雖然任正非從來不認為華為已經(jīng)成功了（他認為華為只是暫時沒有失?。?/p>
管理體系是否有效，要和企業(yè)所處行業(yè)、歷史、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等相吻合，
黑格爾說，人類最大的教訓(xùn)就是人類從來沒有從歷史上吸取教訓(xùn)。
IPD（integrated product development，集成產(chǎn)品開發(fā)）
我們學的方法是IBM的。IBM教會了我們怎么爬樹，我們爬到樹上就摘到了蘋果。我們的老師主要是IBM?！?/p>
說：“創(chuàng)造力就是連接……連接生命中的各種體驗，然后把把它們組合成一種新的東西。”
向榜樣和標桿學習，采用業(yè)界成熟的管理體系，是企業(yè)提高創(chuàng)新和研發(fā)管理水平的重要方法，但在如何學習上不少企業(yè)走了彎路，其中的一個原因就是引入過多的管理體系讓管理者和員工無所適從。華為過去10多年的實踐為我們指明了一條如何學習榜樣的有效路徑。這條路就是持之以恒地模仿、跟隨、固化、優(yōu)化一套經(jīng)過驗證的管理體系，結(jié)合企業(yè)特點不斷向深度發(fā)展，然后超越，最終形成自己的管理體系。
這家企業(yè)出身卑微，沒有顯赫背景，在老套的價值觀（以客戶為中心+艱苦奮斗+自我批判）的帶領(lǐng)下從2萬元起家，在競爭異常激烈的通信市場用20年時間進入世界500強。
在歌功頌德的同時，也以尋找華為公司和任正非的破綻為己任，當任正非說要追求利潤的時候，他們說這個和互聯(lián)網(wǎng)精神不符合，互聯(lián)網(wǎng)精神要的是燒錢買流量，小米、京東、BAT一開始都不追求利潤，最終才有利潤；當華為任正非說要科學管理，管理要規(guī)范化，化，向“藍血十杰”和西方管理持續(xù)學習的時候，他們說任正非老了，跟不上時代的發(fā)展，華為因為管理太僵化已經(jīng)遭遇“創(chuàng)新者的窘境”，快要步諾基亞、摩托羅拉、北電網(wǎng)絡(luò)等的后塵了;當任正非說要艱苦奮斗、加班加點奉獻（尤其是管理層）的時候，他們說這不符合80、90后的需求；當任正非說要堅持自我批判的時候，他們說這是什么年代了，現(xiàn)在年輕人要的是個性、自我，這樣才能創(chuàng)新；當任正非說要以客戶需求為中心、圍繞客戶需求創(chuàng)新的時候，他們說客戶不知道客戶需求是什么，喬布斯從來不做市場調(diào)研……
任正非曾多次強調(diào)，華為沒有什么秘密，取得一些成績在于20多年持續(xù)堅守一些常識，那就是：以客戶為中心，堅持自我批判和艱苦奮斗，長期堅持壓強原則，只做一件事（通信設(shè)備）。輪值CEO徐直軍強調(diào)，華為的成功，一是利益分享機制，通過股權(quán)稀釋讓大部分員工成為華為股東，分享經(jīng)營利潤；二是持續(xù)堅持自我批判和艱苦奮斗的企業(yè)文化。最高層強調(diào)的這些要素，華為在2009年以核心價值觀的形式進行了固化，在6大核心價值觀中，成就客戶、艱苦奮斗、自我批判位列前三。
總結(jié)下來，除了上面提到的“官方”認可的全員持股、以客戶為中心、艱苦奮斗、自我批判以外，主要集中在幾個方面：（1）壓強原則。（2）創(chuàng)新與研發(fā)。（3）市場營銷能力。（4）低成本優(yōu)勢，尤其是研發(fā)低成本。（5）管理體系和IT。另外，還有作者總結(jié)為外部市場環(huán)境，比如中國通信市場高速發(fā)展、固定匯率帶來的海外市場低成本優(yōu)勢等。
華為CEO用這個比喻來強調(diào)跨部門流程的重要性。
華為有多少個跨部門流程？從滿足客戶需求角度，華為只有3個流程
（1）IPD流程（Leads To Cash）：各層級和各領(lǐng)域戰(zhàn)略規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、項目任務(wù)書開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、上市、生命周期管理。
（3）ITR（issue to resolution，從問題到解決）流程：包括從客戶問題產(chǎn)生到最終得到解決的流程。
LTC即L2C,Leads To Cash,從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運營管理思想，華為的LTC流[4]程也深入的應(yīng)用了這一思想[5]，L2Cplat是這一思想的踐行者。是以企業(yè)的營銷和研發(fā)兩大運營核心為主線，貫穿企業(yè)運營全部流程，深度融合了移動互聯(lián)、SaaS技術(shù)、大數(shù)據(jù)與企業(yè)運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發(fā)、項目、交付、現(xiàn)金到服務(wù)的閉環(huán)平臺型生態(tài)運營系統(tǒng).
（3）ITR（issue to resolution，從問題到解決）流程：包括從客戶問題產(chǎn)生到最終得到解決的流程。
華為在流程建設(shè)方面，首先從方法論上確定了規(guī)則，即“流程的核心是要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，還原以后，該是誰的就是誰的?！?/p>
然后，針對三大業(yè)務(wù)流，建立對應(yīng)的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（機會至收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化。這樣就可以避免“前面一段說日語，中間說德語，后面說漢語”、“各段都是李云龍”的問題。大部分企業(yè)都可以參照梳理成這三大業(yè)務(wù)流。
最后，在“以客戶為中心”的理論指導(dǎo)下，進行組織配置，包括責任人、考核方式等。保證瞎子能共同拼出一頭真正的大象。
一個公司就三件大事：
●第一件把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有概念開始，到面市；
●第二件是把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、驗收、回款；
●只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級。因此，有了第三件事情，網(wǎng)上有問題，發(fā)生了，就要解決，然后關(guān)閉。某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關(guān)閉”！
這三件事情對應(yīng)三大業(yè)務(wù)流，這三大業(yè)務(wù)流有起始終止，對應(yīng)三個系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），還要有相應(yīng)的組織去適配（不僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對接。
日復(fù)一日，年復(fù)一年，簡單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。公司三大業(yè)務(wù)流，日復(fù)一日，一年運行下來，就形成了公司的業(yè)績：財務(wù)三張表。
業(yè)務(wù)就上面的三件大事，流程要匹配業(yè)務(wù)流，不長也不短，夠用就行。其核心是：流程要反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)，尤其是完整系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。業(yè)務(wù)中的各關(guān)鍵要素及其管理不要在流程體系外循環(huán)?；诹鞒探ㄔO(shè)的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運作。
產(chǎn)品是滿足需求的交付物的總和，包括有形部分和無形部分。為了強化這點，IPD體系用offerings來替代產(chǎn)品這個概念，中文翻譯為“產(chǎn)品包”，是對客戶和下游環(huán)節(jié)所有交付的統(tǒng)稱。
產(chǎn)品包需求（offerings requirement，OR）就是對原始需求進行分析、判斷和加工后，最終向客戶（包括外部客戶和內(nèi)部客戶）交付的需求，是對產(chǎn)品包的正式描述，完整且準確，是對產(chǎn)品包進行開發(fā)、驗證、銷售、交付的依據(jù)。
（1） 開發(fā)（development）：開發(fā)是創(chuàng)新性活動，目的是在企業(yè)有盈余的前提下滿足市場和客戶需求。
（2） 產(chǎn)品（product）：產(chǎn)品是滿足客戶所有需求（$APPEALS）的提供物的總和，也就是前面定義的產(chǎn)品包（offerings），包括有形部分和無形部分。
（3） 集成（integrated）：IPD的威力體現(xiàn)在“集成”上。首先，IPD集成了若干中有效的工具、方法和流程。其次，IPD把企業(yè)內(nèi)各資源部門通過跨部門團隊的方式集成在一起，共同完成規(guī)劃和研發(fā)工作，滿足客戶需求。最后，也是最重要的一點是：IPD集成了若干重要的思想，這些思想是IPD的核心。
所以，IPD是基于市場和客戶需求驅(qū)動的規(guī)劃和開發(fā)管理體系。其核心是由來自市場、研發(fā)、制造、服務(wù)、采購等方面的人員組成的跨部門團隊共同管理整個規(guī)劃和開發(fā)過程，即從客戶需求、產(chǎn)品規(guī)劃、任務(wù)書開發(fā)、概念形成、產(chǎn)品開發(fā)、上市，直到生命周期的完整過程。通過IPD管理體系，使產(chǎn)品開發(fā)更加關(guān)注客戶需求，加快市場響應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少報廢項目，降低開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可服務(wù)性等。
可以從3個不同視角來定義IPD：
（1） 狹義IPD：也叫“小IPD”，指的就是新產(chǎn)品開發(fā)。
（2） 中觀IPD：包括產(chǎn)品開發(fā)（狹義IPD）、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃（market management，MM）和需求管理（requirement management，RM），3大流程共同構(gòu)成產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系。
（3） 宏觀IPD：也叫“大IPD”。這種概念下的IPD指的是端到端產(chǎn)品管理體系，甚至可以延伸到公司管理體系（當我們拓展產(chǎn)品的定義，誰還認為公司經(jīng)營不是產(chǎn)品經(jīng)營呢？）。除中觀IPD范圍外，宏觀IPD還包括技術(shù)和平臺規(guī)劃（technology＆platform planning，TPP）、技術(shù)開發(fā)（technology＆platform development，TPD）、產(chǎn)品生生命周期管理（product life-cycle management，PLM），以及支撐它們的組織體系和績效激勵體系。
IPD是關(guān)鍵！我們必須更加規(guī)范地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據(jù)這個流程來經(jīng)營公司。
檢驗管理是否有效的唯一標準就是成果。
此外，持之以恒還表現(xiàn)在遇到困難的時候，不要輕易懷懷疑管理體系有問題，要多從自身找問題，絕大多數(shù)情況下是自己還沒有吃透管理體系的精髓，沒有做好變革的準備，導(dǎo)致變革的過程出現(xiàn)問題，而不是體系和方法論的問題。
標桿學習的重點不是具體的做法和模板，而是這些最佳實踐背后的原理。只有吃透其中的原理，并轉(zhuǎn)化為適合本公司的管理體系，才會成功。
那本書是什么？一言以蔽之：以華為作為案例之一，說明公司的產(chǎn)品管理、創(chuàng)新管理和研發(fā)管理必須遵循的一些普遍規(guī)律和思想原則，如果堅持不懈地貫徹和應(yīng)用它們，在公司內(nèi)部各個領(lǐng)域/部門之間達成共識，并形成管理制度和流程，就可以顯著提高企業(yè)的產(chǎn)品管理和研發(fā)管理水平，實現(xiàn)從中國制造走向中國創(chuàng)造的夢想。
本書以IPD為主線，探討如何構(gòu)建企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新管理體系，告訴讀者這些核心思想和基本原則是什么，方法論是什么，管理體系架構(gòu)是什么，以及如何開展相關(guān)的管理變革。
理論是對若干現(xiàn)象、實踐、經(jīng)驗及教訓(xùn)的總結(jié)和提煉，反過來用于指導(dǎo)實踐。
將成功企業(yè)普遍遵循的規(guī)律提煉為IPD的核心思想。只要在日常管理活動中有效貫徹了這些思想，我們認為你的企業(yè)就是按IPD來運作了，并不局限于是否采用了某種固化的流程、組織結(jié)構(gòu)或績效管理方式。
IPD體系在全球經(jīng)過20多年的發(fā)展，其核心思想有7個。
思想1研發(fā)是投資行為
以，業(yè)務(wù)經(jīng)營有兩條主線：實現(xiàn)公司商業(yè)目標和滿足客戶需求，兩者缺一不可。因此，要把所有研發(fā)項目作為投資對象進行管理，包括產(chǎn)品開發(fā)、平臺和技術(shù)開發(fā)，以及研究類項目，從一開始就要考慮產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和技術(shù)的投資回報率。針對B2B（businesstobusiness，企業(yè)對企業(yè)）業(yè)務(wù)，尤其是解決方案類的產(chǎn)品和服務(wù)，還需要站在客戶角度進一步考慮客戶的投資回報率，只有客戶成功了，企業(yè)才有存在的價值。
思想2基于需求的研發(fā)
滿足客戶需求是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，無論公司戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、各功能部門的規(guī)劃，還是產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，以及公司其他運營活動，都必須圍繞客戶需求進行?？蛻粜枨笫嵌喾矫娴?，需要通過管理層、營銷部門、產(chǎn)品管理部門、研發(fā)部門、售后部門、質(zhì)量部門等“神經(jīng)末末梢”進行系統(tǒng)收集，并傳遞到公司的各個體系和部門。大部分內(nèi)部客戶的需求來源于外部客戶，把外部客戶服務(wù)好了，就是以客戶需求為中心。從這個意義上講，企業(yè)就是一部“需求加工機”。
思想3平臺化開發(fā)
為了提高產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案的開發(fā)效率，需要通過需求管理、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃提前識別公共技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，單獨立項開發(fā)，這樣才能在產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)取這些資源，從而在快速響應(yīng)客戶需求、提高質(zhì)量、降低成本上同時取得領(lǐng)先優(yōu)勢。為了做到這一點，抽取現(xiàn)有產(chǎn)品共同使用的模塊和技術(shù)形成平臺只是最基礎(chǔ)的工作，更為重要的是要探索和研究目標客戶未來的共同需求，在此基礎(chǔ)上形成產(chǎn)品和技術(shù)平臺，對產(chǎn)品研發(fā)提供有力支撐。是否基于平臺和核心技術(shù)進行系列產(chǎn)品開發(fā)是公司研發(fā)實力的最終體現(xiàn)。
思想4跨部門協(xié)作
創(chuàng)新和研發(fā)是全公司的行為，接力棒式的產(chǎn)品開發(fā)流程程難以保證產(chǎn)品質(zhì)量。在IPD體系中，無論是需求管理、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、項目任務(wù)書開發(fā)、產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品上市，還是上市后的生命周期管理，都廣泛采用跨部門團隊，匯集各個領(lǐng)域的專業(yè)智慧，形成合力，共同滿足客戶需求，為產(chǎn)品的商業(yè)成功負責。為此，各個職能部門應(yīng)“退到幕后”，為這些跨部門團隊提供資源和支撐。同時，公司的企業(yè)文化、績效管理和激勵機制也要支撐跨部門團隊的運作。
思想5結(jié)構(gòu)化流程
把復(fù)雜的產(chǎn)品創(chuàng)新過程進行解構(gòu)是管理的基礎(chǔ)。IPD體系中的各種流程被劃分為若干個階段，在每個階段設(shè)置了評審點，按角色歸集流程中的活動，以便與組織結(jié)構(gòu)相互匹配。評審點分為決策評審點和技術(shù)評審點，在MM流程和IPD流程中，通過決策評審實現(xiàn)高層決策團隊（投資方）和規(guī)劃團隊、研發(fā)團隊（承諾方）等的互動，資源分批受控投入，既滿足項目進展需要，又避免投資失控。通過流程中的技術(shù)評審，實現(xiàn)專家和項目團隊的充分互動，各領(lǐng)域?qū)＜页浞掷闷鋵I(yè)經(jīng)驗為研發(fā)團隊提供指導(dǎo)，確保產(chǎn)品最終滿足客戶需求。
思想6業(yè)務(wù)和能力均衡
法國社會心理學家托利得說：“測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想而無礙其處世行事?！逼髽I(yè)也是如此。業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部能力建設(shè)是一對相互支撐的矛盾，業(yè)務(wù)發(fā)展可以促進能力提升，但獨立進行能力構(gòu)建也是必需的，“磨刀不誤砍柴工”。所以，快速響應(yīng)市場需求的同時不能忽略內(nèi)部能力構(gòu)建，兩者都很重要。無論產(chǎn)品多有競爭力，終有生命周期結(jié)束之時，但企業(yè)通過各種方式構(gòu)建的能力可以使其源源不斷地推出新產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，可以有策略、有選擇地把重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展或內(nèi)部能力的構(gòu)建上。
思想7靈活發(fā)展，與時俱進
IPD不是一套固化的思想、流程、子流程、組織架構(gòu)、激勵機制，更不是各種紛繁復(fù)雜的工具、模板、表單和考核核指標。IPD是靈活發(fā)展的，必須在不斷吸取業(yè)界最佳實踐和解決業(yè)務(wù)問題的過程中與時俱進，因此華為目前運行的IPD與1999—2003年在IBM咨詢顧問的指導(dǎo)下引入的IPD已經(jīng)有非常大的不同。
PTIM（product&technology innovation management，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新管理）體系，就來源于華為IPD實踐，并結(jié)合不同行業(yè)和不同規(guī)模企業(yè)的特點進行了優(yōu)化。
要讓IPD的7大核心思想發(fā)揮作用，一定要有管理體系作為載體，包括方法論、流程、組織結(jié)構(gòu)、績效管理和激勵制度等。
通過多年對華為研發(fā)管理的親身經(jīng)歷和深入研究，以及10年來把IPD體系應(yīng)用于各行各業(yè)的實踐，我們把IPD體系劃分為7大模塊，它們相對獨立又相互耦合，共同構(gòu)成IPD大廈，推動華為10多年的高速發(fā)展。簡單講，IPD解決了華為“做什么產(chǎn)品，以及如何把產(chǎn)品做出來成功上市”的問題。第11章將盡量“原汁原味”地系統(tǒng)介紹華為的IPD體系。
組成1基于MM的規(guī)劃：應(yīng)當做什么
對于公司、事業(yè)部、產(chǎn)品線、單個產(chǎn)品、區(qū)域市場、各個部門等組織內(nèi)的不同層級，都需要進行規(guī)劃，讓這些規(guī)劃相互匹配是規(guī)劃體系有效運作的基礎(chǔ)。華為用MM方法論解決了這個難題，MM為公司所有層級的規(guī)劃提供了一致的方法論。MM方法論分為六個步驟：理解市場，細分市場，組場，組合分析，制訂業(yè)務(wù)計劃，融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃，管理和評估業(yè)務(wù)計劃。MM是工作方法，也是思想方法，實際運作中絕非簡單地按部就班就能完成規(guī)劃工作的，而需要在各步驟之間創(chuàng)造性地不斷迭代循環(huán)，最終制訂出可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃。
