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新型人力資源經(jīng)理頭等重要的工作就是制定公司的人力資源戰(zhàn)略，你的老板也當(dāng)然相信你能根據(jù)公司戰(zhàn)略與理念制定公司的人力資源戰(zhàn)略，但你真的知道該怎幺做嗎？你所制定的人力資源戰(zhàn)略是否有助于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與“落地”？或者是否真正指導(dǎo)著你的人力資源管理政策與流程？

我們來分享一下。你所要做的就是：
1，明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價(jià)值觀，從而明確公司需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍；
2，采用SWOT工具，制定人力資源戰(zhàn)略；
3，根據(jù)你的人力資源戰(zhàn)略，制定你的人力資源管理策略與流程。

戰(zhàn)略已定，接下來的就是戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評(píng)估與控制問題了。

（一）明確公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍

你很清楚，人力資源戰(zhàn)略作為一種最重要的職能戰(zhàn)略受公司戰(zhàn)略支配，并反作用于公司戰(zhàn)略，不同的公司戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略。同樣，公司的核心價(jià)值觀也影響并決定著人力資源戰(zhàn)略。

圖1，公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略流程

道理都很簡單，但是到底該怎幺做？如何才能從公司戰(zhàn)略導(dǎo)出你的人力資源戰(zhàn)略？人力資源戰(zhàn)略到底應(yīng)該有哪些內(nèi)容？

我們知道，核心能力（Core Competency）是建立起來用以貫徹公司戰(zhàn)略，競(jìng)爭對(duì)手無法仿效的獨(dú)一無二的一種系統(tǒng)能力。不同的公司戰(zhàn)略要求不同的核心能力。然而核心能力是蘊(yùn)藏于員工個(gè)體，由員工來執(zhí)行，并且是由企業(yè)文化與機(jī)制對(duì)員工承載的能力予以放大的。人力資源管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)員工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我們就找到了公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的橋梁——通過明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價(jià)值觀，我們就能明確公司需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍（核心職位/類型/能力）。如圖3。
我們知道，核心能力（Core Competency）是建立起來用以貫徹公司戰(zhàn)略，競(jìng)爭對(duì)手無法仿效的獨(dú)一無二的一種系統(tǒng)能力。不同的公司戰(zhàn)略要求不同的核心能力。然而核心能力是蘊(yùn)藏于員工個(gè)體，由員工來執(zhí)行，并且是由企業(yè)文化與機(jī)制對(duì)員工承載的能力予以放大的。人力資源管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)員工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我們就找到了公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的橋梁——通過明確公司的核心能力，結(jié)合公司的核心價(jià)值觀，我們就能明確公司需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍（核心職位/類型/能力）。如圖3。

（二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力資源戰(zhàn)略
在回答了公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊(duì)伍的的問題之后，接下來你所要做的就是界定員工的價(jià)值定位（P）與對(duì)公司的三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素（O、D、A）作出選擇。這四者就界定了你的人力資源戰(zhàn)略。

1，員工的價(jià)值定位（Positions）就是從員工個(gè)人角度看個(gè)人與公司的隱含關(guān)系。員工的價(jià)值定位決定了公司能吸引和保留什幺樣的人才，特別是你的核心團(tuán)隊(duì)/職位/人才。從某種意義上講，你的核心人才就決定了你的員工價(jià)值定位。如圖4。明確員工的價(jià)值定位

2，選擇你的三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素
第一個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：人才獲取（Obtains）方式是說公司人才是主要采用外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，如表1。所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗(yàn)的人選占多少比例，以及把他們配置于什幺級(jí)別？如內(nèi)部人才不足，不足以協(xié)助公司增長或作出改善，則需考慮把重點(diǎn)暫時(shí)轉(zhuǎn)移。
第二個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：權(quán)責(zé)（Duty）承擔(dān)方式是說工作與責(zé)任是以團(tuán)隊(duì)還是以個(gè)人為重點(diǎn)，但二者間需要保持適當(dāng)?shù)钠胶?。如?。

第三個(gè)選擇性戰(zhàn)略要素：績效衡量（Appraise）方式是強(qiáng)調(diào)短期效益還是強(qiáng)調(diào)長期成就，如表3。你公司業(yè)務(wù)的性質(zhì)明顯地決定了你會(huì)作出何種抉擇。
表1，人才獲取方式之外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)比較

以上我們界定了人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，為你的人力資源戰(zhàn)略奠定了基調(diào)、豐富了內(nèi)容。下面我們要做的就是結(jié)合你的公司內(nèi)、外部環(huán)境與業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，采用SWOT這一戰(zhàn)略分析工具來作進(jìn)一步地分析，并最終制定你的人力資源戰(zhàn)略 好了，現(xiàn)在你就采用SWOT分析工具來分析評(píng)估你的內(nèi)、外部形勢(shì)與業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r了。如表4。

