前言
在我癡迷于曬娃事業(yè)，只想將手頭項(xiàng)目經(jīng)理的分內(nèi)事做好就萬事大吉的時(shí)候，我從來沒想過我還能做好管理。但十多年前，有次在客戶現(xiàn)場，為了堅(jiān)持原則，我沒忍住和客戶吵架了，且措辭犀利、邏輯清晰，竟然把挑刺的這個(gè)客戶給鎮(zhèn)住了。這個(gè)極具爆發(fā)力的場面不巧又被我老板看到了，于是我這個(gè)曬娃黨就不情不愿地被老板提拔到了管理者的崗位，一直干到了總經(jīng)理。這個(gè)過程里，我經(jīng)歷了一開始的手足無措、忐忑不安，到自信爆棚、獨(dú)斷專行，再到最后的平淡若水、舉重若輕。現(xiàn)在回頭看，我發(fā)現(xiàn)管理雖然很難，但如果按下面的四點(diǎn)來做，管理也可以很簡單。01
接受不可控
升上管理層后，你的管理層級越高，你面對的不可控的人和事就越多。做管理，大量的時(shí)間都是在溝通協(xié)調(diào)別人做事，自己有時(shí)都難以預(yù)測自己，更何況要預(yù)測甚至控制別人。比如：碰到任性的領(lǐng)導(dǎo)，壓根不講規(guī)則把你指揮得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；
想教導(dǎo)下不聽指令的下屬，耐心溝通半天他壓根不吃你那一套；
遭遇有錢就是大爺?shù)奶舸炭蛻簦恢v道理還拿投訴來威脅。
所以，管理中人的不可控才是常態(tài)，可控反而是小概率。只要公司還在發(fā)展，公司的盈利性質(zhì)就決定了給你的要求和任務(wù)永遠(yuǎn)沒有上限，永遠(yuǎn)不要奢求公司會因?yàn)榕履憷壑硕艞壍绞值挠唵?，這個(gè)奢求既不現(xiàn)實(shí)也不務(wù)實(shí)。公司總是會傾向于提出更高的目標(biāo)，管理者每天都要解決有挑戰(zhàn)的問題。因此，作為一個(gè)管理者，首先就要從心底里坦然接受各種不可控的情況。接受后，再做到以下兩點(diǎn)：如果你正為職場中上級、平級、下級這些人的不可控而內(nèi)耗，覺得管理很辛苦，不妨把搞定難題轉(zhuǎn)換到幫助自己成長的角度，從被動(dòng)應(yīng)激反應(yīng)轉(zhuǎn)變到主動(dòng)解決問題的主導(dǎo)者視角。如果我能包容領(lǐng)導(dǎo)的壞脾氣，還能用上專業(yè)優(yōu)勢去影響他決策，那我的專業(yè)實(shí)力就有機(jī)會超越領(lǐng)導(dǎo)了。
如果從教導(dǎo)下屬的挫敗中反思改進(jìn)，激發(fā)更會選人、用人的管理方法，那我就可以帶好更多類型的下屬了。
如果我能從客戶挑刺的表象找到管理中真正需要改進(jìn)的點(diǎn)，那么就能把危機(jī)公關(guān)轉(zhuǎn)化為機(jī)會，那業(yè)務(wù)能力又可以變?yōu)槲业墓芾韮?yōu)勢了。
▼ 2、挑戰(zhàn)大于能力的目標(biāo)我以前不敢做管理，一個(gè)原因就是害怕失敗，總想等能力都準(zhǔn)備好了后再挑戰(zhàn)心中的目標(biāo)。后來被迫做了管理崗后才發(fā)現(xiàn)：不是能力提升了，才調(diào)高目標(biāo)的；而是調(diào)高目標(biāo)了，能力才提升的。面對未知，你越是敢挑戰(zhàn)試錯(cuò)，越能進(jìn)步。除了我自己的切身體會，我從我?guī)У南聦偕砩?，也充分感受到了對挑?zhàn)目標(biāo)態(tài)度不同的巨大差異。定目標(biāo)偏悲觀的下屬，哪怕他的能力到位了，我想創(chuàng)造機(jī)會提拔他，他也總會在自我設(shè)限中覺得我是在給他增加壓力，把不能解決的問題統(tǒng)統(tǒng)拋回給我。
而敢于定有挑戰(zhàn)目標(biāo)的下屬狀態(tài)就完全不一樣了，哪怕他覺得能力還差點(diǎn)沒達(dá)到，只要我會給他助力支持，他就會把給他的新挑戰(zhàn)當(dāng)成是幫他成就自己的機(jī)會，想盡一切辦法達(dá)成目標(biāo)。
久而久之，只要是工作中的創(chuàng)新想法和挑戰(zhàn)，我都會更愿意交給后面這類下屬，他們自然會獲得更多好的工作機(jī)會了。所以，要想在管理上持續(xù)有進(jìn)步，就要大膽、樂觀地基于“未來的能力”定目標(biāo)，而不是憑現(xiàn)有的能力悲觀判斷行不行。所謂“不可能”，只是現(xiàn)在的自己不可能，對將來的自己來說“一切都有可能”。
02
把自己當(dāng)船友