組成2基于IPD的研發(fā)：如何進行創(chuàng)新
言。IPD方法論也分為6個步驟：概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期。相
組成3以客戶需求為中心：華為的商業(yè)模式
需求管理（RM）是MM和IPD的支撐流程，為它們提供輸入。RM包括五個過程：需求探索和收集，需求分析，需求分配，需求實現(xiàn)，需求驗證。
組成4矩陣組織：職能部門支撐團隊運作
組成5研發(fā)項目管理：管理的“臨門一腳”
在參考PMBOK（project management body of knowledge，項目管理知識體系）和業(yè)界最佳實踐的基礎(chǔ)上，制定了RDPM（R&D project management，研發(fā)項目管理）框架。RDPM創(chuàng)新性地把各種管理方法和工具集成在一起，為研發(fā)項目保駕護航，
組成6績效與激勵：絕不讓雷鋒吃虧
組織和流程讓大家在同一平臺上工作，解決了誰來做事、如何做事的問題，但要讓員工充滿工作激情，需要做的工作還有很多。首先，需要對績效進行有效的測量。猶如行駛中的飛機和汽車需要儀表盤，IPD體系也需要一個“管理儀表盤”，對需求、規(guī)劃、研發(fā)、項目管理、組織和流程運作狀況等進行測量，讓組織和個人隨時知曉所處的狀態(tài)。其次，要把公司、各產(chǎn)品線和各部門的目標轉(zhuǎn)化為個人目標，使組織目標和個人目標“對齊”。上級主管要幫助下級達成個人目標，在整個過程中要和員工保持持續(xù)溝通，對員工進行物質(zhì)和非物質(zhì)激勵，滿足員工多方面的需求，而不僅僅是對員工實施“考核”。
組成7管理變革與優(yōu)化
把思想融入管理體系：七七四十九
IPD體系的7大核心思想是：研發(fā)是投資行為；基于需求的研發(fā)；平臺化開發(fā)；跨部門協(xié)作；結(jié)構(gòu)化流程；業(yè)務(wù)和能力的均衡；靈活發(fā)展，與時俱進。企業(yè)可圍繞7大核心思想，不拘泥于任何形式構(gòu)建產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新管理體系。
IPD體系的7大組成部分：基于MM的規(guī)劃，基于IPD的創(chuàng)新，以客戶需求為中心，矩陣組織，研發(fā)項目管理，績效與激勵，管理變革與優(yōu)化。
從邏輯順序看，企業(yè)經(jīng)營應(yīng)當是“戰(zhàn)略—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品開發(fā)—生產(chǎn)—銷售—服務(wù)”，也就是圖3-1中的從左到右，但大部分中國企業(yè)的關(guān)注重點和能力構(gòu)建是從右到左進行的。
制造和銷售關(guān)注的是今天如何生存，研發(fā)關(guān)注的是明天如何生存，但是企業(yè)需要研發(fā)什么技術(shù)和產(chǎn)品，是規(guī)劃需要解決的問題，我們稱之為后天的生存。
制造可以用OEM方式式外包，銷售可以交給批發(fā)商和零售商，或者通過電商渠道銷售，產(chǎn)品研發(fā)可以委托給設(shè)計公司或者用ODM+OEM①的方式外包。企業(yè)究竟應(yīng)當進入什么市場？提供什么產(chǎn)品？這些產(chǎn)品如何進行定義？企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當構(gòu)建什么能力？這些問題無法外包。雖然咨詢領(lǐng)域有大量提供戰(zhàn)略咨詢的公司，但這些咨詢服務(wù)還是以單個項目的方式開展的，不會深入到產(chǎn)品路標規(guī)劃和具體產(chǎn)品定義。所以，企業(yè)必須具備市場管理、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品定義等方面的能力。
OEM（original equipment manufacture，原始設(shè)備生產(chǎn)商），ODM（original design manufacture，原始設(shè)計制造商）。
大部分企業(yè)沒有把各層級戰(zhàn)略、策略和行動計劃的制訂（也就規(guī)劃過程）作為一個體系來管理，缺乏一致的規(guī)劃方法論和流程，沒有組織和人力資源保障。最終即便有各層級書面計劃（plan），卻沒有規(guī)劃過程（planning），導(dǎo)致難以做到公司行動一致，也就是不能做到“四個對齊”：
（1） 上下對齊：高層、中層和基層的對齊。
（2） 左右對齊：不同產(chǎn)品線和部門之間的對齊。
（3） 長中短期對齊：長期規(guī)劃（3年以上）、中期規(guī)劃（1～3年）和短期規(guī)劃（年度計劃）的對齊。
（4） 外部對齊：整個公司的計劃要能滿足客戶和市場需求，適應(yīng)外部環(huán)境變化。
大部分企業(yè)沒有把各層級戰(zhàn)略、策略和行動計劃的制訂（也就規(guī)劃過程）作為一個體系來管理，缺乏一致的規(guī)劃方法論和流程，沒有組織和人力資源保障。最終即便有各層級書面計劃（plan），卻沒有規(guī)劃過程（planning），導(dǎo)致難以做到公司行動一致，也就是不能做到“四個對齊”：（1）上下對齊：高層、中層和基層的對齊。（2）左右對齊：不同產(chǎn)品線和部門之間的對齊。（3）長中短期對齊：長期規(guī)劃（3年以上）、中期規(guī)劃（1～3年）和短期規(guī)劃（年度計劃）的對齊。（4）外部對齊：整個公司的計劃要能滿足客戶和市場需求，適應(yīng)外部環(huán)境變化。
規(guī)劃的輸入不明確
沒有基于市場需求進行產(chǎn)品規(guī)劃
產(chǎn)品路標從哪里來？這個看起來簡單的問題，在實際操作過程中，往往被企業(yè)忽視。很多企業(yè)在進行產(chǎn)品規(guī)劃時并沒有從市場分析、客戶需求出發(fā)，而是直接進行產(chǎn)品規(guī)劃，更多地是從目前現(xiàn)有的產(chǎn)品出發(fā)進行規(guī)劃，過度考慮自身的現(xiàn)狀。這樣的做法忽視了外部宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭格局、技術(shù)發(fā)展趨勢、市場狀況、客戶需求等因素，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)劃沒有以市場和客戶需求為根基。結(jié)果是：要么創(chuàng)新過少，要么創(chuàng)新無法滿足客戶需求。
規(guī)劃在無謂的試錯中形成
這種現(xiàn)象在國內(nèi)企業(yè)普遍存在。企業(yè)在發(fā)展過程中，針對現(xiàn)有客戶需求和競爭壓力開發(fā)了很多產(chǎn)品，但成功率在逐逐步降低。這些企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品格局是在被動響應(yīng)和試錯中形成的，而不是經(jīng)過自覺的、規(guī)范的規(guī)劃過程產(chǎn)生。結(jié)果是，雖然有一些產(chǎn)品成功了（如果企業(yè)還沒有倒閉），但也為此付出了慘痛的代價，表現(xiàn)出來就是在“成功”的同時也有大量產(chǎn)品不成功。當企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種運作方式將大大增加經(jīng)營風險。
各領(lǐng)域規(guī)劃割裂，未轉(zhuǎn)化為組織的一致行動
公司到達一定規(guī)模后，“部門墻”就會產(chǎn)生，如果不在管理體系和文化上刻意去克服和避免，必然會成為公司發(fā)展的障礙。部門墻產(chǎn)生的原因之一就是各部門的目標和行動不一致，我們稱之為“左右”沒有對齊。
沒有考慮平臺和技術(shù)規(guī)劃
規(guī)劃中的問題還表現(xiàn)在產(chǎn)品規(guī)劃和平臺規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃相割裂，沒有充分考慮各個產(chǎn)品之間、產(chǎn)品線之間的技術(shù)共同點，沒有形成產(chǎn)品平臺和技術(shù)平臺，難以形成技術(shù)壁壘。結(jié)果是企業(yè)開發(fā)了很多產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品沒有形成系列。產(chǎn)品做了很多，但是技術(shù)積累很少，每次開發(fā)新產(chǎn)品都要從頭做起，研發(fā)成本高，產(chǎn)品上市速度慢，質(zhì)量也得不到保證。證。同時，因為產(chǎn)品之間差異性很大，導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本、銷售成本和后期維護成本升高。
孫子曰：“上下同欲者勝。”
企業(yè)要在競爭中取勝，上下級之間目標要一致，部門之間目標要一致，長期、中期、短期目標要一致，這些目標要和外部環(huán)境的變化保持一致，華為稱之為“上下對齊，左右對齊”。
MM方法論通過一系列流程來運作，把相關(guān)工具融入其中。它運用嚴格、規(guī)范的方法分析市場走勢、業(yè)務(wù)要求及需求，創(chuàng)建合理的市場細分規(guī)則，對要投資和取得領(lǐng)先地位的細分市場進行選擇和優(yōu)先級排序，從而制訂可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃，驅(qū)動新產(chǎn)品的開發(fā)和各領(lǐng)域活動，并閉環(huán)管理業(yè)務(wù)計劃。嚴格執(zhí)行MM流程可使各項舉措成功付諸實施。完整的方法論包括6個步驟：理解市場，細分市場，組合分析，制訂業(yè)務(wù)計劃，融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃，管理和評估業(yè)務(wù)計劃（
MM方法論圍繞這些關(guān)鍵問題展開：
（1）價值觀、使命、愿景、目標分別是什么？
（2）為誰服務(wù)，也就是選擇哪些細分市場？
（3）戰(zhàn)略路徑（業(yè)務(wù)設(shè)計）和業(yè)務(wù)計劃是什么？
（4）要滿足細分市場客戶的哪些需求？
（5）為目標客戶提供什么產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案？
（6）需要構(gòu)建哪些能力？如何構(gòu)建？
（7）各領(lǐng)域策略和行動計劃是什么？
（8）如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃的閉環(huán)管理？
（1）在明確使命、愿景和目標的基礎(chǔ)上，確定要服務(wù)的對象及其需求。
（2）確定用什么交付（產(chǎn)品/服務(wù)/解決方案）來滿足這些需求。
（3）確定在采取哪些行動/構(gòu)建哪些能力來提供這些交付。
（4）對規(guī)劃過程進行閉環(huán)管理和評估。
戰(zhàn)略就是定位、取舍和匹配，MM方法論和這個觀點是非常一致的。
（1）定位：確定企業(yè)為哪些客戶提供哪些區(qū)別于競爭對手的獨特產(chǎn)品和服務(wù)。
（2）取舍：明確哪些事情是要做的和不做的，尤其明確哪些是不做的。
（3）匹配：各個領(lǐng)域的活動支撐戰(zhàn)略定位，并且相互匹配和加強。
ISOP（integrated strategy&operation process，集成戰(zhàn)略與運營流）就是以MM方法論為基礎(chǔ)，統(tǒng)一管理企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和各種運營活動及其管理體系的流程框架。
戰(zhàn)略和運營同等重要。華為經(jīng)過多年的實踐摸索，提出基于MM方法論的“集成戰(zhàn)略與運營流”概念，把公司各種管理體系集成在一起。狹義的IPD流程實現(xiàn)了企業(yè)各部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成和協(xié)同，“集成戰(zhàn)略與運營流”可以稱為管理的“IPD”流程，把企業(yè)各功能部門的管理有機集成起來，包括戰(zhàn)略、市場、研發(fā)、銷售、服務(wù)、人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管理等體系，這個流程同時也是組織的績效管理流程。
①決策評審（decision check point，DCP）
項目任務(wù)書（charter）是研發(fā)項目的啟動文檔，是用于向干系人，尤其是投資方匯報項目概況、承諾目標，并獲取資源承諾的關(guān)鍵性文檔。對產(chǎn)品開發(fā)項目而言，把初始產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書的核心內(nèi)容提取出來，便形成項目目任務(wù)書，Charter必須回答6個關(guān)鍵問題：
（1）Why：為什么要開發(fā)這個產(chǎn)品？
（2）What：產(chǎn)品是什么？要滿足客什么需求？
（3）Who：誰來開發(fā)產(chǎn)品？
（4）How：如何開發(fā)這個產(chǎn)品？
（5）When：開發(fā)計劃是什么，何時上市？
（6）How much：需要多少投資，收益是多少？
（1）越是不確定性的業(yè)務(wù)，越要進行規(guī)劃，尤其是長期規(guī)劃，但要隨隨時進行調(diào)整。否則產(chǎn)品開發(fā)只能是機會主義的。比如手機，看起來產(chǎn)品生命周期短，但如果自身沒有核心技術(shù)，就很難保持長期競爭優(yōu)勢。
（2）產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)周期越長的業(yè)務(wù)，越要進行長期規(guī)劃。比如飛機、乘用車、商用車、藥品。
（3）投資越大的業(yè)務(wù)，越需要進行長期規(guī)劃。比如乘用車產(chǎn)品。
（4）如果要取得長期競爭優(yōu)勢，必須進行長期規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上進行基于產(chǎn)品和技術(shù)平臺的開發(fā)，取得質(zhì)量、成本和時間進度在高層次上的平衡。比如通信設(shè)備、軟件產(chǎn)品。
華為把中長期規(guī)劃稱之為戰(zhàn)略規(guī)劃（SP），規(guī)劃周期為5年，每年進行滾動。長期規(guī)劃周期根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的不同，可以自己定義，建議在3～10年間。業(yè)務(wù)計劃（BP）周期為12個月，也要定期進行滾動。
（1） 公司指最高層級的規(guī)劃對象，可以是總公司、集團等。
（2）業(yè)務(wù)單元指隸屬于公司的各項業(yè)務(wù)（從市場和客戶角度看，主要是產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案），可以是產(chǎn)品系列、產(chǎn)品線、事業(yè)部、子公司、分公司等。
（3）功能部門指按專業(yè)進行劃分的公司和業(yè)務(wù)單元下屬機構(gòu)，包括但不限于：財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、售后服務(wù)、采購、制造、物流、市場、銷售等部門。
從另一個角度來理解，在現(xiàn)代分工體系中，原本屬于企業(yè)“內(nèi)部事務(wù)”的工作絕大多數(shù)都可以外包，包括生產(chǎn)制造、銷售、售后服務(wù)、行政事務(wù)、人力資源、IT、企業(yè)變革等，研發(fā)、采購、質(zhì)量控制等也可外包給更為專業(yè)的機構(gòu)。也就是說，以上這些工作都是“產(chǎn)品或服務(wù)”，都遵循同樣的商業(yè)邏輯，都需要進行規(guī)劃、開發(fā)、上市和生命周期管理，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成一個“內(nèi)部市場鏈”。但是，如若外部機構(gòu)做得更好，從財務(wù)角度講，應(yīng)外包這些工作，但從外部采購這些服務(wù)需要的溝通和交易成本可能更高，根據(jù)諾貝爾獎獲得者羅納德·H.科斯的說法，這些交易成本是企業(yè)產(chǎn)生的理由，也決定了企業(yè)的規(guī)模。外包的基礎(chǔ)是要做好前期規(guī)劃。
在產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃過程中，識別各種技術(shù)非常重要，尤其在外包策略的選擇上。核心技術(shù)和部分關(guān)鍵技術(shù)只有掌握在自己手上，才能構(gòu)建核心競爭力（見圖3-10）。（1）產(chǎn)品中的技術(shù)選擇，尤其是核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)選擇非常關(guān)鍵。諾基亞手機終端業(yè)務(wù)的迅速潰敗和其軟件技術(shù)平臺的選擇有直接關(guān)系。（2）技術(shù)選擇決定產(chǎn)品的主要差異。（3）高科技企業(yè)必須掌握平臺中的核心技術(shù)，才能構(gòu)建核心競爭力。華為不斷加大對海思半導(dǎo)體的投資，開發(fā)核心芯片，就是為了構(gòu)建手機業(yè)務(wù)的核心競爭力。（4）核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)最好不要外包，這些往往是價值鏈中利潤最高的環(huán)節(jié)。IBM因為沒有抓住價值鏈中的CPU、操作系統(tǒng)等高利潤環(huán)節(jié)，最終退出了自己親自參與創(chuàng)建的PC行業(yè)。（5）服務(wù)于同一細分市場的產(chǎn)品平臺數(shù)量必須嚴格受控。
技術(shù)最終體現(xiàn)在交付給客戶的產(chǎn)品中，產(chǎn)品由不同的組件（BB，building block）構(gòu)成，而部分組件可以在企業(yè)內(nèi)或企業(yè)間不同產(chǎn)品之間共用，稱之為CBB（common building block，通用構(gòu)建模塊）。不同產(chǎn)品間的共用部分構(gòu)成產(chǎn)品平臺，產(chǎn)品平臺和所采納的核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)相關(guān)，這些技術(shù)決定了產(chǎn)品平臺及其相關(guān)產(chǎn)品的主要功能和性能。
如果說有哪種策略可以讓研發(fā)項目的質(zhì)量、成本和時間進度（QCT）三個方面都同時得到提高，那就是平臺化開發(fā)。平臺化開發(fā)的核心是要在不同產(chǎn)品中盡可能做到零部件、組件、子系統(tǒng)和技術(shù)的共享。被共享的部分稱之為CBB。平臺化開發(fā)為產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃提出了更高要求。要在不同產(chǎn)品之間共享CBB，必須提前進行規(guī)劃。
根據(jù)客戶需求開發(fā)產(chǎn)品，還是根據(jù)自己儲備的核心技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品，實質(zhì)上就是我們常常說的產(chǎn)品研發(fā)是靠“需求拉動”還是靠“技術(shù)推動”。無論哪一種方式，最終都是客戶需求拉動的。任何先進的技術(shù)，都必須解決客戶問題，
即便今天的客戶暫時還沒有意識到。作為某一方面的專家，就應(yīng)當比客戶更成功地預(yù)測未來的需求，這些需求從時間維度上講是長期需求。所以，我們認為所謂技術(shù)推動是“偽命題”，如果技術(shù)脫離了客戶需求，必然無法推動產(chǎn)品的發(fā)展。所以，無論技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)還是平臺開發(fā)，都必須以客戶需求為導(dǎo)向。
IPD的核心思想之一“平臺化開發(fā)”，強調(diào)在進行產(chǎn)品開發(fā)前把核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)和共用部分進行識別并突破，以確保產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品質(zhì)量，同時盡量做到在同一產(chǎn)品線和不同產(chǎn)品線之間做到共享，也就是模塊化或平臺化開發(fā)。
“在我們未進入的一個全新領(lǐng)域進行產(chǎn)品開發(fā)，對公司已擁有的成熟技術(shù)以及可以向社會采購的技術(shù)利用率低于70%，新開發(fā)量高于30%，不僅不叫創(chuàng)新，反而是浪費，它只會提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。凡是說‘我的項目全部都是我做的，未利用別人的成就’，這種人一定不能加薪?！?/p>
