高建華：
各位下午好，我想用30分鐘的時(shí)間，給大家介紹一下我們在知識(shí)管理方面所做的一些實(shí)踐。因?yàn)槲覀儚?001年的11月開始設(shè)置這樣一個(gè)崗位，開始從事知識(shí)管理方面的一些嘗試，我們的目的其實(shí)很簡單，就是為了我們的經(jīng)營，為了我們的管理，為了配合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，所以我們這個(gè)跟學(xué)術(shù)研究可能是有本質(zhì)的區(qū)別。
對我們來說，知識(shí)管理管什么呢？首先我們當(dāng)時(shí)的理解，就是把個(gè)人的天賦能夠上升到可以分享的知識(shí)或者是技能。很多人都是有天賦，但是他沒有辦法分享，這個(gè)人一走了，可能就會(huì)把天賦帶走了，他的知識(shí)沒有辦法沉淀下來。第二、我們是希望把一些顯性的知識(shí)能夠規(guī)范化和流程化，第三、把那些看不到的隱性的知識(shí)能夠給它顯性化，能夠檔案化，第四、我們希望把個(gè)人的技能變成一個(gè)組織的技能，這里面就牽扯到了分享和交流，同時(shí)我們希望能夠把局部的優(yōu)勢變成整體的優(yōu)勢，所以我們開始搞知識(shí)管理的前邊，其實(shí)我們是經(jīng)歷了這樣幾個(gè)階段。我是做市場營銷出身的，到2001初開始做戰(zhàn)略管理，做了一段戰(zhàn)略管理，同時(shí)公司也把質(zhì)量管理這塊也劃到我這邊，但是做了一段時(shí)間以后發(fā)現(xiàn)有一些問題，既不是戰(zhàn)略管理能解決的，也不是質(zhì)量管理能解決的，后來才發(fā)現(xiàn)，這里邊有很多東西可能只有上升到知識(shí)管理才能夠解決這些問題。因?yàn)檫@里邊涉及到了包括組織的智商，優(yōu)才的管理還有企業(yè)文化，只有到達(dá)了這樣一個(gè)境界，才能達(dá)到我們老祖宗所說的無為而治的境界，才能讓我們企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，我們認(rèn)為知識(shí)管理不是雪中送炭，而是錦上添花，他不能解決企業(yè)實(shí)踐經(jīng)營管理問題，但是可以讓個(gè)企業(yè)更優(yōu)秀，更卓越，下面我們就給大家談一下，我們當(dāng)時(shí)做知識(shí)管理的時(shí)候都是怎么進(jìn)行的。
首先我們就談一個(gè)問題，我們?yōu)槭裁匆阒R(shí)管理，做任何一件事情，我們先問問為什么，所以當(dāng)時(shí)我們經(jīng)過一番的討論，基本上是確立了這樣三個(gè)宗旨，也就是說我們做這件事情，我們的目的就三個(gè)，第一、提高組織智商，也就是讓這個(gè)企業(yè)，讓我們的團(tuán)隊(duì)變得更聰明，這是一個(gè)組織智商的概念，第二、減少重復(fù)勞動(dòng)，很多事情其實(shí)已經(jīng)有人做過了，我們沒必要摸著石頭過河，也沒有必要重頭再來，怎么能夠減少這種重復(fù)勞動(dòng)，這是我們非常關(guān)心的一個(gè)問題。第三、就是避免組織失憶，大家都知道，在國內(nèi)很多企業(yè)技術(shù)人員走帶走技術(shù)，銷售人員走帶走客戶，這種都是導(dǎo)致組織失憶，對過去的事情不了解了，基于這樣三個(gè)目的，我們開始說一下我們怎么能夠做到。
首先我們來看看，組織智商的概念，組織智商我們說是個(gè)體智商的矢量合成而不是簡單的相加，大家學(xué)過物理，力有大小有方向，兩個(gè)力大小相同的時(shí)候，1＋1等于2，同樣的方向1＋1大于1，小于2，所以組織的智商是這個(gè)企業(yè)里邊個(gè)體智商的矢量合成，這個(gè)矢量是什么呢，大家的想法是否一致，我們談到4個(gè)宏觀的原則和4個(gè)微觀的原則，在宏觀上，首先要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一步調(diào)，統(tǒng)一行動(dòng)，這個(gè)當(dāng)年毛澤東也提過，但是對企業(yè)來講，其實(shí)最重要的是右面這四個(gè)微觀的，統(tǒng)一流程，統(tǒng)一方法，統(tǒng)一工具，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