我剛做管理時(shí)不得要領(lǐng)，管理方式很僵硬。想跟下屬開個(gè)玩笑親近點(diǎn)吧，怕沒有威信，他們不聽我的；鞭策下屬吧，又怕話說得太重，下屬把我當(dāng)女魔頭，把關(guān)系鬧掰。這既讓我自己內(nèi)耗得累，也讓下屬覺得我總是端著、有一股壓迫感，反而把上下級關(guān)系處得像貓抓老鼠一樣。我自己都覺得別扭得要命，一點(diǎn)也不舒服。直到我后來意識到，我們無論是哪個(gè)職位，只要在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，大家都是一條船上的船友，一榮俱榮，一損俱損。我開始忘掉自己管理者的身份，而是跟下屬達(dá)成伙伴關(guān)系，一起來實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。我這個(gè)伙伴，起到的是幫助團(tuán)隊(duì)里的其它伙伴協(xié)調(diào)資源、督促他們減少惰性，最終一起將船開到目的地。調(diào)整視角后，我既能在輕松時(shí)刻和他們開玩笑，也更敢于在他們有惰性時(shí)客觀鞭策。首先，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成“以終為始”的工作習(xí)慣。在年度工作、專項(xiàng)工作規(guī)劃時(shí)，你可以帶領(lǐng)下屬圍繞著公司下派的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行拆解，最好能分解輸出每個(gè)部分、個(gè)人的工作目標(biāo)和階段計(jì)劃。船上每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，都是為共同目標(biāo)而服務(wù)。而不是張三往東劃，李四往西劃。做管理之所以特別忙，很大部分原因是職責(zé)不清晰，下屬的任務(wù)都跑到管理者頭上來了。既然下屬在明確目標(biāo)階段已經(jīng)知道了自己的職責(zé)，為什么經(jīng)常還會把自己要解決的問題拋回給管理者呢？這是因?yàn)橄聦俨]有將自己當(dāng)做船上的主人公，目的不是將船開到目的地，而是把管理者當(dāng)成了服務(wù)對象和最終責(zé)任人。所以，作為管理者，要讓下屬意識到：如果你偷懶，不好好劃船，船就會偏航或者變慢，人人都會知道是你的問題，也會受你的影響。這樣下屬就會知道要對自己的任務(wù)負(fù)責(zé)，自己是自己任務(wù)的第一責(zé)任人和最終責(zé)任人。當(dāng)然，這不代表管理者就可以做甩手掌柜，啥都不管，在要求下屬各自扛責(zé)的基礎(chǔ)上，管理者也要做好三個(gè)配套：1、做個(gè)觀察者，多借助提問引導(dǎo)下屬深入思考，去找到問題原因和改進(jìn)對策。這樣下屬下次再碰到問題不知道如何處理時(shí)，也會先思考一次再來求助，而不是每次有問題就拋給領(lǐng)導(dǎo)來解決。2、判斷出下屬當(dāng)前的能力無法達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就不能放手讓下屬自己做了，要及時(shí)協(xié)調(diào)好資源，甚至做好自己去充當(dāng)替補(bǔ)隊(duì)員的準(zhǔn)備。在補(bǔ)位過程中，也仍然是要把這位下屬當(dāng)成任務(wù)的主要責(zé)任人，讓他在任務(wù)執(zhí)行過程中學(xué)會如何做，確保下一次他能夠勝任。3、對多次輔導(dǎo)和協(xié)助都無法達(dá)成任務(wù)要求的下屬，就要想辦法給他調(diào)崗，甚至考慮淘汰。我從項(xiàng)目經(jīng)理被提拔到管理崗后，發(fā)現(xiàn)做部門管理與項(xiàng)目管理，有個(gè)很大的不同在于人＞事，還是事＞人：項(xiàng)目管理雖然也強(qiáng)調(diào)相關(guān)人管理和團(tuán)隊(duì)管理，但事大于人，因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)束了人也就散了。部門管理則是人大于事，因?yàn)椴块T的事情是無窮無盡，甚至是變化不定的，而人卻是基本穩(wěn)定的。因此，部門管理的本質(zhì)要攻心，先以人為本，才能把事做成。我具體的做法是兩點(diǎn)。雖說人在工作時(shí)要忽略情緒、理性思考，但人都有七情六欲、都存在人性弱點(diǎn)的。首先，用心觀察下屬工作效能感低落的時(shí)刻，有可能是他碰上情緒干擾了。比如：對新任務(wù)有抵觸時(shí)、犯低級錯(cuò)誤時(shí)、跟以往反常變得不愛交流時(shí)。
其次，在下屬工作效能感低落時(shí)，放下對工作結(jié)果的評判，創(chuàng)造不談工作時(shí)一對一交流的機(jī)會，讓下屬愿意跟你吐露心聲，真心去幫助他調(diào)節(jié)情緒、走出困擾。比如，如果我覺得下屬狀態(tài)不對勁，每次談完工作的結(jié)束時(shí)期，吃飯閑聊時(shí)，我都會單獨(dú)關(guān)心地問兩句：