任正非強調(diào)，如果華為所有員工、上上下下都講創(chuàng)新，就是華為的葬歌。華為的創(chuàng)新是70%的繼承+30%的創(chuàng)造，創(chuàng)新不是推倒重來。在華為，堅決反對新官上任三把火，反對推倒重來，反對激烈的改革，華為提倡的是改良、改進、改善。
構(gòu)建產(chǎn)品和技術(shù)平臺有兩種策略（見表3-4）：（1）分析現(xiàn)有產(chǎn)品，抽取其共用部分形成平臺。這是面向過去的產(chǎn)品平臺策略。（2）分析客戶需求，尤其是中長期客戶需求，在產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃過程中形成平臺。這是面向未來的產(chǎn)品平臺策略。
無論哪個行業(yè)，現(xiàn)在的頂尖公司都是昔日的創(chuàng)新者，無論產(chǎn)品創(chuàng)新還是
是商業(yè)模式創(chuàng)新，都或多或少采用了若干核心和關(guān)鍵技術(shù)，形成超越于其他競爭對手的平臺，包括產(chǎn)品平臺和運營平臺。這些平臺往往又會限制自己的進一步發(fā)展，尤其在行業(yè)快速變化期間。如不能從舊平臺及時轉(zhuǎn)換到新平臺，就會面臨滅頂之災(zāi)。日本整個電子行業(yè)以及柯達、摩托羅拉、諾基亞等莫不如此。
任正非早期的貨架式開發(fā)思想主要強調(diào)如何利用以前的成果（Y模型的右側(cè)）。IBM在與華為合作的IPD咨詢項目中明確提出平臺化是基于客戶細分市場的共同需求，不同細分市場的共同需求可以用相同的產(chǎn)品特性、功能、模塊、組件、技術(shù)來實現(xiàn)，這些形成了平臺（Y模型的左側(cè)）。經(jīng)過10多年的發(fā)展，華為形成了自己獨特的平臺和技術(shù)管理架構(gòu)（
結(jié)構(gòu)化不能太多，也不能太少
通常認為，生產(chǎn)制造必須有嚴格的流程制度保障，對誰做什么、產(chǎn)出標準是什么等要事先進行嚴格規(guī)定，而戰(zhàn)略和創(chuàng)新工作不需要有太多約束，否則會限制思路和創(chuàng)新。其實，這些過程都需要結(jié)構(gòu)化，只是結(jié)構(gòu)化的程度有所不同。
事實上，流程是對重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)的一種規(guī)律性總結(jié)，用以指導(dǎo)未來的活動。流程應(yīng)結(jié)構(gòu)化到什么程度，本身也有規(guī)律可循，
華為這樣來評價MM給華為帶來的轉(zhuǎn)變：“MM是制定戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、業(yè)務(wù)計劃（BP）、初始產(chǎn)品包項目任務(wù)書（charter）的方法論和流程，MM帶來了市場領(lǐng)域規(guī)劃思維和文化的轉(zhuǎn)變。”不僅如此，MM方法論還應(yīng)用于地區(qū)部（營銷）和功能部門的SP和BP。
各層級規(guī)劃的目的是要做到上下級目標對齊，不同部門目標對齊，且同時長中短期的目標要相互協(xié)調(diào)，所有這些活動都要以客戶需求為中心。
大多數(shù)企業(yè)在規(guī)劃上缺乏統(tǒng)一的方法論指導(dǎo)，導(dǎo)致不同產(chǎn)品線、不同細分市場、不同部門的規(guī)劃難以整合，增加了溝通成本，難以保證規(guī)劃的高質(zhì)量。
MM為制訂各層級業(yè)務(wù)計劃提供了統(tǒng)一的方法論，包括公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、公司業(yè)務(wù)計劃（BP）、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、細分市場業(yè)務(wù)計劃、功能部門規(guī)劃等。
MM方法論的核心邏輯是在充分了解客戶需求和市場狀況的前提下選定細分市場，在此基礎(chǔ)上規(guī)劃產(chǎn)品和解決方案，且同時要做好能力規(guī)劃，確保可實施。\
基于MM方法論的ISOP（集成戰(zhàn)略和運營流）集成了全公司的活動和管管理。
在進行產(chǎn)品規(guī)劃的同時要進行平臺和技術(shù)規(guī)劃，為平臺化開發(fā)和支撐中長期戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。規(guī)劃需要跨部門團隊作戰(zhàn)。
在跨部門團隊作戰(zhàn)過程中，公司、業(yè)務(wù)單元和職能部門的規(guī)劃同時完成，且相互匹配。
與產(chǎn)品開發(fā)一樣，戰(zhàn)略與規(guī)劃同樣需要結(jié)構(gòu)化流程支撐。結(jié)構(gòu)化程度根據(jù)業(yè)務(wù)的不同而有所不同。
喬布斯在20世紀80年代中期離開蘋果后，創(chuàng)立了NeXT。在這家公司，喬布斯醞釀了后來被稱之為ANPP的流程（Apple new product process，蘋果新產(chǎn)品開發(fā)流程）。喬布斯1997年重返蘋果后，大力推行這套流程體系。
據(jù)《喬納森傳》這本書的描述，ANPP由一張張巨大的工作檢查表組成，它們詳細地規(guī)定了不同部門和角色的員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中應(yīng)當承擔的工作，以及完成這些工作后應(yīng)當輸出的文檔。參與產(chǎn)品開發(fā)過程的部門和角色包括軟件、硬件、制造、采購、財務(wù)、營銷、售后、質(zhì)量等等諸多環(huán)節(jié)。在ANPP流程中，從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段，就將顧客需求和市場競爭的需求考慮在內(nèi)。對于蘋果的產(chǎn)品而言，市場營銷與設(shè)計工作一樣，是同樣重要的一環(huán)。
ANPP最大的特點是非常系統(tǒng)，除考慮到各個方面外，還把產(chǎn)品開發(fā)過程中的一切都詳細無誤地記錄下來，這些記錄下來的內(nèi)容被蘋果提煉為指南或指導(dǎo)手冊，它們?yōu)樾碌拈_發(fā)團隊和新員工提供幫助，避免走彎路。
喬布斯是受并行工程（concurrent engineering）的啟發(fā)而設(shè)計蘋果的ANPP流程的。并行工程首先由美國國家防御分析所提出：“并行工程的目標為提高質(zhì)量、降低成本、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和產(chǎn)品上市時間。并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項目組，使有關(guān)人員從一開始就獲得對新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業(yè)務(wù)，并將需求提供給設(shè)計人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而保證了設(shè)計的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費?！?/p>
方面1沒有把研發(fā)作為項目進行管理
方面2開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化不足或過度結(jié)構(gòu)化
上文提到化學品公司的案例中，該企業(yè)存在的另一個問題就是沒有結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，具體表現(xiàn)在沒有明確哪些角色和部門應(yīng)當參與產(chǎn)品開發(fā)過程，什么時候參與，在其中做什么，輸入和輸出是什么。開發(fā)過程也沒有進行階段劃分，過程中沒有設(shè)置評審點（里程碑點），高層和技術(shù)專家只在開發(fā)結(jié)束的時候才介入進行評審，問題無法被及時發(fā)現(xiàn)。
方面3研發(fā)部門唱獨角戲
產(chǎn)品是滿足客戶各方面需求（$APPEALS）的交付物/解決方案（O/S，offings/solutions），而不僅僅是提供功能、性能的實體，還包括產(chǎn)品的無形部分，比如品牌、易用性、服務(wù)等。并且，在滿足客戶需求的同時，還必須實現(xiàn)利潤目標或其他戰(zhàn)略目標。如果認同這個理念，產(chǎn)品開發(fā)就必然是跨部門的。
方面4決策層介入不當
產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，而高層（決策層）作為投資方的代理人需要對結(jié)果負責，必須介入產(chǎn)品開發(fā)過程。但問題又來了：高層在哪個時間點介入？如何介入？是像蘋果公司前任CEO喬布斯那樣深入到每個細節(jié)，還是像現(xiàn)任CEO庫克那樣授權(quán)給研發(fā)和營銷團隊？
國內(nèi)很多企業(yè)高層對產(chǎn)品開發(fā)過程要么介入太多，要么介入太少，根源就在于產(chǎn)品開發(fā)流程中并沒有明確他們應(yīng)當在什么時候介入，以什么樣的方式介入，介入做什么。而這些應(yīng)當在流程設(shè)計中事先明確規(guī)定。
方面5部門經(jīng)理和專家介入不當
方面6在產(chǎn)品開發(fā)過程中進行技術(shù)攻關(guān)
平臺化開發(fā)是IPD的核心思想之一，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)過程中就是要提前把開發(fā)過程中的技術(shù)難題識別出來。如果他們在關(guān)鍵路徑上，就應(yīng)當提前單獨立項進行技術(shù)開發(fā)，否則產(chǎn)品開發(fā)過程就會不受控，供應(yīng)鏈和市場營銷就無法按計劃正常開展工作，整個過程就自然成了研發(fā)部門的獨角戲，最終使產(chǎn)品無法在預(yù)定時間上市。
方面7創(chuàng)新過程缺乏一致的方法論
對企業(yè)而言，只要從事以前沒有做過的業(yè)務(wù)都是一種創(chuàng)新，比如產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品和技術(shù)的研究、新生產(chǎn)設(shè)備的開發(fā)等，公司引入一種新的管理方式也是創(chuàng)新。如果完成這些工作的流程制度沒有一致的方法論作為指導(dǎo)，猶如規(guī)劃工作缺乏統(tǒng)一方法論指導(dǎo)，會增加企業(yè)的管理和溝通成本。IPD作為一種創(chuàng)新方法論，可以為這些創(chuàng)新工作提供一致的方法論。
要解決前面提到的各種問題，需要把參與研發(fā)過程的各種角色，包括項目組成員、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、相關(guān)專家及決策層清晰識別出來，對研發(fā)過程進行合理的階段劃分，設(shè)置“不多也不少”的評審點。同時，需要對流程中的活動和交付件模板進行定義，厘清主流程和支撐流程之間的相互關(guān)系；需要一種對各種研發(fā)活動均適用的創(chuàng)新方法論，并有針對性地應(yīng)用。
創(chuàng)新和研發(fā)很長時間內(nèi)都被認為是一些天才和技術(shù)人員的專屬活動，這些活動不能被管理，難以結(jié)構(gòu)化。隨著產(chǎn)品越來越復(fù)雜，涉及的領(lǐng)域越來越多，參與研發(fā)的企業(yè)內(nèi)外部人員也相應(yīng)增加。如果結(jié)構(gòu)化程度不夠，進度、質(zhì)量和成本就無法得到保障，無法實現(xiàn)客戶價值。
啟動產(chǎn)品開發(fā)項目的前提是要清楚產(chǎn)品針對的目標客戶群，知道應(yīng)滿足他們哪些核心需求，本公司是否已具備成功開發(fā)這個產(chǎn)品的各種條件，尤其是技術(shù)準備是否充分，或是否可以外包并進行有效的管理。
在大IPD體系中，產(chǎn)品開發(fā)流程的前導(dǎo)流程是產(chǎn)品規(guī)劃（MM）和項目任務(wù)書開發(fā)流程（CDP），它們的輸出就是IPD流程的輸入。當項目任務(wù)書經(jīng)過決策層評審后，啟動產(chǎn)品開發(fā)過程，這個過程的終點就是產(chǎn)品成功上市，稱之為GA（general available，通用可獲得性）點。
產(chǎn)品開發(fā)的輸出與生產(chǎn)制造不同，后者最終輸出的是產(chǎn)品本身，而前者輸出的是產(chǎn)品方案、產(chǎn)品數(shù)據(jù)和制造產(chǎn)品的能力，以及相關(guān)的過程記錄，它們的載體是文檔。
很多企業(yè)會問：產(chǎn)品開發(fā)過程中需要多少個文檔？我們的觀點是，視情況而定，和產(chǎn)品復(fù)雜程度和企業(yè)管理水平相關(guān)。除機械/結(jié)構(gòu)圖、電子線路圖、軟件代碼等產(chǎn)品數(shù)據(jù)和制造體系文檔外，其他都是過程文檔。但從結(jié)果看，是否有過程文檔，并不影響產(chǎn)品的生產(chǎn)甚至上市，但這些文檔體現(xiàn)了開發(fā)之前和開發(fā)過程中是否“想清楚了再做”，過程是否規(guī)范，是否做好記錄，決定了有問題是否可以進行有效回溯。產(chǎn)品最終質(zhì)量是由過程決定的，過程中要做好好記錄，形成文檔。
成功的產(chǎn)品有兩個重要特點：滿足客戶需求和公司有利可圖，兩者缺一不可，且要同時考慮。第一點不滿足，客戶不會埋單；第二點不滿足，公司不能長久經(jīng)營。對于第二點，目標有多種，可能是獲取利潤，也可能是某種戰(zhàn)略需要，比如：積累客戶、建立客戶黏性、樹立品牌、阻擊對手等。即便是“免費”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，也有這兩個重要特征。
華為IPD流程紛繁復(fù)雜，但在頂層設(shè)計上，兩條主線清晰地表達了整個開發(fā)過程的邏輯（見圖4-2）：從產(chǎn)品包需求到產(chǎn)品包交付這條線實現(xiàn)客戶需求；產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃把各領(lǐng)域計劃整合起來實現(xiàn)產(chǎn)品商業(yè)目標。
“在IPD全流程環(huán)節(jié)都要緊緊抓住兩條主線，即IPMT（integrated portfolio management team，高層決策團隊）、BMT（business management team，業(yè)務(wù)管理團隊）、SPDT（super product development team，超級產(chǎn)品開發(fā)團隊）、LMT（life-cycle management team，生命周期管理團隊）和PDT（product development team，產(chǎn)品開發(fā)團隊）一定要在每個決策點和全流程緊緊盯住產(chǎn)品包和O/SBP。每個評審點都要評審這兩個方面的交付，生命周期管理也是繼續(xù)圍繞這兩條主線開展工作。”
流程是有輸入和輸出的若干活動的集合，活動的顆粒度有大小，階段是顆粒度最大的活動。階段劃分與產(chǎn)品的復(fù)雜度相關(guān)。產(chǎn)品越復(fù)雜，過程中需要把控的點越多，流程就可以分成更多的階段，
●概念（concept）階段：藍色，代表創(chuàng)造、自由、大海。概念階段要充分發(fā)揮想象力，圍繞客戶需求構(gòu)思盡可能多的創(chuàng)新方案，并確定最優(yōu)方案。產(chǎn)品層面的創(chuàng)新主要發(fā)生在這個階段，在這個階段結(jié)束時，需求和產(chǎn)品概念就基線化了。
●計劃（plan）階段：綠色，代表精密、完美。計劃階段針對選定的方案開展系統(tǒng)設(shè)計和子系統(tǒng)設(shè)計工作，把需求分解，然后分配到系統(tǒng)設(shè)計中。這個階段需要充分考慮方案的完整性。
●開發(fā)（development）階段：橙色，代表努力、汗水、成果。開發(fā)階段要把各個專業(yè)領(lǐng)域的計劃付諸實施，完成各個子系統(tǒng)的開發(fā)和驗證工作，并做完整的產(chǎn)品內(nèi)外部測試，確保滿足客戶需求。
●量產(chǎn)（product）階段：紅色，代表熱情、奔放。產(chǎn)品上市后進入量產(chǎn)階段。這個階段的特點是充分發(fā)揮運營體系的能力，盡可能多地生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，為公司創(chuàng)造利潤。
概念和計劃階段是IPD流程的核心
概念和計劃階段的工作質(zhì)量決定了產(chǎn)品開發(fā)過程的質(zhì)量和最終產(chǎn)品質(zhì)量。概念階段決定了產(chǎn)品能給客戶提供哪些特性和功能，也就是滿足客戶哪些需求，以及總體方案是否具有創(chuàng)新性；計劃階段的工作決定了系統(tǒng)設(shè)計和子系統(tǒng)設(shè)計的水平，是否能完美實現(xiàn)概念階段確定的系統(tǒng)方案。通過這兩個階段工作形成的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書決定了商業(yè)目標的實現(xiàn)方式。面對同一細分市場，產(chǎn)品只做簡單優(yōu)化調(diào)整的項目，這兩個階段的工作可以合并進行，但它們的工作性質(zhì)截然不同。
加強概念和計劃階段工作表面上會增加局部投入，但磨刀不誤砍柴工，華為公司正是通過加大這兩個階段的投入，大大縮短了開發(fā)、驗證和發(fā)布階段的時間，從而在整體上壓縮了整個開發(fā)周期。不僅如此，加強概念和計劃階段的工作后，還會因為減少返工而提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品開發(fā)費用。
（1） 概念階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確客戶需求之前就開始設(shè)計方案，并很快啟動系統(tǒng)設(shè)計和概要設(shè)計工作。
（2） 計劃階段投入不足，導(dǎo)致在沒有明確系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)格之前就啟動具體開發(fā)工作，最終結(jié)果就是在開發(fā)過程中不斷被需求和設(shè)計變更打斷。
（3） 到了驗證和發(fā)布階段，產(chǎn)品和技術(shù)問題紛紛暴露出來，不斷進行修改，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品在沒有經(jīng)過嚴格測試驗證的情況下發(fā)給客戶，客戶現(xiàn)場成了實驗室。
（4）研發(fā)以外的其他角色，如市場、銷售、采購、制造等角色在概念和計劃階段基本沒有參與，他們的需求沒有納入總體方案加以整體考慮。
（5）前期沒有深入分析需求、技術(shù)難點和模塊重復(fù)利用等問題，導(dǎo)致在產(chǎn)品開發(fā)過程中解決技術(shù)難題，由此也加長了研發(fā)周期。
采用IPD流程后，對產(chǎn)品開發(fā)最大的改變是在前期各領(lǐng)域組成跨部門團隊，項目啟動后同步充分介入，各司其職開展本領(lǐng)域工作，把各種問題在早期就識別出來并扼殺在搖籃中，共同為產(chǎn)品成功上市負責。雖然增加了前期的時間和投入，但“想好了再做”縮短了開發(fā)、驗證和發(fā)布階段的時間，從而從整體上降低了產(chǎn)品開發(fā)周期。
華為在IPD引入前后產(chǎn)品開發(fā)過程的各階段時間分步對比，是對兩句古語最好的闡釋:欲速則不達，磨刀不誤砍柴工！
一般把IPD流程中的角色或領(lǐng)域分為9類，分別是高層決策、項目管理、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、采購、制造、市場、售后。對于復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)，參與產(chǎn)品開發(fā)的角色會更加豐富，但還是納入這9大角色中，只是進行分層，下一個層次叫作擴展組。除高層決策和項目管理以外的7大角色構(gòu)成產(chǎn)品開發(fā)項目的核心組。角色劃分不等同于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。角色劃分為產(chǎn)品開發(fā)流程確定一個框架，這個框架能夠涵蓋所有行業(yè)的情形。流程中的角色猶如電影中的角色，與角色的扮演者在“現(xiàn)實生活”中所擔任的崗位無關(guān)。產(chǎn)品開發(fā)過程就是這些角色輪番或者同時上場的表演過程。這9類角色的劃分是基于大量行業(yè)實踐和經(jīng)驗的總結(jié)。不同行業(yè)、不同企業(yè)在應(yīng)用時可以進行適當調(diào)整。