表4，某公司人力資源戰(zhàn)略因素SWOT分析

前面我們已經(jīng)討論了公司如何運(yùn)用SWOT分析來估計(jì)形勢(shì)，SWOT也可以用來生成多個(gè)可能的戰(zhàn)略方案，TOWS（將SWOT倒過來）矩陣能把你面臨的外部機(jī)會(huì)和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。于是便有了表5，從而你就可以輕松地制定你的人力資源戰(zhàn)略了。

表5，TOWS戰(zhàn)略矩陣

注：SO戰(zhàn)略是通過思考利用公司優(yōu)勢(shì)、抓住機(jī)會(huì)的途徑產(chǎn)生；
    WO戰(zhàn)略力圖通過克服劣勢(shì)、利用機(jī)會(huì)；
    ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢(shì)、躲避威脅的途徑；
    WT戰(zhàn)略主要是使劣勢(shì)最小化以躲避威脅。

（三）制定你的人力資源策略與流程
現(xiàn)在戰(zhàn)略制訂下來了，你便可以著手確定你的人力資源管理策略與管理流程了。如圖6。你可以從組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)、招聘、人員配置、個(gè)人發(fā)展、績效與激勵(lì)等方面來著手。

好了，一個(gè)人力資源戰(zhàn)略就擺在了你的案頭，當(dāng)然你也會(huì)考慮戰(zhàn)略實(shí)施的一些問題，通過制定行動(dòng)計(jì)劃、預(yù)算和流程，將戰(zhàn)略付諸行動(dòng)。因?yàn)槟阒酪粋€(gè)好的戰(zhàn)略會(huì)因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施而帶來災(zāi)難，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)視為同一個(gè)問題的兩個(gè)方面。你的行動(dòng)計(jì)劃也會(huì)對(duì)公司經(jīng)理人員的角色與行為予以規(guī)劃。因?yàn)槟阒罒o論你制定的人力資源戰(zhàn)略有多幺的出色，公司的經(jīng)理人員的角色與行為足以影響其成敗。因此公司總裁會(huì)成為公司的第一人事主管，他會(huì)設(shè)定人才標(biāo)準(zhǔn)，與你一同設(shè)計(jì)人才戰(zhàn)略，并有高度影響力的參與；前線經(jīng)理會(huì)視人力資源管理工作為其工作的主要部分，你也會(huì)培養(yǎng)前線經(jīng)理強(qiáng)大的人力資源管理技能，并讓他們親自負(fù)責(zé)其下屬的人力資源和績效的管理；而你和你的同行們則支持前線經(jīng)理，并向其提供咨詢與統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)。

（四）分享來自惠普的一個(gè)案例

惠普公司制定的人力資源戰(zhàn)略旨在提高創(chuàng)意和質(zhì)量。公司戰(zhàn)略是創(chuàng)新、可靠、高質(zhì)量的產(chǎn)品，則決定其核心能力相應(yīng)為創(chuàng)新能力、質(zhì)量管理能力等，惠普的核心價(jià)值觀見圖2。很明顯惠普需要建設(shè)一支什幺樣的職業(yè)化隊(duì)伍呢？答案是：
 核心職位：設(shè)計(jì)工程師
    • 類型：精明、創(chuàng)新型、有性格的人才，能適應(yīng)惠普價(jià)值觀
    價(jià)值定位P：

    • 獲?。郝殬I(yè)保障，同事有高的水平
    • 付出：必須秉承文化選擇性戰(zhàn)略要素O-D-A：
    • 內(nèi)部培養(yǎng)：獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，與文化配合，員工傾向于終身為惠普服務(wù)
    • 團(tuán)隊(duì)：高度整合的業(yè)務(wù)需求、團(tuán)隊(duì)精神
    • 長期成就：戰(zhàn)略規(guī)劃確保長期方向正確人力資源管理策略與流程：

    1，組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)：

    • 19個(gè)自治部門
    • 以公司價(jià)值觀為主導(dǎo)：正直、信任、成就感
    • “給各部門充足的自主去達(dá)到明確的目標(biāo)”

    2，招聘：

    • 只招入門水平雇員
    • 75%大學(xué)畢業(yè)生，其余通過個(gè)人關(guān)系招聘
    • 找本質(zhì)良好、能適應(yīng)公司文化、可培養(yǎng)的年輕人士 
    3，人員配置：

     • 人才在各不同部門輪換
    • 公司內(nèi)員工自己尋找工作
    • 用非正式的網(wǎng)絡(luò)找下一個(gè)工作
    4，個(gè)人發(fā)展：

     • 有高技能的經(jīng)理投入指導(dǎo)和培養(yǎng)
    • 廣泛的正規(guī)技術(shù)和管理技能培訓(xùn)
    • 個(gè)人負(fù)責(zé)自己的發(fā)展，考察個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)，有助發(fā)展
     5，績效與激勵(lì)：

     • 業(yè)務(wù)上的基本目標(biāo)與戰(zhàn)略配合
    • 以成就感和同仁之間的壓力作激勵(lì)，沒有可變工資
    • 慢慢地將表現(xiàn)差的員工淘汰
    • 為所有員工強(qiáng)制排序，增加個(gè)人責(zé)任感。