，所以一個(gè)企業(yè)聰明與否，看它做任何事情是否有流程，當(dāng)他有了流程以后，任何一個(gè)新人來了，不需要利用自己的聰明才智，按照流程，我們說按照規(guī)定動(dòng)作去做，所以中國企業(yè)其實(shí)在管理上，我覺得跟跨國公司很大的分別，尤其在營銷領(lǐng)域，我們很多人是喜歡自選動(dòng)作，隨心所欲，發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，因此很有成就感，而跨國公司，更多的注重是規(guī)定動(dòng)作，讓你做什么你去做什么，這種規(guī)則的意識(shí)，這種服從的意識(shí)以及按部就班的這種意識(shí)，而這一切的培養(yǎng)，其實(shí)取決于你這個(gè)企業(yè)有沒有標(biāo)準(zhǔn)化的流程，做什么事情都有流程，新員工招聘有流程，面試有流程，入職有流程，離職也有流程，培訓(xùn)也要流程，任何一件事情都有標(biāo)準(zhǔn)化的流程。當(dāng)你有了流程以后，其他新人來了，上手就會(huì)很快，流程是誰做的，這就是企業(yè)里邊最聰明的人做的，誰做這件事情最明白，他就要把它上升到流程，我們管理人員很多角色，就是把一些聰明人的思想上升到流程，后人是在前人的流程之上，不斷的去優(yōu)化，不斷的去改進(jìn)，把這個(gè)流程最后弄得非常的嚴(yán)密，沒有任何的漏洞，這就是為什么跨國公司它的腐敗相對來說會(huì)少很多，就是因?yàn)樗牧鞒谭浅５膰?yán)格，你即使想腐敗你發(fā)現(xiàn)沒有機(jī)會(huì)，沒有裂縫，所以說你很難做到這一點(diǎn)。第二、是統(tǒng)一方法，比如說我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，它的方法整個(gè)公司上下，必須是一樣的，先做什么，后做什么，什么人參加，按照什么樣的思路去做，你沒有選擇，同樣是規(guī)定動(dòng)作，所以做事情的方法，做一件事情不能說你想怎么做就怎么做，讓你掛一幅畫，一般人一下就釘上去了。先量左右離墻多少距離，把所有的坐標(biāo)量下來以后，畫出來以后，再打眼再去掛，做任何事情，都有方法，當(dāng)一個(gè)企業(yè)做任何事情都有標(biāo)準(zhǔn)化的方法的時(shí)候，特別是統(tǒng)一的方法的時(shí)候，你很容易衡量誰做得好與不好。第三、統(tǒng)一工具，我們做任何東西，做計(jì)劃，做預(yù)算，它的表格，它的工具都是全球統(tǒng)一的，你沒有任何的理由可以改變它，如果你認(rèn)為這上面有不妥當(dāng)?shù)牡胤剑憧梢越o制定工具的人提出建議，但是新的工具沒有發(fā)布之前，無條件的用老的工具，就這么簡單。第四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)必須，尺度必須是統(tǒng)一的，這樣的話你能分辨出來，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一個(gè)工作，標(biāo)準(zhǔn)必須是統(tǒng)一的，這樣的話企業(yè)才會(huì)有一種公平競爭的一種環(huán)境，否則按照這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)說這個(gè)人好，按照那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)說那個(gè)人貢獻(xiàn)大，最后沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，最后員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)地方?jīng)]法待，我沒有辦法按照他的標(biāo)準(zhǔn)去做，我做的比他好，這是缺乏一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