為了確保產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)目標的實現(xiàn)，高層在產(chǎn)品開發(fā)過程中的介入不能太少，也不能太多，必須設(shè)置合理的決策評審點（decision check point，DCP）。在產(chǎn)品開發(fā)過程的兩條主線中，高層主要在產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃這條線上開展工作，此時可以把產(chǎn)品作為“黑盒子”，只有產(chǎn)品滿足了客戶需求，也就是通過了產(chǎn)品級的技術(shù)評審（technical review，TR），高層才介入進行決策評審。高層決策評審關(guān)注的重點是產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書。
（1）概念決策評審（CDCP）：在概念階段結(jié)束前進行，關(guān)注已經(jīng)滿足需求的產(chǎn)品概念是否具有競爭力，產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃中各領(lǐng)域策略是否有效，承諾資源，判斷項目是否繼續(xù)。
（2）計劃決策評審（PDCP）：在計劃階段結(jié)束前進行，關(guān)注最終的產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃是否可以達成商業(yè)目標，各領(lǐng)域計劃是否考慮完整，具有可行性。評審贏利計劃，與產(chǎn)品開發(fā)團隊明確績效考核指標，承諾資源，判斷項目是否繼續(xù)。
（3）可獲得性/上市決策評審（ADCP）：在驗證階段結(jié)束前進行，關(guān)注產(chǎn)品包是否已經(jīng)滿足客戶需求，產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃是否根據(jù)環(huán)境變化進行優(yōu)化調(diào)整，是否具備上市條件，最終決定產(chǎn)品是否上市銷售或提交給委托方。
產(chǎn)品開發(fā)過程中，當環(huán)境發(fā)生變化對產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃帶來重大影響，或必須提前發(fā)貨時，需要進行臨時決策評審（temporary decision check point，TDCP）。
決策評審點的設(shè)置不是固化的，對于全新產(chǎn)品開發(fā)，不建議裁剪或合并；對于改進型產(chǎn)品開發(fā)，概念和計劃階段可合并。相應(yīng)的，CDCP和PDCP也合并在一起進行，不過需要同時關(guān)注這兩個點的評審要素。
決策評審必須做出明確的結(jié)論，且只有三個結(jié)論：
（1）繼續(xù)（Go）：同意，可以繼續(xù)開展項目，承諾提供下一階段資源。
（2）重視項目（No Go）：不同意，項目終止，釋放資源。
（3）重新定向（Redirect）：重新定向，要求項目組根據(jù)高層評審意見對業(yè)務(wù)計劃進行調(diào)整優(yōu)化，重新進行決策評審。
需要特別指出的是，產(chǎn)品開發(fā)流程的“6個階段，9個角色，5個DCP，7個TR”只是華為公司的實踐，雖然15年來變化很小，但并不一定適合其他行業(yè)和企業(yè)。在構(gòu)建企業(yè)自身產(chǎn)品開發(fā)流程時，可以參考，但未必照搬。
為確保產(chǎn)品包需求的完整性，以及產(chǎn)品概念、總體方案、系統(tǒng)設(shè)計和各子系統(tǒng)設(shè)計、部件和組件、最終的產(chǎn)品包能滿足客戶需求，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，必須設(shè)置正式的評審點，通過這些評審點判斷技術(shù)方案是否可行，識別潛在問題和風險。在業(yè)務(wù)計劃書提交DCP決策前，需要各個領(lǐng)域和PDT內(nèi)部預(yù)先進行評審，在進行TR前，各個技術(shù)領(lǐng)域也要預(yù)先進行技術(shù)評審，這些除DCP以外的評審我們統(tǒng)稱為技術(shù)評審。技術(shù)評審是分層的，分為PDT級評審（PDTR，PDT review）、領(lǐng)域級評審（X-department review，XR）、產(chǎn)品級技術(shù)評審（technical review，TR）和技術(shù)領(lǐng)域級（sub-TR）。對應(yīng)到功能和項目組結(jié)構(gòu)中，就是先先通過下個層級的評審，再提交上一層級評審，它們之間的邏輯結(jié)構(gòu)如圖4-7所示。
與決策評審點的設(shè)置相比，產(chǎn)品層面的技術(shù)評審點設(shè)置具有更大的行業(yè)和產(chǎn)品特征，以下是一些供參考的原則：
（1）在決策評審點前必須設(shè)置技術(shù)評審點，只有通過技術(shù)評審才能提交高層決策評審。
（2）產(chǎn)品開發(fā)周期越長，TR應(yīng)越多。兩個評審點之間如果超過3個月，通常應(yīng)增加TR。
（3）復(fù)雜和技術(shù)含量高的產(chǎn)品，應(yīng)設(shè)置更多的TR。尤其是系列產(chǎn)品的第一個產(chǎn)品。
（4）涉及領(lǐng)域越多的產(chǎn)品，應(yīng)設(shè)置更多的TR。比如汽車產(chǎn)品幾乎涉及所有專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，需要在產(chǎn)品開發(fā)過程中設(shè)置比其他產(chǎn)品更多的TR。
DCP和TR也有諸多相似的地方，主要在評審流程上，尤其是評審會議必須精心設(shè)計，要點如下：
（1）會議質(zhì)量決定了評審質(zhì)量，有華為高層曾說，IPD的最大價值是教會了華為如何開會。
（2） 評審會參與者會前必須仔細閱讀相關(guān)材料，和項目組溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
（3）評審會的目的主要是達成共識和識別潛在問題，尤其是跨部門問題，而不是在會上解決問題。
（4）會議一開始首先解決上次會議的遺留問題。
（5）無論是DCP還是TR，都必須使用評審要素表，以免遺漏檢查項。
（6）主持人要注意控制時間，避免漫談和跑題，會議必須有結(jié)論。
（7）會后貫徹會議結(jié)論，明確責任人，跟蹤問題的解決。高層是否可以同時參加DCP和TR？答案是肯定的，同一崗位在IPD流程中承擔多個角色色非常普遍，猶如一部戲中一人同時扮演兩個甚至多個角色。需要注意的是，高層必須做到“在什么山上唱什么歌”，角色不能錯位。在技術(shù)評審中，高層扮演的是技術(shù)專家角色，除高層需要具備相應(yīng)專業(yè)技能外，還必須注意，作為專家提供的建議僅供項目組參考，否則就可能帶走項目組的責任。
蘋果公司的前任CEO喬布斯和現(xiàn)任CEO庫克在產(chǎn)品開發(fā)過程中扮演了非常不同的角色。喬布斯作為公司最高決策者，同時深度介入每款產(chǎn)品的研發(fā)過程，甚至提出非常具體的基于個人洞察的需求和設(shè)計建議。而庫克則表示，喬布斯不可替代，自己不會試圖成為喬布斯，那也不是自己的人生目標。相比喬布斯，庫克稱自己在設(shè)計和營銷方面花的時間較少。從結(jié)果來看，喬布斯去世后的蘋果公司在庫克帶領(lǐng)下，過去3年多的時間里市值增加一倍多，成為全球價值最高的公司，是第二名的1.7倍。
包括蘋果在內(nèi)的大量案例表明，高層是否介入技術(shù)評審甚至親自上陣參與開發(fā)并不重要，關(guān)鍵在于高層是否在他所承擔的角色上有相應(yīng)的能力，為產(chǎn)品做出貢獻。喬布斯作為蘋果公司董事長兼CEO，雖身處高位，但他同時具備超越普通人的產(chǎn)品規(guī)劃和定義能力，如果不充分利用他的這個長處是一種浪費。同時，庫克深知他的優(yōu)勢在于公司運營，而不是產(chǎn)品設(shè)計，如果還像喬布斯那樣，花費大量精力在產(chǎn)品細節(jié)上，不但做不好CEO，還會影響產(chǎn)品表現(xiàn)，對蘋果公司反倒是一種災(zāi)難。
（1） 高層決策：決策評審，資源管理，組合管理。
（2） 項目管理：業(yè)務(wù)計劃書，項目計劃和管理。
（3） 財務(wù)：目標成本管理，研發(fā)費用管理，項目贏利分析。
（4）質(zhì)量：產(chǎn)品質(zhì)量策劃與控制，過程質(zhì)量策劃與控制。
（5）研發(fā)：研發(fā)領(lǐng)域的子流程最多，且不同行業(yè)和不同產(chǎn)品差別很大。比如通信/IT行業(yè)一般包括技術(shù)評審、SE（系統(tǒng)工程）、UCD（以客戶為中心的設(shè)計）、軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、工藝、測試、資料、包裝等領(lǐng)域的子流程。
（6）采購：新物料認證，新供應(yīng)商認證。
（7）制造：制造策略和計劃，訂單履行策略和計劃，新產(chǎn)品試制和導(dǎo)入。
（8）售后：售后服務(wù)策略和計劃，售后服務(wù)成本預(yù)測。
（9）市場營銷：需求探索和管理，市場分析，市場營銷策略和計劃，早期發(fā)貨管理，上市管理，生命周期管理。
解決方案是滿足特定細分市場客戶需求的一種交付形式，本身也是一種產(chǎn)品。如果說解決方案和部件產(chǎn)品有什么“本質(zhì)區(qū)別”，那就是解決方案一般由多個部分構(gòu)成，這些組成部分可以自己開發(fā)，也可以來自合作方，包括有形的實體產(chǎn)品和無形的服務(wù)，其中有些部分可以獨立銷售，叫作構(gòu)成解決方案的部件產(chǎn)品。
（1） 要求不僅需要單個部件產(chǎn)品的架構(gòu)和設(shè)計，還要有一個整體方案的系統(tǒng)架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。
（2） 要求不僅對單個部件提供產(chǎn)品、服務(wù)、全球培訓(xùn)、客戶支持，還要對整個網(wǎng)絡(luò)設(shè)計提供產(chǎn)品、服務(wù)、全球培訓(xùn)、客戶支持。
（3） 要求在解決方案網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中充分測試所有的部件和業(yè)務(wù)。
（4） 要求不僅提供針對單個部件的文檔，還要提供針對整體網(wǎng)絡(luò)的文檔。
從華為對解決方案的定義可以看出，解決方案本身是一個極其復(fù)雜的開發(fā)對象，既要進行整個方案系統(tǒng)層次的開發(fā)工作，也要進行部件產(chǎn)品層次的開發(fā)工作，兩個層面都包括架構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)設(shè)計、培訓(xùn)、客戶支持、測試、文檔等。這就需要有一個整合的解決方案開發(fā)流程把這些工作納入一個整體進行考慮。而本章討論的IPD流程天然具備這個潛質(zhì)。解決方案中的部件產(chǎn)品，在邏輯上就是產(chǎn)品中的子系統(tǒng)，除了稱謂之外“本質(zhì)上”沒有太多不同。把握住這點，就很容易把IPD流程應(yīng)用在解決方案的開發(fā)上。
IPD方法論可應(yīng)用在不同的創(chuàng)新領(lǐng)域，包括產(chǎn)品開發(fā)、解決方案開發(fā)、定制項目開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品/技術(shù)研究、變革項目實施等。
結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程是過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量的保障。
IPD產(chǎn)品開發(fā)流程起始于項目任務(wù)書（charter）獲得批準，終止于產(chǎn)品生命周期結(jié)束（end of life，EOL）或經(jīng)過評審的項目終止。產(chǎn)品開發(fā)項目在GA點結(jié)束。
一般說來，共有9個角色（含團隊）參與產(chǎn)品開發(fā)過程，分別是高層決策團隊（IPMT）、產(chǎn)品開發(fā)團隊經(jīng)理（leader of PDT，LPDT）、財務(wù)代表、質(zhì)量代表、市場代表、研發(fā)代表、采購代表、制造代表、技術(shù)服務(wù)代表等。其他參與角色可納入這些角色的外圍組。
產(chǎn)品開發(fā)流程有兩條主線，一條是商業(yè)計劃線，關(guān)注各領(lǐng)域業(yè)務(wù)計劃，并綜合為產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃。另一條是需求實現(xiàn)線，關(guān)注產(chǎn)品包如何滿足目標細分市場客戶需求，也就是產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)線。喬布斯認為產(chǎn)品是商業(yè)、科學和藝術(shù)的結(jié)合，“藝術(shù)”可納入“需求實現(xiàn)線”。
IPD流程可分為6個階段，分別是概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期管理。每個階段都有明確的目標、輸入和輸出。
業(yè)務(wù)評審和技術(shù)評審相分離。IPD流程在商業(yè)計劃線設(shè)有決策評審點（DCP），高層在這這些決策點判斷是否繼續(xù)投資該項目，項目的商業(yè)風險在這條線得到收斂和控制。
IPD流程在“產(chǎn)品需求實現(xiàn)線”設(shè)有技術(shù)評審點（TR），各領(lǐng)域代表和專家在TR點評審需求是否完整、產(chǎn)品是否滿足需求、是否能夠大批量供貨等，技術(shù)風險在這條線得到收斂和控制。只有通過TR才能進行DCP。
無論產(chǎn)品規(guī)劃還是產(chǎn)品開發(fā)，乃至企業(yè)的全部經(jīng)營活動，都要以客戶需求為中心，這已成為企業(yè)共識。但如何對需求進行有效管理卻沒有引起足夠重視：有的企業(yè)缺乏有效方法探索和收集客戶需求，有的企業(yè)不知道如何判斷需求的真?zhèn)?，有的企業(yè)面對眾多需求難以取舍……
與此同時，大量企業(yè)問題就出在過度“以客戶需求為中心”。為了滿足同一細分市場不同客戶的需求，有針對性地開發(fā)了大量產(chǎn)品，但每一款產(chǎn)品的銷量卻很少。這些產(chǎn)品看似相似，卻又有所不同，為了開發(fā)和管理這些數(shù)量眾多的產(chǎn)品，企業(yè)付出了高昂的研發(fā)和運營費用。
缺乏完整的需求定義和描述框架
錯誤地認為需求是創(chuàng)造出來的
持有這種觀點的人一般同時會認同：需求是由技術(shù)推動的。沒有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，人們就不不會有上網(wǎng)的需求；LED、液晶、等離子技術(shù)沒有成熟前，大個頭的CRT電視足夠了，人們沒有看平板電視的需求；沒有數(shù)碼成像技術(shù)前，我們小心翼翼地用膠卷拍照，不也自得其樂？膠片和傳統(tǒng)照相機沒有發(fā)明前，我們的先輩哪有照相的需求？不過，在沒有這些技術(shù)前，人類真的就沒有溝通、娛樂和拍照的需求嗎？只是在不同的時代，滿足需求的方式和方法不同。相反，膠片時代的王者柯達公司發(fā)明了數(shù)碼照相技術(shù)，卻反被數(shù)碼技術(shù)打敗。在需求滿足上，技術(shù)推動不是萬能的，關(guān)鍵是如何利用技術(shù)。
不能“無節(jié)制、無底線”地滿足客戶需求
在需求管理上對企業(yè)的要求就是要針對細分市場的共同需求，而不是特定需求進行研發(fā)，在客戶訂單到來時，最好是現(xiàn)有產(chǎn)品就能滿足，或者做盡可能小的改動就能夠滿足，這樣就會節(jié)省大量研發(fā)費用和供應(yīng)鏈成本，這是一個從“行商”到“坐商”的轉(zhuǎn)變，從“小公司”到“大公司”的轉(zhuǎn)變。
長中短期需求分布不合理
不能以產(chǎn)品為中心而非以需求為中心經(jīng)營企業(yè)
需求的分層描述：需求＝問題＋解決方案
需求是產(chǎn)品的約束條件，包括功能需求、非功能需求、DFX（design for X，X代表procurement、manufacture、assembly、environment、……）等，也就是“需求=問題+解決方案”。要分層描述需求，包括客戶問題、系統(tǒng)特性、系統(tǒng)需求和各層之間的跟蹤關(guān)系。如第1章所述，針對產(chǎn)品的完整需求描述，也叫產(chǎn)品包需求，有時也稱為“包需求”。完整的產(chǎn)品包需求其實就是對產(chǎn)品本身的詳細描述。
用一致的框架完整描述客戶需求
構(gòu)建完整的客戶需求框架是市場與需求調(diào)研、需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)工作。每個維度的需求還需要進一步細化，最終構(gòu)建客戶需求描述的分層結(jié)構(gòu)，
（1） 華為的商業(yè)模式是什么？
（2）華為成功的秘訣是什么？
（3）華為的價值觀是什么？任正非對這三個問題的回答是統(tǒng)一的：
（1）滿足客戶需求是我們生存的唯一理由。
（2）我們的商業(yè)模式是以客戶需求為導(dǎo)向。
為了在公司范圍內(nèi)統(tǒng)一管理需求，最佳的做法是通過一致的渠道提交需求。為提高效率和減少出錯，可構(gòu)建公司統(tǒng)一的需求管理IT平臺。
為了讓需求信息完整全面，各種渠道得到和提交的需求應(yīng)當按照統(tǒng)一的格式進行描述，通常包括以下要素：
（1）需求名稱，需求編號和關(guān)鍵字，便于檢索。
（2）需求類別，根據(jù)$APPEALS進行分類。
（3）需求的詳細描述，重點包括：背景和場景，需求原因，帶來的好處。
（4）競爭對手情況，即：對手是否實現(xiàn)了需求？實現(xiàn)得如何？
（5）需求重要程度，可用KANO模型①進行分析。
（6）客戶反饋。
（7）需求如何驗收？……
以上針對特定細分市場的客戶需求信息形成細分市場的原始需求。
需求分析：對原始需求進行加工提煉
需求分配：產(chǎn)品規(guī)劃的核心工作
華為B2B業(yè)務(wù)（運營商業(yè)務(wù)）的大量需求來源于一線市場部門——地區(qū)部Marketing，為了確保產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）最終交付的產(chǎn)品滿足客戶需求，在需求驗證上采取了4項措施。
需求早期確認：對于重要的產(chǎn)品和解決方案，要求產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的關(guān)鍵成員在概念和計劃階段與客戶面對面溝通，以確保正確理解客戶需求。
需求團隊參與技術(shù)評審：需求分析團隊（requirement analysis team，RAT）參與產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審（TR），跟蹤需求實現(xiàn)過程，確?？蛻糇畛醯摹八杷搿弊罱K在產(chǎn)品中得以實現(xiàn)。
例行的需求確認：需求團隊和地區(qū)部的營銷部門定期（比如每月）與產(chǎn)品開發(fā)團隊確認大量處于開發(fā)狀態(tài)的需求的執(zhí)行情況，而不僅僅是在TR或產(chǎn)品交付時集中確認。
需求的常規(guī)確認：產(chǎn)品開發(fā)團隊通過實驗局（Beta測試）等活動，收集客戶意見，完善產(chǎn)品，確保產(chǎn)品滿足客戶需求。
需求管理需要團隊作戰(zhàn)
為了讓需求管理流程真正運作起來，華為設(shè)立了公司級和產(chǎn)品線級的跨部門團隊支持流程運作，并把相關(guān)工作納入相關(guān)職能部門，成為部門工作的一部分。
公司需求管理團隊（corporate requirement management team，C-RMT）負責公司層面的需求管理推動工作，管理公司級重大項目及跨產(chǎn)品線的需求，向C-PMT的產(chǎn)品組合路標提交需求，以及進行跨產(chǎn)品線需求的協(xié)調(diào)、重大需求爭議的仲裁。同時，公司級需求管理團隊為公司級的MM流程提供相關(guān)輸入材料，負責制訂主動需求收集計劃，通過地區(qū)部市場管理組織（MTKG）等渠道開展收集活動，并定期審視收集進展。
產(chǎn)品線需求管理團隊（product line requirement management team，PL-RMT）是產(chǎn)品線需求管理業(yè)務(wù)的驅(qū)動者和日常管理的執(zhí)行者，負責產(chǎn)品線需求管理流程、方法和工具的推行，產(chǎn)品線需求的分發(fā)和管理監(jiān)控，以及需求管理人員的技能提升。PL-RMT代表本產(chǎn)品線負責跨產(chǎn)品線需求的協(xié)調(diào)。