“你最近是有什么壓力或不開心的事情嗎？”
“咱們這次的討論和任務(wù)，你有什么不同的想法嗎？如果有，咱們聊一下，說不定能夠再補(bǔ)充點(diǎn)意見呢”。
▼ 2、關(guān)心下屬職業(yè)規(guī)劃鐵打的營盤流水的兵，誰都有可能離職去找新機(jī)會。如果管理者能關(guān)心下屬的職業(yè)規(guī)劃，在平臺有條件時(shí)盡可能幫助下屬實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，在平臺沒條件時(shí)坦然接受并幫助他去尋找新的平臺，這樣的合作關(guān)系反而會更穩(wěn)固。面試篩選下屬時(shí)，我會以崗位職責(zé)為中心，只篩選價(jià)值觀跟團(tuán)隊(duì)同頻、職業(yè)規(guī)劃和崗位目標(biāo)一致的下屬，如果二者有一項(xiàng)不符，寧愿加大篩選范圍或接受短時(shí)間的職位空缺，也不因急需用人而降低標(biāo)準(zhǔn)。
面試通過談入職前，我會認(rèn)真跟下屬聊他近2-3年的個(gè)人規(guī)劃，并結(jié)合團(tuán)隊(duì)情況和目標(biāo)崗位預(yù)期，跟下屬詳細(xì)地把入職后他將獲得什么支持，他進(jìn)入如何努力有可能達(dá)到共同目標(biāo)，這樣入職后大部分下屬都會馬上進(jìn)入努力狀態(tài)。
下屬在適應(yīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，我會花比其它下屬更多的精力，幫助他建立安全感、找到適應(yīng)工作的方法，直到下屬開始進(jìn)入正常工作狀態(tài)。
對于老員工，我也會保持在年底關(guān)心他下一年的目標(biāo)、每個(gè)階段性工作結(jié)束后關(guān)心他對工作的滿意度、個(gè)人學(xué)習(xí)和成長的價(jià)值感。
04
不相信人性
人都是有惰性的，可目標(biāo)卻有挑戰(zhàn)，想依靠完全自覺就做好工作幾乎不可能。以人性自覺約束，就好比在喜歡甜食的人面前放一個(gè)奶油蛋糕，還要求對方“哪怕你再想吃也不能吃哦”。這種對人性的考驗(yàn)，你千萬不用去驗(yàn)證，驗(yàn)證100次會失望101次。更可行的做法是，用規(guī)章制度和第三方約束來代替人性自覺。有明確的目標(biāo)和計(jì)劃后，可以借助團(tuán)隊(duì)每周例會、專項(xiàng)例會，及時(shí)檢查和調(diào)整公司階段性要下達(dá)的重要指令、平時(shí)團(tuán)隊(duì)碰上的困難、進(jìn)度的健康情況。如下：開會可以盡量簡化參與人員的準(zhǔn)備工作，但一定要有對關(guān)鍵工作質(zhì)量的檢查，比如工作計(jì)劃進(jìn)展是否有異常，工作質(zhì)量是否合格。可以固定收集大家的問題，碰上短時(shí)間就能討論出來的直接在會上決議，如需要花時(shí)間專項(xiàng)討論的，則另外再選時(shí)間盡快定出決議。▼ 2、會后及時(shí)跟進(jìn)執(zhí)行開會討論定出決議后，會產(chǎn)生待辦事項(xiàng)，可以統(tǒng)一跟進(jìn)，比如：一旦討論出待辦事項(xiàng)，一定要明確責(zé)任人，并引導(dǎo)責(zé)任人對完成時(shí)間達(dá)成共識，記錄下來。會后最好有專人跟進(jìn)這些待辦的事項(xiàng)的完成情況，建議讓任務(wù)責(zé)任人完成后主動(dòng)同步進(jìn)展，如果有延后則需要主動(dòng)說明原因。下一次開會時(shí)，則同步每個(gè)人的完成情況，公開表揚(yáng)做得好的同事，對不到位的同事進(jìn)行提醒。長期形成這樣的習(xí)慣，大家就會重視待辦工作，提升團(tuán)隊(duì)溝通效率了，畢竟誰都更愿意做團(tuán)隊(duì)中被表揚(yáng)的角色。05
小結(jié)
管理是科學(xué)，更是藝術(shù)，所以管理的流派、方法很多，而且沒有標(biāo)準(zhǔn)，從這個(gè)角度來說，管理是很難的。但管理也有其基本的規(guī)律、原則，抓住了這些，管理也可以很簡單。這篇文章里，我從自己十六年的工作經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，給你分享四個(gè)讓管理變得簡單的實(shí)操心得，希望對你有所幫助：我是YouCore的框架君。
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