。）
（3）有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致
策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。（公司與個(gè)人利益的一致化）
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