產(chǎn)品線需求分析團隊（product line requirement analysis team，PL-RAT）分別支撐對應(yīng)領(lǐng)域的PL-RMT成員工作，可分領(lǐng)域或子產(chǎn)品線/產(chǎn)品族成立多個，在PL-RMT的組織下，負責本產(chǎn)品線需求的分析和評估，支持決策。大量的需求分析工作在PL-RAT進行：對需求進行批量專業(yè)分析，包括解釋、過濾、分類、排序和證實；必要時進行市場調(diào)研，最終給出評估意見，包括收益程度、風險程度、工作量、是否采納等；進行優(yōu)先級排序，形成市場需求包或待定的需求列表，將市場需求包傳遞到PDT/TDT（technology development team，技術(shù)開發(fā)團隊）等相關(guān)組織進行后續(xù)處理，將待定的需求列表提交RMT（requirement management team，需求管理團隊）考慮;進行需求實現(xiàn)的任務(wù)跟蹤監(jiān)控:在PDT的TR1對產(chǎn)品包需求進行內(nèi)容驗證，證，并作為技術(shù)專家參與TR2、TR3評審，以及在TR4A、TR5、TR6進行最終結(jié)果確認；負責監(jiān)控客戶需求早期確認工作。
公司級和產(chǎn)品線級的跨部門團隊成員由各相關(guān)功能部門代表構(gòu)成，為確保相互“上下對齊”，相互之間有交叉，團隊定期舉行例會。
滿足客戶需求是企業(yè)存在的理由，從這個意義上講企業(yè)就是“需求加工機”，但大量企業(yè)并沒有把需求作為一個管理對象，并建立需求管理體系。
企業(yè)在需求管理上的問題主要表現(xiàn)在缺乏需求定義和描述框架、錯誤地認為需求是創(chuàng)造出來的、過度滿足客戶特定需求而無法平臺化開發(fā)產(chǎn)品、長中短期需求分布不合理、以產(chǎn)品和技術(shù)為中心而不是以需求為中心經(jīng)營企業(yè)。
構(gòu)建需求的分層定義（問題+特性+系統(tǒng)需求+跟蹤關(guān)系）和完整的客戶需求描述框架（$APPEALS）是需求管理的基礎(chǔ)工作。
建立需求管理體系要從4個方面入手：建立需求管理流程、需求變更控制流程、需求管理組織和需求質(zhì)量管理體系。
需求管理流程分為需求收集、需求分析、需求分配、需求實現(xiàn)和需求驗證5個階段。其中，需求收集和分析階段是關(guān)鍵，需求分配是產(chǎn)品規(guī)劃的核心工作，需求實現(xiàn)和驗證通常在研發(fā)過程中實現(xiàn)。
為了確保最終交付的產(chǎn)品和解決方案滿足需求，必須對需求進行端到端的跟蹤；當需求發(fā)生變化，或設(shè)計變更和工程變更影響需求時，必須啟動需求變更流程。
鑒于需求來源的廣泛性、需求實現(xiàn)涉及各部門，企業(yè)有必要構(gòu)建需求收集、管理和分析析的跨部門組織（RMT/RAT），為需求管理提供組織保障。
質(zhì)量從本質(zhì)上講是需求的實現(xiàn)程度，質(zhì)量管理首先要確保需求本身的高質(zhì)量，需求質(zhì)量管理應(yīng)當成為公司質(zhì)量管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容之一。
“加快從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉(zhuǎn)變。項目是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和細胞，只有高質(zhì)量的項目經(jīng)營，才有整個公司高質(zhì)量的運營。我們要通過2～3年的時間，把公司從功能部門為中心的運作轉(zhuǎn)向以項目為中心的運作。這是一個巨大的轉(zhuǎn)變，意味著將激活千萬作戰(zhàn)團隊，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權(quán)力中心。在2014年，要進一步推動將預(yù)算權(quán)、核算權(quán)和激勵權(quán)轉(zhuǎn)移到項目，切切實實激活項目這個最基本的經(jīng)營單元?！?/p>
幾乎所有創(chuàng)新和研發(fā)工作都是以項目方式開展的，如果說在創(chuàng)新上做得好的企業(yè)有什么共同點或“獨門絕技”，那就是：相對其他企業(yè)，項目開展得更好。本書前面提到的所有理念、方法和工具，只有融入具體項目，達成項目目標，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值。從這個意義上講，項目管理是創(chuàng)新和研發(fā)管理的“臨門一腳”。單個項目的成功有偶然性，但要持續(xù)打造成功的項目，需要構(gòu)建一套適合企業(yè)的研發(fā)項目管理方法。
研發(fā)項目管理是一個管理體系
產(chǎn)品生命周期起始于產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)項目任務(wù)書（charter），通過評審（charter DCP）后啟動產(chǎn)品開發(fā)項目，項目終止于GA，然后進入生命周期管理階段，其中很多工作以項目的方式開展。從時間維度來看，有產(chǎn)品路標規(guī)劃項目（roadmap planning，RP）、項目任務(wù)書開發(fā)流程（CDP）、產(chǎn)品開發(fā)項目（狹義的IPD）、補丁版本研發(fā)項目、器件替代項目、生命周期終止項目（EOX）；從項目所屬領(lǐng)域來看，產(chǎn)品開發(fā)項目由每個領(lǐng)域的子項目構(gòu)成，其中研發(fā)領(lǐng)域子項目還包括很多“子子項目”
雖然這些項目的目標和研發(fā)內(nèi)容不同，但是它們有很多共同點：
（1）每個子項目都在開發(fā)一個需要移交給客戶或其他領(lǐng)域的交付物（含服務(wù)）。
（2）需要跨部門合作，組成跨部門團隊完成任務(wù)。
（3）均需要和最終的商業(yè)目標對齊。
（4）產(chǎn)品開發(fā)過程中需要考慮客戶需求、質(zhì)量、成本等。
根據(jù)公司產(chǎn)品規(guī)劃，啟動B產(chǎn)品的項目任務(wù)書（charter）開發(fā)工作。在成立項目任務(wù)書開發(fā)團隊（charter development team，CDT）時，研發(fā)部門指派后續(xù)可能承擔該項目研發(fā)領(lǐng)域項目經(jīng)理的小王參與該項工作。
小王了解到B產(chǎn)品是在A產(chǎn)品的基礎(chǔ)上面向全球發(fā)布的產(chǎn)品，主要增大系統(tǒng)容量，大幅提高系統(tǒng)可靠性和可維護性，預(yù)計未來三年全球銷售額10億美元左右，希望在6個月后上市，同時了解了B產(chǎn)品的若干初始需求。會后，小張立即根據(jù)所掌握的信息做了相關(guān)策劃，組織研發(fā)部各個相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論，確認需求和開發(fā)周期的可實現(xiàn)性，依據(jù)客戶需求和項目周期要求提供了系統(tǒng)設(shè)計、軟硬件、結(jié)構(gòu)、測試等研發(fā)人力預(yù)算，以及物料預(yù)算和其他配套項目的進度依賴，并完成了項目任務(wù)書相關(guān)章節(jié)的撰寫，比如關(guān)鍵里程碑、產(chǎn)品架構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)實現(xiàn)路徑、產(chǎn)品和技術(shù)的依賴關(guān)系、人力需求、研發(fā)預(yù)算、風險評估等內(nèi)容。
B產(chǎn)品項目任務(wù)書通過高層決策團隊（IPMT）評審后，研發(fā)部門召開項目啟動會議，成立B產(chǎn)品研發(fā)項目，小張擔任項目經(jīng)理。由于小張在前期的深度參與，充分理解了客戶需求、商業(yè)目標和整體商業(yè)計劃，使研發(fā)域項目目標和產(chǎn)品開發(fā)項目目標非常一致，對研發(fā)資源的需求預(yù)算非常準確，研發(fā)項目開展非常順利，并最終取得成功。
華為產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）是一個虛擬組織，其成員來自7個領(lǐng)域：市場、研發(fā)、財務(wù)、采購、制造、售后、質(zhì)量。在一個PDT內(nèi)部，有多個項目同時開展，稱之為版本，針對每個版本設(shè)置版本經(jīng)理。
要把研發(fā)項目管理好，需要掌握若干知識和工具，2012年版PMBOK將其總結(jié)為10個知識域，包括整體管理、范圍管理、質(zhì)量管理、時間管理、成本管理、干系人管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、風險管理，其中后面9個知識域要作為一個整體服務(wù)于項目的整體管理。
“以客戶為中心，長期堅持艱苦奮斗和自我批判”被包括任正非在內(nèi)的華為高層認為是華為成功的最核心要素。這些價值觀不僅僅體現(xiàn)在管理層的宣誓、民主生活會、績效考核上，還滲入了每個研發(fā)項目中。
很多項目經(jīng)理在出現(xiàn)問題后首先找員工的問題，這在華為是被明令禁止的。華為的自我批判是一個從上到下的過程，首先管理者應(yīng)當從管理上做自我批判，再要求員工做自我批判。
研發(fā)項目管理案例
●背景●
作為職業(yè)化的項目經(jīng)理，杰克有過硬的技術(shù)背景和十年項目管理經(jīng)驗，被總公司委派到子公司，掌管一項投資額超過8000萬元的重大項目A，公司希望通過此項目培養(yǎng)一批項目管理人才。
劉強是子公司自己培養(yǎng)的項目經(jīng)理，從硬件經(jīng)理轉(zhuǎn)崗項目經(jīng)理2年，表現(xiàn)不錯，剛被晉升為中級項目經(jīng)理。劉強對公司的組織結(jié)構(gòu)和A項目非常了解，本次作為杰克的助理共同承接A項目。
●項目立項階段●
干系人溝通
在項目立項準備階段，劉強按照慣例，等產(chǎn)品規(guī)劃部門給他下發(fā)項目任務(wù)書。而杰克剛一進入項目，就主動安排一系列的會議和溝通，劉強看著這個外來和尚的日程，每天都被會晤占滿，不是被叫去開會，就是叫別人開會。沒過多久，杰克和產(chǎn)品規(guī)劃部門的人混得很熟，對產(chǎn)品的市場情況和商業(yè)目標非常了解。同時，對研發(fā)資源情況，尤其是研發(fā)人力資源狀況及其他相關(guān)項目的情況也了如指掌。在項目任務(wù)書評審會上，杰克的發(fā)言，無論從質(zhì)量上還是數(shù)量上都已蓋過劉強，讓劉強內(nèi)心有些不爽。
識別關(guān)鍵路徑
按著初步計劃，只能保證產(chǎn)品在第二年2月上市，營銷一線對此提出強烈抗議，認為錯過了12月的銷售機會窗。杰克立即與市場代表溝通，看看是否能把一些不太緊急的需求放到后面的產(chǎn)品版本中實現(xiàn)，同時讓劉強再看看項目的時間瓶頸在哪里。劉強分析下來，了解到Y(jié)平臺是A項目的關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵路徑，如果Y平臺可以提前，整體計劃就有可能滿足12月上市的要求。事不宜遲，劉強找來Y平臺的項目經(jīng)理小張進行溝通，與小張強調(diào)了A項目及時上市的重要性，軟磨硬泡讓小張將Y平臺提前。小張晃著腦袋苦笑說，最多可以提前1個月，提前2個月無論如何都做不到。這個消息傳到項目任務(wù)書開發(fā)團隊（CDT）后，大家都很泄氣。
深度介入周邊項目
杰克重新找到小張，把Y項目的項目計劃、項目風險清單從頭到尾和他溝通了一整天，最后小張面帶悅色地從杰克辦公室出來，明確表示Y平臺項目進度可以壓縮2個月，支持A項目的市場進度。劉強狠踹了小張一腳，抱怨說前幾天怎么死活不答應(yīng)，是不是得到杰克什么好處。小張只是笑笑，閉口不談。
杰克看著劉強疑惑的眼神，離開辦公室前給劉強留下一句話：“立項準備階段，一定要關(guān)注項目技術(shù)準備度。對于關(guān)鍵平臺和技術(shù)項目，要與相關(guān)項目經(jīng)理仔細溝通，再細也不為過?！?/p>
小張后來和劉強說，杰克把Y項目計劃的關(guān)鍵路徑從活動時間和順序、資源安排、技術(shù)風險都問了一遍，最后提出一個大量活動并行的方案，將關(guān)鍵路徑縮短了1個月。小張再根據(jù)關(guān)鍵路徑，重新調(diào)整了資源安排，又壓縮了1個月，就這樣輕松地達成了將工期壓縮2個月的目標。
劉強這下明白了，作為項目經(jīng)理，不僅要關(guān)注本項目的計劃，還要密切關(guān)注周邊項目，必要時深度介入這些項目的計劃。
●項目概念階段●
專家坐鎮(zhèn)，防患于未然
在杰克的影響下，劉強也開始重視以前忽略的細節(jié)工作。根據(jù)雙方的特長，杰克在需求、關(guān)鍵技術(shù)、平臺配合等方面投入較多，劉強則重點關(guān)注項目資源的可獲得性和在各職能部門間的協(xié)調(diào)，兩人逐步建立起了默契。杰克非常認可劉強在對項目資源進行安排時，能考慮員工任職資格等級的做法，尤其對劉強能邀請到一位架構(gòu)設(shè)計專家參與項目的概念階段大加贊賞。這位專家對項目概念階段的工作發(fā)揮了重要作用，能請到這位專家，與劉強之前和系統(tǒng)架構(gòu)部建立的良好人際關(guān)系密不可分。
有了架構(gòu)專家坐鎮(zhèn)，具體設(shè)計工作的重擔便放在了系統(tǒng)設(shè)計師身上。在概念階段，杰克把握項目整體管理，劉強則把精力放在項目概要計劃和項目團隊資源的獲取方面。劉強費了九牛二虎之力，從各個職能部門經(jīng)理那里協(xié)調(diào)到所需項目成員，由于項目預(yù)算的限制，并不是每個成員的專業(yè)程度都符合項目要求。概念階段開工會后，杰克拍拍劉強的肩膀，交給他一份方案評審會的名單，上面有技術(shù)服務(wù)專家、制造專家、采購專家、測試專家、維護專家，讓劉強按名單組織會議。評審會上，杰克引導(dǎo)大家，對架構(gòu)專家提出的方案從技術(shù)可行性、可服務(wù)要求、可制造要求、以往測試易重犯的問題、器件采購資源等因素多方面考慮，提出風險與預(yù)防建議。會上，各個領(lǐng)域?qū)＜耀@得空前的尊重，大家討論非常激烈，針對產(chǎn)品需求包，對不同的方案進行了分析比較。項目團隊成員在這個會上受益良多，劉強也感覺到以前項目中常出現(xiàn)的問題在這個會上基本都提到了，一下子明白杰克如此安排會議的意義。在概念階段發(fā)揮專家的集體智慧，防患于未然，是彌補團隊能力不足的最有效方法。
計劃不是用于匯報的，而是用來指導(dǎo)工作
概念階段評審前，劉強把精心制訂的項目整體計劃和概念階段詳細計劃交給杰克，第二天卻收到一封來自杰克的批評郵件，說計劃中沒有全部體現(xiàn)專家們提出的建議。劉強很委委屈，打電話給杰克，強調(diào)這份計劃是他自己憑著多年的項目管理經(jīng)驗做出來的，絕對能夠通過評審。杰克嚴肅地說：“計劃不是用來給領(lǐng)導(dǎo)匯報的，而是為了指導(dǎo)項目的具體工作。前期專家的建議如果沒有轉(zhuǎn)化為計劃，所有的準備都是浪費。你的計劃雖然能忽悠別人，但不可能通過我的評審，趕緊修改，修改后我請你吃飯。”
劉強針對前期研討會的會議紀要，一面回顧，一面修訂計劃。2天后，杰克拿著劉強修訂的計劃，露出了笑容。按照新的計劃，各項工作有序地開展，概念階段以針對實現(xiàn)設(shè)計方案相匹配的各類問題討論為主，整個過程中，跨部門會議、溝通成了主題曲。劉強充分認識到，概念階段對方案討論的充分性和完整性是管理控制的關(guān)鍵。
●項目計劃階段●
計劃要抓住重點，分層分級
項目通過概念階段評審后進入計劃階段，這個階段會議非常多，會議主題從方案的討論轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)設(shè)計、概要設(shè)計及各種計劃的討論，經(jīng)歷了概念階段計劃不到位的教訓(xùn)，劉強對計劃的工作投入了十二分的精力。
杰克在劉強計劃的基礎(chǔ)上，更關(guān)注項目涉及的端到端（end to end，E2E）環(huán)節(jié)配合問題?？粗芸藢τ媱澋膶Ｗ?，劉強對自己之前做項目經(jīng)理時對待計劃的態(tài)度非常感慨，也領(lǐng)會到計劃管理是項目經(jīng)理的首要職責。
經(jīng)過充分的討論和策劃，項目的整體計劃大功告成，準備提交評審團隊進行計劃階段評審。就在這時，市場部客戶經(jīng)理提交了一個客戶要求，針對這個要求，有必要在方案中調(diào)整部分規(guī)格?？蛻羰巧系郏螞r還是非常重要的價值客戶！事不宜遲，杰克安排相關(guān)專家針對變更進行研討。會后，杰克讓劉強根據(jù)新的情況盡快調(diào)整計劃，不要影響原定于2天后的計劃評審。劉強看著400多條任務(wù)的任務(wù)書，一下傻眼了。
杰克拿過劉強的計劃，笑著說：“費了不少工夫??！但研發(fā)項目有個最大的特點——計劃沒有變化快，你之前也領(lǐng)教過吧。把計劃調(diào)整到150個任務(wù)以內(nèi)，確保前期討論的方案和建議能在計劃中體現(xiàn)就可以了。你這400條任務(wù)，不要說改，就是按著執(zhí)行和跟蹤，別說我倆，再多幾個項目經(jīng)理也搞不定！”劉強點點頭準備離開辦公室，杰克回頭強調(diào)了一句：“涉及相關(guān)部門的計劃，一定要和他們溝通清楚！”劉強立即調(diào)整計劃，把整體計劃和階段計劃分開，開發(fā)階段的計劃相對詳細，其他相對概括。三天過去了，劉強終于確保在計劃階段評審前將計劃調(diào)整和溝通完畢。評審順利通過，劉強松了口氣。
在此之前，劉強還認為自己是做項目管理，尤其是做項目計劃的高手，但和杰克比起來，還是有很大差距，他做了反思和總結(jié)：
（1）計劃要經(jīng)過充分討論和溝通。做計劃時，要充分考慮每項工作涉及的項目組成員和部門，一定要讓這些人一起參與，才能減少變化和反復(fù)。
（2）計劃要分層分級。雖說每個階段都要做計劃，但計劃的顆粒度（詳細程度）和側(cè)重點在各個階段是不同的。
（3）計劃要基線化。劉強發(fā)現(xiàn)，杰克每次做完計劃，一定要發(fā)給相關(guān)人員，要求嚴格遵照執(zhí)行。在項目會議上，計劃涉及的人員必須按照計劃詳細匯報進展狀態(tài)，計劃會根據(jù)討論情況修訂后再發(fā)布。在項目進展過程中，實施跟蹤的總是同一份計劃。
（4）擁抱變化。計劃和變化是雙重奏，變化源于外部環(huán)境的不可控、企業(yè)自身技術(shù)能力、資源管控能力等各種因素。每次遇到市場需求變動，杰克都不會抱怨，而是重新理解客戶真正的要求，再和系統(tǒng)設(shè)計師、相關(guān)采購、技術(shù)服務(wù)人員、制造人員等利益相干人溝通變更的事項，將變更融入到新的計劃中。對他而言，變化似乎是一種樂趣。
（5）計劃要方便管理。做計劃的目的是為了指導(dǎo)具體工作，要便于使用。杰克的計劃，無論用于查詢還是用于資源分配，都一目了然，計劃中還會對風險較大的任務(wù)用特殊的顏色標出來，便于后期重點關(guān)注。最主要的，杰克的計劃粗細有致，任務(wù)間關(guān)系明確，調(diào)整起來來非常方便。
●項目開發(fā)階段●
做好風險和問題管理
進入開發(fā)階段后，項目團隊成員逐步增加，在階段開工會上，劉強給大家介紹了項目的核心價值、明確了項目目標，團隊成員積極討論了項目過程中可能遇到的困難及解決方案。團隊成員士氣高昂，劉強感到不再只是主管和骨干，而是一個團隊在共同努力。
在劉強的經(jīng)驗中，這個階段是可以歇歇的，因為具體事情由開發(fā)和測試人員去做，自己的任務(wù)就是管控進度。
而杰克卻絲毫沒有放松，在項目例會上，采用項目管理軟件跟蹤項目進度，時刻關(guān)注風險和問題。一開始大家覺得東西都還沒做出來，有什么風險？杰克于是召開了一個會議，會上他分享了自己以前收集的成功、失敗的案例，通過討論，他讓大家感受到如果風險不在前期提出來，到了最后就是問題，而風險可以主動管理，問題就只有被動接受；風險管理有助于項目成功，問題總是把項目往失敗上引。通過真實的案例，大家意識到，風險不僅存在于開發(fā)環(huán)節(jié)，在制造導(dǎo)入、采購、結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)中也存在風險，而這些風險也必須被納入管理范圍。從這些角度出發(fā)，風險跟蹤表很快就被填滿了。為提升大家對風險和問題管理的意識，杰克強調(diào)，今后每次例會，每人至少提出3條風險和問題。
在每周一的例會上，主要就圍繞進度和風險兩個議題進行分析和討論。例會后相關(guān)人收到的就是更新后的項目計劃和風險、問題跟蹤表，其中有明確的工作安排和責任人，大家也逐步習慣了沒有會議紀要的模式。一開始，大家還不習慣經(jīng)?？从媱澓透櫛?，后來發(fā)生了一件事，大家才認識到計劃和跟蹤表的重要性。
做好自我管理
有塊印制電路板（PCB）下周就要返回，杰克要求大家核查單板PCB返回后立即貼片有什么風險。硬件經(jīng)理突然提出，供應(yīng)商無法提供樣片，采購翻查了關(guān)鍵器件采購清單，發(fā)現(xiàn)是之前疏漏了。通過與供應(yīng)商交涉，廠家最快3周以后才能提供5塊芯片，這意味著項目整體進度將延遲3周。杰克讓劉強、硬件經(jīng)理、采購經(jīng)理留下，其他人先散會。散會前，他再次強調(diào)：“項目團隊的每一個成員，都應(yīng)對照計劃，檢查自己工作的準備和完成情況，要做好自我管理，這是對一個職業(yè)人士的基本要求。這個問題由會后留下來的人處理，其他成員回去后再次確認計劃和風險。”在散會后的小會上，杰克嚴厲批評了硬件經(jīng)理和采購經(jīng)理，要求他們針對公司核心價值觀進行深刻的自我反省，并拿出解決方案。
這個項目因為無謂的等待要拖延3周，12月上市的目標難以達成，大家都有些失落，回去后對照計劃分別檢查各自負責的部分。從此，團隊成員對計劃和風險、問題等異常警覺，逐漸形成了每天對照計劃和跟蹤表的習慣。
不拘一格，特事特辦
為了挽回3周的延誤，杰克親自跑了趟香港，想辦法將5片芯片帶了回來，節(jié)省了物流時間，算是省回一周。在大家的共同努力下，整個項目還是有1周的延誤。
在進度壓力下，劉強也跟著大家每周都為風險規(guī)避、問題解決、計劃變更而協(xié)調(diào)奔波。在開發(fā)階段的后半段，杰克又協(xié)調(diào)了售后維護團隊的2個成員參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，以便維護人員早期熟悉產(chǎn)品，順利進行后期的移交。
●項目驗證階段●
早期充分策劃，后期“坐享其成”
在劉強的經(jīng)驗中，驗證階段將會出現(xiàn)大量問題。這時大部分人力資源已被釋放，協(xié)調(diào)人人力解決問題會將占用大量時間和精力。
A項目以延遲1周的偏差通過開發(fā)階段評審，項目計劃同步刷新，大部分人員被釋放出來，只留下幾位開發(fā)工程師和測試認證人員一起工作。另外，杰克還特地把售后維護團隊的兩名員工也安排到測試驗證工作中，在實戰(zhàn)中提高他們的業(yè)務(wù)能力。杰克在項目計劃中早已把測試的各項工作羅列得非常仔細，且每周都會監(jiān)控相關(guān)工作的進展，尤其是尋找驗證客戶的工作，需要不斷和營銷人員確認。
優(yōu)勢互補，艱苦奮斗是一種幸福
雖然前期和客戶已經(jīng)進行了多次交流，規(guī)避了大部分風險，但客戶驗證是否最終成功，還有賴于很多因素。為此，杰克讓一線客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理參加例會。因為是海外客戶，語言交流成了大問題。團隊一般工程師的英文水平還沒有達到順暢交流的程度，大部分是中國式英語。在很多會議上，杰克除了管理項目，還充當翻譯。大家很佩服杰克流利的英語，杰克很謙虛，認為優(yōu)秀的項目團隊就是要優(yōu)勢互補，每個人都有自己的所長。作為項目成員之一，他能在項目中發(fā)揮自己的作用，就是一種幸福。
由于時差原因，和客戶的會議經(jīng)常在凌晨召開，沒多久，項目團隊成員就被大家戲稱為“功夫熊貓”。其他項目組對熬出黑眼圈的A項目成員紛紛表示敬佩。
策劃在先，風險不再可怕
雖然大家都很努力，但劉強最擔心的意外還是出現(xiàn)了。客戶經(jīng)理突然反饋，客戶運營策略有所調(diào)整，取消了對T特性的驗證。T特性雖然重要，但使用概率不高，很難在短期內(nèi)找到其他測試客戶。劉強在風險預(yù)測中已經(jīng)考慮到這個問題，當時的風險規(guī)避措施是在某單板上預(yù)留驗證接口，以便轉(zhuǎn)為內(nèi)部驗證。得知客戶運營政策調(diào)整后，杰克和劉強立即召集市場人員、系統(tǒng)工程師（SE）、軟/硬件經(jīng)理、測試經(jīng)理、售后、工程代表，按照預(yù)定的風險響應(yīng)規(guī)規(guī)避措施，調(diào)整了驗證計劃。
T特性在售后、維護人員的參與下，完成了所有的內(nèi)部驗證工作，整個驗證階段沒有任何延誤。外局驗證也順利拿下了客戶出具的《驗證通過證書》，項目團隊成員看著通過的驗證報告，心情都非常激動。
按照轉(zhuǎn)維護計劃，轉(zhuǎn)維護工作也有條不紊地進行著，杰克定期與維護團隊成員溝通，一起檢查轉(zhuǎn)維護標準的達成情況，針對問題，及時采取措施解決，到驗證階段結(jié)束時，大部分轉(zhuǎn)維護標準都已達成，只剩下幾個遺留問題，準備在發(fā)布階段徹底解決。
●項目發(fā)布/移交階段●
關(guān)懷項目組成員
驗證階段結(jié)束后，大部分項目成員將回到職能部門，承接新的任務(wù)。在這離別之際，大家都有些依依不舍，離開前大家紛紛表示希望有機會再與杰克和劉強合作，這種心情，劉強很能理解，他的確感受到包括自己在內(nèi)的項目成員在杰克的帶領(lǐng)下成長了不少。在杰克指導(dǎo)下，大家對項目管理也有了更深的認識。
剩下的項目成員主要負責解決遺留問題和移交資料，以及總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)等工作，同時也開始考慮自己下一步的去向。杰克特別強調(diào)了后續(xù)移交階段的重要性，并讓劉強和大家再次確認具體計劃，明確具體工作內(nèi)容。杰克認為，移交工作就是把接口部門的兄弟們扶上馬、送一程，只要有一項工作沒有做好移交，團隊就不能解散。
杰克非常關(guān)心團隊解散后成員的去向。針對每一個團隊成員，杰克都會親自和他們的職能部門主管溝通，反饋其在團隊的績效表現(xiàn)，商討下一步工作安排。隨后，他將這些信息和團隊成員溝通，讓大家吃定心丸。
每一步安排都是有遠見的
在發(fā)布階段，工作重心從工程技術(shù)轉(zhuǎn)向了移交，具體就是與供應(yīng)鏈、制造、采購、售后等的順利交接。在移交過程中，交付給客戶的產(chǎn)品出現(xiàn)了一個軟件問題，維護人員無法解決，而與此相關(guān)的軟件工程師已被釋放，目前在國外出差。杰克立即想起在研發(fā)階段就參與進來的那位維護工程師，立即將問題現(xiàn)象和數(shù)據(jù)傳遞給他。維護工程師仔細查看了數(shù)據(jù)和軟件程序，發(fā)現(xiàn)是接口參數(shù)不適配，隨后修改代碼并升級軟件，問題得到圓滿解決。劉強想，幸好在開發(fā)階段有維護人員的參與，否則此問題不可能在1天之內(nèi)解決。看來，杰克的每一步安排都是有遠見的。
●項目關(guān)閉階段●
不斷總結(jié)，持續(xù)改進
在項目結(jié)項評審會上，評委們?nèi)鎸徱暳苏麄€項目：目標是否上下對齊，執(zhí)行的偏差，在多項目組合中的價值，資源的承諾和到位情況。委員們對A項目的交付和項目管理過程非常認可，項目績效評分為4.5分（滿分為5分）。評審團隊就項目管理中的一些問題（主要是項目延期1周）給杰克提出了改進建議：改變項目管理模式時，要考慮團隊的轉(zhuǎn)變需要一個過程，不要操之過急。對于項目中出現(xiàn)的臨時困難和問題，要學會及時求助，善于利用組織的平臺力量，包括相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜屹Y源、項目群中其他項目的資源等。
劉強作為項目助理，也將與杰克合作8個月的項目管理經(jīng)驗進行了總結(jié)：
（1）項目經(jīng)理最核心的工作就是計劃，計劃的好壞，直接影響執(zhí)行力，這也是項目經(jīng)理管理能力的體現(xiàn)。
（2）溝通應(yīng)貫穿整個項目過程。溝通方式有多種：面對面、郵件、電話，每種方式有不同的特點，要善于在不同場合使用不同的溝通方式，比如批評，可以先通過郵件，給被批評者一些情緒調(diào)整的空間。
（3）在項目最危急關(guān)頭，項目經(jīng)理要挺身而出，為項目力挽狂瀾。比如，杰克為了了讓芯片及時到位，動用老關(guān)系，并“鋌而走險”。
（4）對依賴關(guān)系采取更加積極主動的策略。對于關(guān)鍵依賴，可以直接介入具體項目計劃的管理，而不是被動等待。比如，杰克主動介入小張負責的Y平臺項目，使該項目工期壓縮2個月，對兩個項目來說都是雙贏。
（5）風險和問題管理，一定要激發(fā)群體智慧。任何個人都不是圣人，總有疏漏之處，缺陷要靠大家一起彌補。
（6）不要害怕項目中的變化。提前預(yù)防、及早部署是根本的解決辦法。
（7）巧用項目各階段開工會，抓住成員的心，確保每一個項目成員都完全領(lǐng)會項目目標及要求，確保項目的所有細節(jié)工作都能完全到位，保證項目成功。
這些都是劉強的心里話，評委認為總結(jié)得很實在，某委員說，劉強這半年多成長非?？?！評審會在歡笑聲中結(jié)束。
結(jié)項評審?fù)ㄟ^后，項目的評審紀要、決議以及被認可的項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)都提交到公司IT平臺。此后，A項目的管理經(jīng)驗成為點擊率最高的經(jīng)驗總結(jié)文檔之一。在隨后的三年里，A項目交付的產(chǎn)品是公司最具競爭力的產(chǎn)品之一。但最具競爭力的，還是逐步成長起來的一個個能打硬仗的項目經(jīng)理。
企業(yè)在研發(fā)項目管理中的典型問題包括：沒有把項目管理方法引入研發(fā)領(lǐng)域，用流程管理代替項目管理，沒有用一致的方法管理各種類型的研發(fā)項目，重視對事的管理而忽略對人的管理，沒有項目群和項目組合管理概念，沒有圍繞商業(yè)目標和客戶關(guān)鍵需求開展項目，沒有把項目作為一個整體進行管理。
從廣義上講，任何研發(fā)項目產(chǎn)出的成果都是為客戶或下游環(huán)節(jié)服務(wù)，都是一種“產(chǎn)品”，項目生命周期都可以遵循IPD方法論和流程。這樣做的好處還在于，在組織內(nèi)部可以讓不同的研發(fā)項目之間便于溝通交流，提高運作效率。項目生命周期中包括3大流程：項目指導(dǎo)流程、項項目管理流程和項目執(zhí)行流程。
公司價值觀和文化只有轉(zhuǎn)化為項目組共同認可的文化，才能在產(chǎn)品管理和研發(fā)領(lǐng)域落地。為此，RDPM框架特別增加了項目文化部分。
規(guī)模優(yōu)勢：全世界所有商學院都教學生說，一個巨大的規(guī)模優(yōu)勢是成本會沿著所謂的經(jīng)驗曲線下降。那些受到資本主義的激勵和想要改善生產(chǎn)的人們只要加大產(chǎn)量，就能夠讓復(fù)雜的生產(chǎn)變得更有效率。規(guī)模優(yōu)勢理論的本質(zhì)是，你生產(chǎn)的商品越多，你就能更好地生產(chǎn)這種商品。那是個巨大的優(yōu)勢。它跟商業(yè)的成敗有很大的關(guān)系。
大多數(shù)小公司都希望發(fā)展壯大，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。但是，規(guī)模大了又難以像小公司那樣靈活應(yīng)對客戶需求和市場競爭。是不是有一種有效的組織方式，既能發(fā)揮大公司的規(guī)模優(yōu)勢，又能像小公司那樣靈活、高效運作呢？
答案是肯定的，精心設(shè)計的矩陣組織就是唯一的解決方案（不是“之一”?。?。但是，很多企業(yè)在不充分了解這種組織方式的情況下開展變革工作，導(dǎo)致阻力重重，不能取得預(yù)期效果，過早宣告“矩陣組織不適合本公司”，再次回到職能制，或者事業(yè)部制、項目制的組織方式。
業(yè)務(wù)流程告訴我們應(yīng)當如何做事，流程中的角色要和組織中的部門和崗位對應(yīng)起來，并明確這些角色之間的關(guān)系，流程才能良好運作。這些工作統(tǒng)稱為組織和人力資源工作。
這樣的抱怨司空見慣：產(chǎn)品表現(xiàn)不好，研發(fā)部會認為營銷部沒賣好；而營銷部會抱怨產(chǎn)品設(shè)計得太差，生產(chǎn)成本高根本沒法賣；供應(yīng)鏈會認為質(zhì)量和成本的80%以上都是在研發(fā)階段決定的，供應(yīng)鏈的職責是負責采購、制造、發(fā)貨……
我們發(fā)現(xiàn)，抱怨越多的企業(yè)，崗位職責往往越清晰。這些企業(yè)認為，產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的責任就在研發(fā)部門。研發(fā)部門開發(fā)好了產(chǎn)品，供應(yīng)鏈負責制造，營銷部門負責推廣銷售，售后部門負責解決技術(shù)問題。這種思維方式背后的邏輯是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新是部門行為而不是企業(yè)共同行為，研發(fā)以外的部門不需要創(chuàng)新，被動響應(yīng)研發(fā)部門的創(chuàng)新即可，所以在其職責中基本沒有與產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的工作。如果這種意識不做根本性轉(zhuǎn)變，研發(fā)以外的部門就會成為企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸，產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新就不完整，部門之間相互抱怨就會成為一種常態(tài)。
IPD體系對技術(shù)評審和業(yè)務(wù)決策評審進行嚴格區(qū)分，清晰定義了各層級管理者和員工在創(chuàng)新中的角色，尤其是管理者。高層可以根據(jù)自身的背景和職責定位，按照體系要求在產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新過程中承擔相應(yīng)角色。
管理大師德魯克說，管理是否有效最終要靠結(jié)果來檢驗。
義：“矩陣結(jié)構(gòu)，采用這種結(jié)構(gòu)，組織就像不用再從若干分組方式中單選一樣，而是可以同時選擇多種?！闭f白了，矩陣結(jié)構(gòu)就是讓“魚與熊掌可以兼得”。但是這樣一來，組織中就形成了雙重權(quán)力結(jié)構(gòu)。所以矩陣結(jié)構(gòu)犧牲了統(tǒng)一指揮原則。
程，在肯定成績的同時，也指出了變革的方向：進一步開展跨部門流程建設(shè)，提高流程的集成度，讓公司所有部門都圍繞端到端流程來運作，為客戶創(chuàng)造價值。
跨部門團隊作為專業(yè)部門和跨部門流程之間的紐帶，是IPD體系成功運作的關(guān)鍵。跨部門團隊與職能部門的設(shè)置和建設(shè)一樣，都屬于能力建設(shè)，并最終服務(wù)于業(yè)務(wù)。在IPD體系中，最重要和最基礎(chǔ)的跨部門團隊是決策團隊、規(guī)劃團隊和開發(fā)團隊，其他團隊都可以認為是在這3個團隊基礎(chǔ)上的延展，本節(jié)將重點介紹這3個團隊。這3個團隊在組織中的位置如圖7-4所示。
?。?）高層決策團隊（IPMT），集成組合管理團隊。
（2）規(guī)劃團隊（PMT），組合管理團隊。
?。?）產(chǎn)品開發(fā)團隊，IPD體系中稱之為PDT。
IPD體系建議高層在產(chǎn)品開發(fā)中承擔的角色是商業(yè)決策，并且是集體決策。如果高層同時在技術(shù)方面具備相應(yīng)的評審能力，則可以在技術(shù)評審過程中發(fā)揮作用，把兩者進行清晰劃分，這樣有助于不同的角色各司其職。
IPD體系中的高層決策團隊（IPMT）是一個集成組合管理團隊，它是一個由各領(lǐng)域高層組成的正式的跨部門團隊，根據(jù)其決策層級的不同，可分為公司級、產(chǎn)品線級、子產(chǎn)品線級等。IPMT主任由該業(yè)務(wù)層級的第一責任人承擔，成員由各個職能領(lǐng)域高層組成，必須涵蓋7大功能領(lǐng)域：財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、售后、采購、制造、營銷，并可根據(jù)決策會議的需要增加成員。
無論哪個層級的IPMT，這些職責是共同的：
●確定價值觀、使命、愿景、目標和戰(zhàn)略路徑。
●審批中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算和產(chǎn)品路標規(guī)劃等。
●確保各領(lǐng)域規(guī)劃與整體業(yè)務(wù)計劃保持一致。
●確定市場、產(chǎn)品和資源的投資優(yōu)先級。
●MM、CDP和IPD中的決策評審和重大變更審批。
●通過各領(lǐng)域資源建設(shè)，為跨部門團隊提供合格資源。
●對跨部門團隊的績效表現(xiàn)進行管理。
IPMT的打造是IPD體系成功運作的最重要因素。IPMT成員即是資源建設(shè)的責任人，同時又是業(yè)務(wù)成果的責任人，在PMT和PDT運作中的大部分問題都可以在IPMT中找到縮影，某種種程度上可以說規(guī)劃團隊和執(zhí)行團隊中的問題是IPMT團隊問題的映射。比如，PDT的成功運作特別強調(diào)跨職能領(lǐng)域的合作，PDT成員在IPMT中都有其對應(yīng)的直接或間接上級，如果IPMT團隊成員不能在跨部門合作上做出表率，而是像很多企業(yè)那樣，高層之間“相互拆臺”，PDT團隊內(nèi)部的合作就大打折扣?？绮块T流程從表面上是解決了產(chǎn)品開發(fā)中部門工作的銜接問題，但是研發(fā)工作的跨領(lǐng)域和必須頻繁溝通等特點決定了團隊建設(shè)和流程建設(shè)同等重要。
IPMT在行使決策權(quán)的同時，必須深知其權(quán)力基礎(chǔ)在于已在規(guī)劃和研發(fā)過程中解決了本領(lǐng)域問題，必須在各個方面對PMT和PDT提供支持（見圖7-6）。同時，IPMT作為一個跨部門高層團隊，其成員在進行產(chǎn)品方面的決策時，必須超越本領(lǐng)域，從業(yè)務(wù)和公司角度審視產(chǎn)品線和產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃。
IPMT的業(yè)務(wù)決策主要通過規(guī)劃和研發(fā)過程中的DCP會議（決策評審會議）來進行，這些會議的會前準備、開會過程和會后跟蹤質(zhì)量決定了決策評審的質(zhì)量。
會前的充分準備是為了讓會議在規(guī)定的時間內(nèi)做出明確的決策，而不是在會議上討論細節(jié)問題。決策會議的結(jié)論有三種：繼續(xù)（Go）、終止（No Go）或者調(diào)整方向（Redirect），以及相應(yīng)的整改措施。
●打造跨部門規(guī)劃團隊PMT●
戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃誰來做？一般有四種情況：
（1）最高層親自做規(guī)劃：由最高層親自確定公司方向、戰(zhàn)略、市場和產(chǎn)品規(guī)劃，甚至親自做各職能領(lǐng)域規(guī)劃，各部門和員工執(zhí)行。
?。?）高層團隊做規(guī)劃：老板和高層團隊一起制定戰(zhàn)略，確定方向，進行產(chǎn)品規(guī)劃。部門規(guī)劃主要由各分管領(lǐng)導(dǎo)完成，高層之間相互協(xié)調(diào)各種規(guī)劃。
?。?）規(guī)劃部門做規(guī)劃：公司成立企劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、產(chǎn)品規(guī)劃部等負責制定規(guī)劃，由專人做調(diào)研和分析工作，規(guī)劃成為一種職能。各部門也可能成立專職規(guī)劃部門從事規(guī)劃工作，比如技術(shù)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃等。規(guī)劃報高層審批后執(zhí)行。
（4）跨部門團隊做規(guī)劃：規(guī)劃部門牽頭成立正式的跨部門規(guī)劃團隊（PMT），以團隊方式運作規(guī)劃流程，各部門同時完成部門規(guī)劃，確保各部門規(guī)劃之間的相互支撐和匹配。規(guī)劃報高層審批后執(zhí)行。
PMT是負責規(guī)劃和產(chǎn)品定義的跨部門團隊，一般由規(guī)劃部門負責人/骨干員工擔任團隊經(jīng)理，各個相關(guān)功能領(lǐng)域派代表參加，形成跨部門團隊完成規(guī)劃工作。
PMT是分層的，可分為公司級、分/子公司級、業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品線級等。PMT團隊成員組成和規(guī)劃的覆蓋面相關(guān)，完整的規(guī)劃需要所有功能部門規(guī)劃的支撐和匹配，所以，理論上所有功能部門都應(yīng)有代表參加PMT。從經(jīng)驗看，狹義的產(chǎn)品規(guī)劃必須包括三個角色：財務(wù)、市場、研發(fā)。
PMT做好產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品定義，經(jīng)過IPMT審核通過后，就由PDT團隊來執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)工工作。PDT是一個對產(chǎn)品的市場和財務(wù)成功負責的跨部門團隊，其工作起始于項目任務(wù)書（charter），終止于GA。
在IPD體系中，特別強調(diào)PDT必須是一個完整的跨部門團隊，一般說來，這個團隊包括LPDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊經(jīng)理）和7大領(lǐng)域（產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)、市場、研發(fā)、采購、制造、售后），這8個角色構(gòu)成PDT的核心組。對于小型和初創(chuàng)型公司，PDT核心組一人承擔多個角色是常見的，但對于中大型公司，最好把這些必要的角色單獨配置和專職化，并由相應(yīng)的職能部門來承擔。
很多公司的IPD變革之所以失敗或遠遠沒有達到預(yù)期，主要原因在于組織能力和業(yè)務(wù)流程要求之間的不匹配。
以專業(yè)分工為基礎(chǔ)的職能制容易導(dǎo)致各部門“各自為政”，缺乏端到端的責任人為產(chǎn)品研發(fā)的最終結(jié)果負責。同時，按產(chǎn)品和項目分工的組織方式容易導(dǎo)致“各自為戰(zhàn)”，不能共享資源，不能充分發(fā)揮公司規(guī)模優(yōu)勢。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須在面對市場的靈活性和強調(diào)資源共享帶來的僵化之間取得平衡，由此，矩陣結(jié)構(gòu)是大多數(shù)企業(yè)可以采取的組織方式，但它是不穩(wěn)定的。
跨部門流程需要跨部門團隊的支撐，跨部門團隊需要資源部門的支撐。創(chuàng)新型組織要有效運作，必須處理好專業(yè)分工與跨部門合作之間的關(guān)系。
跨部門團隊和資源部門各司其職是IPD體系運作的組織基礎(chǔ)?？绮块T團隊為業(yè)務(wù)成果負責，資源部門為跨部門團隊提供足夠的合格資源。
跨部門決策團隊（比如IPMT）、跨部門規(guī)劃團隊（比如PMT）和跨部門執(zhí)行團隊（比如PDT）是IPD體系中最典型的三類跨部門團隊。
IPMT是公司或產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)決策機構(gòu)，IPD變革要取得成功，IPMT成員必須起到表率作用。
PMT是公司或產(chǎn)品線的參謀機構(gòu)，必須按規(guī)范的流程方法開展戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃與定義工作，提交IPMT評審。
PDT是跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊，對產(chǎn)品的市場和財務(wù)成功負責，資源部門支撐PDT運作。
績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對目標實現(xiàn)程度及達成效率的衡量與反饋。
績就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標
效就是效率。
很多企業(yè)的解決方案是建立一套科學、量化的考核機制對研發(fā)工作進行精確衡量，據(jù)此考核研發(fā)人員，考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，以確保結(jié)果的客觀公正。
什么是天外伺朗所說的涌流理論？涌流理論是指這樣一種現(xiàn)象，當人們的技能達達到一定程度，面對與此技能相關(guān)的非常有挑戰(zhàn)性的工作時所表現(xiàn)出來的狀態(tài)。這種狀態(tài)下行動和意識相融合、沒有雜念、目標感極強、思如泉涌、不擔心失敗、忘記時間的流逝等，因為忘掉自我而達到另一個層級的自我。
很多企業(yè)想通過績效考核調(diào)動研發(fā)人員的積極性，卻往往事與愿違，反而降低了員工的積極性，為什么會出現(xiàn)如此南轅北轍的結(jié)果呢？
的確，績效管理最終是為了實現(xiàn)組織目標，包括公司目標及其分解到各個部門、團隊和個人的目標。但員工積極性卻來源于個人需求是否得到滿足。很多公司在制定、宣導(dǎo)和管理組織目標上投入巨大資源，但卻忽略了員工的個人需求，員工往往會問：“實現(xiàn)了這些目標，和我個人有什么關(guān)系呢？”要知道本質(zhì)上員工是在為自己工作，而不是為公司的目標。
這是管理者需要深入考慮的問題，作為管理者決不能粗暴地用自私、沒有大局觀來解釋員工的行為。只有把組織目標和個人目標有機結(jié)合起來，才能真正調(diào)動員工工作積極性。
研發(fā)人員的主導(dǎo)需求是什么？調(diào)查結(jié)果表明：個人成長、物質(zhì)報酬、尊重與自我實現(xiàn)是最重要的3大需求。
完整的績效管理過程包括績效目標和計劃、績效執(zhí)行和輔導(dǎo)、績效溝通和評價以及考核結(jié)果應(yīng)用4個階段。過度而片面地強調(diào)績效考核帶來的結(jié)果就是把其他3個環(huán)節(jié)忽略了，尤其是前面兩個環(huán)節(jié)。
研究結(jié)果表明，決定員工是否加入公司的因素是薪酬和福利；決定員工留在公司不離職的因素除薪酬外，還有公司提供的發(fā)展機會和工作環(huán)境；但決定員工是否在崗位上敬業(yè)的因因素卻沒有一個與薪酬和福利相關(guān)，這些因素是成長空間、工作本身、責任、成就感等。也就是研發(fā)主管們看重的工資和獎金并不是激勵因素，這些因素對吸引員工加入公司，讓員工留在工作崗位上是有效的，但不能有效激發(fā)工作積極性。這其實就是美國著名人力資源專家、心理學家赫茨伯格在20世紀50年代提出的激勵保健理論，也叫雙因素理論，它深深影響了全球管理實踐，在中國也影響巨大。
也許在很多主管心目中，中國社會的物質(zhì)發(fā)展水平不如西方，研發(fā)人員的主導(dǎo)需求還處于馬斯洛需求層次中的低層次階段，也就是生理需求和安全需求，所以物質(zhì)激勵是主要的，這個觀點難以被證實，同時也難以被證偽。可以肯定的是，在實踐中我們要針對員工的不同需求采取不同的激勵措施。
●指標過多導(dǎo)致抓不住重點●
所以，設(shè)置哪些指標，需要結(jié)合企業(yè)和員工個人的情況。
華為輪值CEO徐直軍認為：績效管理整體上要促進生產(chǎn)力的發(fā)展，而不是制約生產(chǎn)力的發(fā)展，且不是要高成本。站在管理者角度來講，績效管理就是要讓你的下屬都愿意跟你一起干。
通用電氣董事長杰克·韋爾奇認為：績效管理的最終目標并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們愿意付出超越職責的努力。
IBM公司認為：績效管理的根本目的是為了引導(dǎo)并激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，同時實現(xiàn)組織和個人的共同成長，它不是績效考核，而是一個管理過程。
（1） 績效管理是將公司的使命、愿景、目標、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、資源有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系。
?。?）績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成員工成功達成目標的管理方法。
績效可以應(yīng)用在獎金、工資、股權(quán)激勵等物質(zhì)激勵中，也可應(yīng)用在培訓(xùn)、晉升（承擔更多機會）、任職資格等非物質(zhì)激勵中。但是這些應(yīng)用對象一般是由很多因素綜合決定的，績效可能并不是最重要的因素（
績效管理是一個包括目標制定、執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評價、績效溝通四個部分的完整過程，績效評價只是其中最不增值的一個環(huán)節(jié)。溝通貫穿于整個績效管理過程。
研發(fā)工作和人員的特點決定了研發(fā)績效管理有其特殊性，正確理解研發(fā)績效、研發(fā)績效管理和員工激勵的概念是基礎(chǔ)，不能照搬供應(yīng)鏈和營銷體系的績效管理方法。
在績效管理的各個環(huán)節(jié)都可以激勵員工，赫茨伯格雙因素理論中的激勵因子主要在績效管理過程中起作用，而不是等到績效考核結(jié)果出來后。
沒有基于結(jié)構(gòu)化流程的量化衡量體系做支撐的量化考核不但不能提高研發(fā)人員的積極性，還會帶來副作用。
績效衡量、員工考核結(jié)果和報酬之間的強掛鉤會改變工作的原動力，甚至會引導(dǎo)員工提出較低的績效目標。
績效目標分解為指標的過程中要注意是否“失真”，實現(xiàn)目標的不同方法對應(yīng)不同的指標。
績效目標和指標要聚焦，重點改進薄弱環(huán)節(jié)，一個績效周期的目標不應(yīng)超過5項（與績效周期長短相關(guān)）?？冃лo導(dǎo)和執(zhí)行階段是真正產(chǎn)生績效，但卻被絕大多數(shù)企業(yè)忽略的階段，在這個階段主要幫助員工實現(xiàn)組織目標和個人目標。
績效評價結(jié)果的當面溝通非常重要，上下級雙方均需要充分準備，貫徹“不驚訝”原則。
績效結(jié)果有多方面應(yīng)用，但要避免績效主義，績效不能決定所有的物質(zhì)和非物質(zhì)激勵要素。
最高層親自參與、推動并全力支持IPD的實施是成功的關(guān)鍵。最高層特指公司董事長或總經(jīng)理。華為的IPD如果不是任正非親自發(fā)起并推動，絕對不會成功。
很多企業(yè)的IPD變革由研發(fā)、市場或質(zhì)量管理部門發(fā)起，最高層往往認為由這些部門牽頭就行了。一些企業(yè)雖由最高層發(fā)起，但項目一旦啟動就交給下面執(zhí)行，自己就不理不問了。
IPD變革涉及各大主要部門，需要改變很多習以為常的工作方式，有賴于各部門的深入?yún)⑴c與全力配合，要做到這些自然會有阻力，這些阻力會伴隨變革過程的始終，一旦各部門感覺到最高層對IPD的態(tài)度是猶豫不決，在遇到阻力就會退縮，最終回到原來的老路上。
IPD強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)必須跨部門作戰(zhàn)，但大量企業(yè)在IPD實施中還是以研發(fā)、市場為主，其他部門根本不參與或參與極少，導(dǎo)致其他部門不清楚在產(chǎn)品研發(fā)過程中應(yīng)當扮演的角色，為體系實施埋下隱患。
IPD體系涉及戰(zhàn)略、流程、組織、績效、薪酬、領(lǐng)導(dǎo)和溝通等，把這些要素都實施起來至至少需要3年以上的時間，企業(yè)規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，需要的時間越長。華為把IPD整個大體系中的主要內(nèi)容實施完畢花了近8年時間。為什么不一次把這些模塊都上齊呢？這是不少企業(yè)在體系變革中的疑問。并且，在流程和制度設(shè)計過程中，這些企業(yè)還一個角色和一個活動都舍不得落下，凡是IBM、華為、三星、蘋果現(xiàn)在正在做的，都需要做。
IPD體系的實施需要在整體規(guī)劃下分步進行。IPD體系中的每個變革項目都需要員工大量投入，而他們同時還有業(yè)務(wù)工作要做，計劃在短時間內(nèi)完成過多變革項目會造成嚴重的資源擁堵，勢必影響變革質(zhì)量。這種方針指導(dǎo)下的流程和體系看起來的確很美，但卻非常難以操作。
中國改革開放的成功經(jīng)驗之一就是先在特區(qū)進行試點，成功后再逐步推廣。這點在管理變革中也極其重要，尤其對那些產(chǎn)品種類繁多、規(guī)模很大的企業(yè)。試點可以驗證體系是否適合本企業(yè)，同時培養(yǎng)員工能力。
試點猶如產(chǎn)品開發(fā)過程中的測試，不經(jīng)過測試就把產(chǎn)品投放市場，最終返修率一定很高，客戶滿意度也會下降。但很多企業(yè)在變革過程中急于把成果用起來產(chǎn)生效益，認為在體系設(shè)計過程中已經(jīng)考慮得很周全了，不用再浪費寶貴時間，這就導(dǎo)致在推行過程中流程、制制度和模板不符合企業(yè)實際情況，員工對體系的熟練程度也不夠。
成功的IPD變革將縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高研發(fā)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量，但是這些產(chǎn)出需要足夠的投入支撐。很多企業(yè)在對變革的產(chǎn)出寄予厚望的同時，大大低估了需要的投入，這也是造成變革失敗的原因。
變革投入一般包括三個部分：外部顧問的咨詢費用；內(nèi)部員工的投入；短時間內(nèi)的業(yè)績下降。根據(jù)我們的經(jīng)驗，支付給外部咨詢顧問的咨詢費僅僅是變革成本中很小一部分，更多是企業(yè)內(nèi)部高層、中層和基層骨干在變革上的時間和精力投入。另外一項變革成本往往被忽略，就是變革過程中業(yè)績的暫時下降。原因有兩個，一個是骨干團隊參與變革會減少其投入到業(yè)務(wù)的時間，另一個是試點實施過程中因為對新工作方法熟悉程度不夠會影響業(yè)務(wù)，猶如換用新的輸入法，會影響打字速度。沒有足夠的投入，自然就不能享受變革帶來的收益。
最高層無條件全力支持
公司最高層可能沒有時間深度參與細節(jié)，但是一定要讓高層、中層和基層員工深切感知到最高層支持變革的明確態(tài)度，當變革遇到困難，或者暫時還沒有取得成績時，最高層無條件支持變革的聲音尤其重要。
我們堅持認為，要發(fā)揮IPD的威力，除了研發(fā)，更多是非研發(fā)部門的深度參與。這些領(lǐng)域在IPD項目中和研發(fā)領(lǐng)域同等重要，不分伯仲，猶如在PDT項目組中一樣。他們不能僅僅在項目啟動和結(jié)束時象征性參與，而是全程都要深度參與。IPD中的“I”（integrated）中文含義是“集成”，在這里體現(xiàn)得淋漓盡致，只要有一個領(lǐng)域被落下，效果就會大打折扣。
和其他領(lǐng)域變革不同，IPD變革是企業(yè)涉及面最廣的變革，需要各領(lǐng)域深度卷入，這對變變革引導(dǎo)者提出非常高的要求，除掌握IPD知識和IPD實施經(jīng)驗，還要具備一定的各領(lǐng)域?qū)I(yè)知識，否則難以和功能部門進行有效溝通。
如何選擇咨詢公司？與其說選公司，還不如說選人。一些大咨詢公司顧問很多，但對IPD有足夠理解的顧問極少。在選擇咨詢公司時，一定要明確是哪些顧問參與項目，對顧問進行背景調(diào)查，面試通過后要在條款中明確要求顧問公司不能“調(diào)包”。
如果由內(nèi)部顧問來引導(dǎo)變革，要求也一樣。內(nèi)部顧問必須具有管理體系實施經(jīng)驗，還要掌握足夠的IPD知識，這點可以通過參加相關(guān)培訓(xùn)進行“惡補”。
無論由外部顧問還是內(nèi)部顧問來引導(dǎo)變革，一經(jīng)選定，管理層就必須給予顧問充分信任，對顧問不應(yīng)有任何置疑，至少絕對不能在公開場合置疑顧問，一旦員工對顧問的信任度下降，對顧問傳遞的知識也將產(chǎn)生懷疑，最終影響變革質(zhì)量。
IPD變革，也就是體系在企業(yè)的導(dǎo)入，也是產(chǎn)品、服務(wù)或者叫作解決方案。對咨詢公司而言很好理解，咨詢公司的服務(wù)不是引入IPD知識，而是幫助企業(yè)按IPD的模式改進和優(yōu)化管理流程，提高管理效率。
無論是全面實施IPD體系，還是實施其中一部分，都需要多個角色參與，映射到企業(yè)組織中，就是各個部門的參與。具體需要哪些角色參與，和企業(yè)現(xiàn)狀和變革實施內(nèi)容相關(guān)。公司高層不能置身于這個團隊之外，必須親自擔任跨部門團隊的負責人，深度參與其中。
我們把中小型企業(yè)定義為營業(yè)額在10億元人民幣以下，或者研發(fā)體系人員（指參與產(chǎn)品研發(fā)的人員，不等于研發(fā)部門員工）不超過200人的企業(yè)。這類企業(yè)大量存在于各行各業(yè)，往往是細分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。它們有自主品牌和產(chǎn)品，有產(chǎn)品研發(fā)的成功經(jīng)驗，但往往沒有把規(guī)劃和需求作為一項職能來建設(shè)，不一定有專職的市場和需求管理人員。
中型企業(yè)大致指營業(yè)規(guī)模在10億～100億元，或者研發(fā)體系人員在200～1000人的企業(yè)。這類企業(yè)在需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品研發(fā)等方面的各項職能相對完整。它們在其所在領(lǐng)域有相當?shù)脑捳Z權(quán)，管理體系也相對完善。
大型企業(yè)指營業(yè)規(guī)模在100億元以上，或者研發(fā)體系員工在1000人以上的企業(yè)。大型企業(yè)管理已步入正規(guī)化，在全球開展業(yè)務(wù)，相當部分營業(yè)額來源于海外。這類企業(yè)的員工可能分散于全球各地，要解決異地溝通和文化融合問題。大型企業(yè)的IPD實施總體上可以按照IBM、華為等公司所樹立的“最佳實踐”和“標桿”進行。
●通信和IT設(shè)備●
這些所謂高科技產(chǎn)品非常復(fù)雜，大多數(shù)屬于B2B（企業(yè)對企業(yè)）業(yè)務(wù)，客戶采購這些產(chǎn)品的目的要么用于運營（運營商），要么用于提高生產(chǎn)效率（行業(yè)和企業(yè)客戶），或者是兩者的結(jié)合（用于內(nèi)部運營）。這些產(chǎn)品往往以解決方案的方式提供給客戶，所以還包括大量的服務(wù)。這要求供應(yīng)商要深入理解客戶及客戶的客戶的需求，并把全球各地的需求進行提煉，以平臺化的方式開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，否則研發(fā)成本會很高。在這個行業(yè)的公司要盡可能影響行業(yè)標準和客戶需求。企業(yè)也必須這么做，否則在激烈的競爭中就會處于被動局面。
IPD體系思想和方法論適合各行各業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)。但IPD是否能真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵在體系導(dǎo)入的過程，也就是變革管理過程，導(dǎo)入過程中要考慮企業(yè)的行業(yè)和規(guī)模等特征。
國內(nèi)企業(yè)在IPD實施中的3大典型問題是：最高層領(lǐng)導(dǎo)重視程度和投入不夠、信心不足，整個企業(yè)缺乏足夠的變革緊迫感，只有研發(fā)、市場等個別角色參與變革過程。
IPD實施中的其他問題還表現(xiàn)在：沒有經(jīng)過試點就進行全面推廣實施，盲目學習標桿，過度追求完美，試圖一次完成過多的變革，變革的投入不足。
要成功實施IPD變革，必須把變革過程作為一個項目來管理。
無論是否有外部顧問參與，體系導(dǎo)入本身都可以作為一個服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)過程來對待，用IPD方法論來導(dǎo)入IPD。這分為六個階段：變革規(guī)劃和項目任務(wù)書，概念階段，計劃階段，開發(fā)階段，驗證階段，推廣階段。
要成功實施IPD，高層領(lǐng)導(dǎo)必須無條件支持變革過程，營造變革緊迫感，與創(chuàng)新相關(guān)的各個領(lǐng)域必須深度參與，IPD帶來的最佳效果是創(chuàng)新成為公司全體員工的共同行為。
IPD的實施必須考慮公司的規(guī)模，不同規(guī)模的公司擁有的資源不同，中小型企業(yè)不能照搬華為、IBM等的做法。
IPD適用于所有行業(yè)，但在實施過程中需要考慮不同行業(yè)的特點。
研發(fā)是投資行為
在IPD的7大核心思想中，“研發(fā)是投資行為”和“基于需求的研發(fā)”又最為核心。這兩大核心對應(yīng)了管理體系中所有流程的兩條主線：實現(xiàn)組織的商業(yè)目標和滿足客戶需求，兩者缺一不可。要實現(xiàn)公司商業(yè)目標，在需求管理、規(guī)劃、研發(fā)、項目管理、組織能力建設(shè)、績效管理和管理變革過程中都必須考慮投資收益。
基于需求的開發(fā)
華為總裁任正非多次強調(diào)，華為的商業(yè)模式就是以客戶需求為中心。對商業(yè)組織而言，獲取投資收益的方法歸根結(jié)底只有一個，就是滿足客戶需求。從這個意義上講，企業(yè)是一部“需求加工機”。在IPD管理體系的7大組件中，必須貫徹“以客戶需求為中心”的思想。
平臺化開發(fā)
如果有哪一種方法可以使企業(yè)在QCT（質(zhì)量、進度、成本）3個相互矛盾的維度上都能得到提升，那就是平臺化開發(fā)。德國大眾汽車公司、美國蘋果公司和華為公司的成功都與深度實施平臺化開發(fā)策略有關(guān)。要做到平臺化開發(fā)，企業(yè)需要在產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就關(guān)注客戶未來的共同需求，形成平臺。是否基于平臺和核心技術(shù)進行產(chǎn)品開發(fā)是公司研發(fā)實力的最終體現(xiàn)。同時，在IPD管理體系的各個組成部分中，都要有平臺化思想。
結(jié)構(gòu)化流程
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新過程有規(guī)律可循，IPD體系中的各種流程被劃分為若干階段，在每個階段設(shè)置了評審點。同時，每個階段都需要若干部門和角色參與，這些角色構(gòu)成跨部門團隊。結(jié)構(gòu)化流程就是在吸收提取業(yè)界優(yōu)秀實踐的基礎(chǔ)上，明確規(guī)定創(chuàng)新要經(jīng)過哪些階段，在每個階段每個角色需要完成哪些工作，輸入輸出及其標準是什么，與周邊如何協(xié)作。
跨部門協(xié)作
戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)特征決定組織和人力資源管理方式，不同部門間靠接力棒式的串行工作方式無法高質(zhì)量滿足客戶需求，所以，在IPD體系中，無論是需求管理、產(chǎn)品和技術(shù)規(guī)劃、項目任務(wù)書開發(fā)、產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品上市，還是產(chǎn)品上市后的生命周期管理，都廣泛采用跨部門團隊形成“核心小組”，匯集各個領(lǐng)域的專業(yè)智慧，形成合力，共同滿足客戶需求，為項目的商業(yè)成功負責。為此，各個功能部門“退到幕后”，為這些跨部門團隊提供資源和支撐。同時，公司的企業(yè)文化、績效管理和激勵機制也要支撐跨部門團隊的運作。
業(yè)務(wù)和能力均衡
在客戶需求多樣化，產(chǎn)品生命周期越來越短的時代，無論多有競爭力的產(chǎn)品，終有生命周期結(jié)束之時。所以，企業(yè)必須在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時構(gòu)建不斷推出新產(chǎn)品組織能力。業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部能力建設(shè)是一對相互支撐的矛盾。業(yè)務(wù)的快速發(fā)展可以促進能力提升，但單獨進行能力構(gòu)建也是必需的，“磨刀不誤砍柴工”。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，可以有策略、有選擇地把重心放在業(yè)務(wù)發(fā)展或能力構(gòu)建上。
靈活發(fā)展，與時俱進。
IPD不是一套固化的流程、制度、表單和組織模式，它的核心思想和7大組成部分必須根據(jù)外界環(huán)境的變化不斷發(fā)展，吸取業(yè)界最新的管理理論和最佳實踐。這些使得華為目前運行的IPD與當年IBM顧問指導(dǎo)下引入的IPD已經(jīng)有非常大的不同。
IPD體系的7大核心思想和7大組成部分不是一一對應(yīng)的關(guān)系，而是一種相互滲透的“矩陣關(guān)系”。
管理體系是核心思想的載體，每個核心思想只有融入IPD管理體系的7大組成部分，“思想”才能落地。
IPD體系的每個組成部分只有貫徹7大核心思想，管理體系才有“靈魂”。
IPD體系的威力就在于把7大核心思想有機融合在一起，解決了長期困擾企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)管理難題。
管理體系不是固化的，但核心思想往往是長期不變的。
在引入IPD體系前，華為與絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，業(yè)務(wù)流程都是基于職能部門的，每個部門都認為自己的流程很重要，所以核心業(yè)務(wù)流程非常多。從1999年引入IPD產(chǎn)品開發(fā)流程（小IPD）開始，華為學會了從客戶角度思考公司的主業(yè)務(wù)流程。
從時間順序來講，客戶可分為三類，對應(yīng)這三類客戶，企業(yè)就只有三個流程，對任何行業(yè)、任何規(guī)模的企業(yè)都適用。
?。?）后天的客戶：是否提前考慮到未來客戶的需求，并為此做好產(chǎn)品和技術(shù)方面的準備。這個流程就是IPD。
?。?）明天的客戶：對于已經(jīng)有現(xiàn)實需求的客戶，需求是否可以迅速得到滿足。這個流程是LTC（機會點到回款）。
?。?）現(xiàn)有客戶：對于已經(jīng)購買產(chǎn)品的客戶，當產(chǎn)品出現(xiàn)問題和故障時，是如何得到服務(wù)的？就是ITR。
流程管理部門，運營管理體系。
在變革過程中，華為深刻認識到，必須轉(zhuǎn)變之前“以技術(shù)推動產(chǎn)品，客戶被動接受產(chǎn)品”的做法，將客戶和市場的需求作為產(chǎn)品開發(fā)的原動力。在滿足需求的同時，華為還要實現(xiàn)作為一個商業(yè)機構(gòu)的投資目標。所以，華為的IPD體系構(gòu)建在兩個最基本的核心思想之上：
?。?）市場需求是產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力。
?。?）產(chǎn)品開發(fā)要作為投資來管理。
華為強調(diào)：在射擊場上先瞄準，再射擊，沒有瞄準的射擊毫無意義。在開發(fā)產(chǎn)品前就要確定需求和產(chǎn)品概念。
在推行過程中，華為通過3個方面“IPD的主要理念”的建設(shè)讓IPD最基本的兩大核心思想落地（
（1） 做正確的事：市場管理、業(yè)務(wù)策略。
?。?）正確地做事：需求管理、結(jié)構(gòu)化流程、跨部門團隊、技術(shù)開發(fā)、項目管理、系統(tǒng)工程、管道管理。
?。?）支撐基礎(chǔ)：IT使能器/工具、技能、衡量標準。
IPD是基于市場和客戶需求驅(qū)動的產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)管理體系。其核心是由來自市場、開發(fā)、制造、服務(wù)、采購等方面人員組成的跨部門團隊共同管理整個產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)過程，即從產(chǎn)品規(guī)劃、客戶需求、概念形成、產(chǎn)品開發(fā)、上市，直到生命周期的完整過程。通過IPD管理體系，使產(chǎn)品開發(fā)更加關(guān)注客戶需求，加快市場響應(yīng)速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少報廢項目，減少開發(fā)成本，提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可生產(chǎn)性、可服務(wù)性等。
華為從2002年開始在公司全面推行IPD體系中的產(chǎn)品開發(fā)流程，同時開始建設(shè)其他流程和管理體系。其中市場管理流程（MM，通常也稱為產(chǎn)品規(guī)劃流程）和需求管理流程（RM）是最重要的兩個流程，加上IPD產(chǎn)品開發(fā)流程，被稱為“IPD的3大流程”（見圖11-5）。在IPD體系發(fā)展過程中，在這“3大流程”基礎(chǔ)上，不斷衍生出很多其他流程，最重要的是戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)開發(fā)流程，加上需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)，被稱為IPD的“6大模塊”。
市場管理（MM）流程是確保華為“做正確的事”的核心方法論和流程，是IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的上游流程。
MM流程的輸入是：市場信息、客戶反饋、競爭對手信息、技術(shù)趨勢、現(xiàn)有產(chǎn)品組合等，通過理解市場、市場細分、組合分析、制定/融合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計劃，形成組合策略和路標規(guī)規(guī)劃。在管理業(yè)務(wù)計劃和評估績效階段，通過項目任務(wù)書（charter）啟動IPD流程
MM為公司戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、業(yè)務(wù)計劃（BP）、產(chǎn)品路標規(guī)劃、技術(shù)和平臺規(guī)劃、項目任務(wù)書開發(fā)、職能部門規(guī)劃等提供了一致的方法論。在華為流程體系發(fā)展過程中，曾把戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃并列作為IPD體系的“6大模塊”之三，可見其重要性。
需求管理流程（RM）作為支撐流程為MM和IPD提供輸入，讓市場管理流程、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品開發(fā)“瞄準靶心”。
需求管理流程分為收集、分析、分配、實現(xiàn)和驗證5個階段，如圖11-7所示。其中需求收集、分析、分配主要在產(chǎn)品規(guī)劃、項目任務(wù)書（charter）開發(fā)（很多企業(yè)也叫產(chǎn)品定義）、IPD流程的概念階段進行，實現(xiàn)和驗證階段流程主要在IPD產(chǎn)品開發(fā)流程中實現(xiàn)，所以，需求管理流程和MM流程、IPD產(chǎn)品開發(fā)流程是并行的。
實際上，無論是否有公司層面的獨立需求管理流程，MM和IPD流程都需要進行需求的收集、分析等工作，從這個意義上說需求管理流程是MM和IPD的支撐流程。
華為公司的獨特之處是在集團公司、3大業(yè)務(wù)群、各個產(chǎn)品線、子產(chǎn)品線分層分級統(tǒng)一建設(shè)端到端的需求管理流程，把來自各方面的需求匯集起來進行統(tǒng)一管理，讓它們“無處可逃”，實現(xiàn)以客戶為中心。
微觀的IPD指的就是IPD產(chǎn)品開發(fā)流程，簡稱“IPD流程”，在華為也叫“小IPD”。IPD流程的起點是項目任務(wù)書（charter），終點是產(chǎn)品上市結(jié)束（GA）。相對MM流程，IPD流程結(jié)構(gòu)化程度更高。華為的IPD流程分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期管理6個階段。
IPD流程強調(diào)按投資決策標準對產(chǎn)品開發(fā)進行分階段評審。華為的IPD流程共設(shè)置了5個決策評審點（DCP）。
（1）項目任務(wù)書（charter）DCP，簡稱charter DCP。
（2）概念（concept）DCP，簡稱CDCP。
（3）計劃（plan）DCP，簡稱PDCP。
（4）可獲得性（available）DCP，簡稱ADCP。
（5）生命周期終止（life end）DCP，簡稱LDCP。DCP是基于投資的決策，DCP的評審材料準備由PDT準備，IPMT做決策。
為了確保產(chǎn)品交付質(zhì)量符合客戶需求，華為設(shè)置了7個TR，TR是由PDT內(nèi)部組織的針對產(chǎn)品包成熟度的評審。
IPMT和PDT兩個團隊是產(chǎn)品開發(fā)流程的“主角”，IPMT負責對產(chǎn)品投資進行決策，PDTPDT負責具體的產(chǎn)品開發(fā)。
在華為IPD體系推行過程中，已把IPD抽象提煉為一種創(chuàng)新方法論，不僅應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)過程，還拓展到技術(shù)研發(fā)、變革管理、項目管理等領(lǐng)域中。
在華為，用IPD管理體系來保障流程的有效運作。IPD管理體系除了包含前面提到的業(yè)務(wù)流程外，還包括：
（1）組織、角色和職責。它們定義了支撐流程運作的各級組織，主要是跨部門團隊，以及相關(guān)的成員角色和工作職責。
（2）度量（metrics）與考核。度量指標用于衡量流程運作質(zhì)量。華為針對所有流程、子流程分別制定了衡量指標。部分流程度量指標用于員工考核，通過績效管理和激勵機制，強化行為規(guī)范。
（3）技術(shù)管理體系。通過業(yè)務(wù)的分層分級管理，構(gòu)建各層級的通用構(gòu)建模塊（CBB），提高產(chǎn)品開發(fā)效率。
（4）技能提升。構(gòu)建支撐IPD體系運作的個人技能，包括管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通交流能力等。
（5）IT工具。構(gòu)建支撐IPD體系運作的各種信息系統(tǒng)。
如果狹義的IPD方法論實現(xiàn)了各個功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，戰(zhàn)略運營流則是管理的“IPD流程”，把各個功能部門（戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品與解決方案體系、銷售與服務(wù)、供應(yīng)鏈、HR、財經(jīng)、質(zhì)量等）的管理實現(xiàn)了有機集成與協(xié)同。同時，這個流程也是組織的績效管理流程。
術(shù)語表：
BAT，Baidu，Alibaba，Tencent，百度，阿里巴巴，騰訊。
BB，building block，組件。BG，business group，業(yè)務(wù)群。
BLM，business leadership model，業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。
BMT，business management team，業(yè)務(wù)管理團隊。
BP，business planning，業(yè)務(wù)計劃。
CB，capability baseline，能力基線。
CBB，common building block，通用構(gòu)建模塊。
CDP，charter development process，項目任務(wù)書開發(fā)流程。
charter，項目任務(wù)書。
checklist，評審要素表。
CDT，charter development team，項目任務(wù)書開發(fā)團隊。
CRM，customer relationship management，客戶關(guān)系管理。
CP，check point，檢查點。
C- PMT，corporate portfolio management team，公司組合管理團隊。
C-RMT，corporate requirement management team，公司需求管理團隊。
C-TMT，corporate technology management team，公司技術(shù)管理團隊。
DCP，decision check point，決策評審點。
DRR，deployment readiness review，推行準備度評審點。
E2E，end to end，端到端。
EOL，end of life，生命周期結(jié)束。
ESP，early support plan，早期客戶支持計劃。
GA，general available，通用可獲得性。
IFS，integrated financial system，集成財務(wù)轉(zhuǎn)型。
IPD，integrated product development，集成產(chǎn)品開發(fā)。
IPMT，integrated portfolio management team，高層決策團隊。
IRB，investment review board，投資評審委員會。
ISC，integrated supply chain，集成供應(yīng)鏈。
ISOP，integrated strategy&operation process，集成戰(zhàn)略與運營流。
ITMT，integrated technology management team，集成技術(shù)管理團隊。
ITR，issue to resolution，從問題到解決。
JIT，just in time，準時制。
LMT，life-cycle management team，生命周期管理團隊。
LPDT，leader of PDT，產(chǎn)品開發(fā)團隊經(jīng)理。
LTC，lead to cash，從銷售線索到回款。
MM，market management，市場管理。
MOT，moment of truth，關(guān)鍵時刻。
MP，marketing planning，市場規(guī)劃。
ODM，original design manufacture，原始設(shè)計制造商。
OEM，original equipment manufacture，原始設(shè)備生產(chǎn)商。
O/S，offerings/solutions，交付物/解決方案。
OR，offerings requirement，產(chǎn)品包需求。
PACE，product and cycle-time excellent，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法。
PBC，personal business commitment，個人績效承諾。
PDM，product data management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理。
PDT，product development team，產(chǎn)品開發(fā)團隊。
PLM，product life-cycle management，產(chǎn)品生命周期管理。
PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，產(chǎn)品線集成組合管理團隊。
PL-LMT，product line life-cycle management team，產(chǎn)品線生命周期管理團隊。
PL-PMT，product line portfolio management team，產(chǎn)品線組合管理團隊。
PL-RAT，product line requirement analysis team，產(chǎn)品線需求分析團隊。
PL-RMT，product line requirement management team，產(chǎn)品線需求管理團隊。
PL-TMT，product line technology management team，產(chǎn)品線技術(shù)管理團隊。
PMBOK，project management body of knowledge，項目管理知識體系。
PMI，Project Management Institute，美國項目管理協(xié)會。
PMOP，program management operation process，變革項目管理運作流程。
PMT，portfolio management team，組合管理團隊。
product roadmap，產(chǎn)品路標。
PROPS，the project for project steering，指導(dǎo)項目運作的項目。
PRR，pilot readiness review，試點準備度評審點。
PRT，product research team，產(chǎn)品預(yù)研團隊。
PSST，products and solutions staff team，產(chǎn)品和解決方案體系。
PTIM，product&technology innovation management，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新管理。
QMS，quality management system，質(zhì)量管理體系。
RAT，requirement analysis team，需求分析團隊。
RDPM，R&D project management，研發(fā)項目管理。
RM，requirement management，需求管理。
RMT，requirement management team，需求管理團隊。
RP，roadmap planning，產(chǎn)品路標規(guī)劃。
SDCP，selection DCP，決策選擇評審點。
SDT，solution devolopment team，解決方案開發(fā)團隊。
SE，system engineer，系統(tǒng)工程師。
SP，strategy planning，戰(zhàn)略規(guī)劃。
SPDT，super product development team，超級產(chǎn)品開發(fā)團隊。
S- PMT，solution portfolio management team，解決方案組合管理團隊。
system requirement，系統(tǒng)需求。
TDCP，temporary decision check point，臨時決策評審。
TDT，technology development team，技術(shù)開發(fā)團隊。
TMG，technology management group，技術(shù)管理組。
TMS，technology management system，技術(shù)管理體系。
TMT，technology management team，技術(shù)管理團隊。
TPD，technology&platform development，技術(shù)開發(fā)。
TPM，transformation progress metrics，變革進展評估。
TPP，technology&platform planning，技術(shù)和平臺規(guī)劃。
TR，technology review，技術(shù)評審。
TRT，technology research team，技術(shù)研究團隊。
WWPMM，world wide project management methods，全球項目管理方法。
X-TMG，跨產(chǎn)品線TMG。
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