怎么才能提高組織的智商，我們認(rèn)為有三個(gè)，第一是員工培訓(xùn)，一個(gè)人的聰明在很大程度上，還要看在某個(gè)具體的崗位上，他是否掌握了他所需要的知識(shí)和技能。在學(xué)校里大家知道，學(xué)的那些東西到企業(yè)里用，可能90％都用不上，都需要根據(jù)這個(gè)企業(yè)，這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)重新去學(xué)習(xí)，尤其是技能，需要通過實(shí)戰(zhàn)慢慢能夠積累，像游泳一樣，你在岸上看多少書不管用，只有到里面慢慢的體會(huì)找到感覺了，上升到一種技能，你就算學(xué)會(huì)了。第二要有戰(zhàn)略規(guī)劃，你公司一定要有方向，有目標(biāo)，做任何事情，不是為了做而做，而一定是為了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。第三、就是知識(shí)的共享，剛才看到調(diào)查報(bào)告上，我們其實(shí)是很有同感，他所涉及到的幾個(gè)問題，其實(shí)在我們這邊，我覺得我們之所以能夠推動(dòng)幾年，基本上都滿足他幾個(gè)條件，第一、推動(dòng)知識(shí)管理是公司第一把手決定的，他認(rèn)為這很有必要，所以他才能夠強(qiáng)力的推動(dòng)。另外一個(gè)就是我們有一套激勵(lì)員工分享知識(shí)的一套體系。因?yàn)榘凑罩袊膫鹘y(tǒng)理念都是這樣，教會(huì)徒弟餓死師傅，都是祖?zhèn)髅胤?，只有具備一套制度有激?lì)措施的時(shí)候，他才愿意這樣做，市場經(jīng)濟(jì)很簡單，利益驅(qū)動(dòng)，任何事情都是利益的平等交換，如果你讓員工奉獻(xiàn)，沒有人愿意這樣做，這不公平，市場經(jīng)濟(jì)，很重要的就是在利益驅(qū)動(dòng)之下，實(shí)現(xiàn)這種平等的交換。所以一個(gè)員工，之所以愿意把他分享，他一定要有回報(bào)。我們很多人把這種利益驅(qū)動(dòng)，看成是負(fù)面的詞，其實(shí)你要想理解市場經(jīng)濟(jì)，首先要認(rèn)同這樣一個(gè)觀點(diǎn)，市場經(jīng)濟(jì)就是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)。
第二個(gè)，我們來看看如何才能減少重復(fù)勞動(dòng)，我們說不要重新制造車輪，我們把一些優(yōu)秀員工的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)給他形成一些文檔，能夠傳宗接代下去，能夠讓后人看得到。其實(shí)這一點(diǎn)，在后端，后端是研發(fā)生產(chǎn)，前端是銷售服務(wù)，跨國公司搞知識(shí)管理都是后端開始，我們首先在前端進(jìn)行嘗試，后端相對來說很容易，我們開發(fā)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品我們都會(huì)有一本產(chǎn)品定義，這本定義會(huì)存在十年二十年，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品成功的時(shí)候，后人會(huì)拿出當(dāng)時(shí)成功的產(chǎn)品給你看，他為什么成功，他的哪個(gè)判斷是正確的，當(dāng)有些產(chǎn)品走向市場以后不成功，同樣我們也可以回去看一看，當(dāng)年他做的產(chǎn)品定義哪兒出了錯(cuò)誤，什么方面假設(shè)錯(cuò)了，什么方面數(shù)據(jù)不真實(shí)，只有這樣我們才能不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷的提升。標(biāo)準(zhǔn)化的流程也是益于你學(xué)習(xí)，不需要?jiǎng)e人重頭來。第三、是檢查清單，比如說我們開任何會(huì)議，會(huì)前三個(gè)月著手，兩個(gè)月，一個(gè)月，一周，一天，會(huì)議的早晨做什么，中午做什么，下午做什么，只要有一個(gè)檢查清單，你做任何活動(dòng)其實(shí)都不會(huì)失誤，我記得1987年承擔(dān)最大的一個(gè)項(xiàng)目，我86年進(jìn)惠普，在中國搞中國市場的研討會(huì)，像一個(gè)展覽會(huì)一樣，涉及到的設(shè)備是幾十套，涉及到的人是幾千人，那時(shí)候借鑒前人已經(jīng)有的檢查清單，比如說我們提前三個(gè)月要干嘛，要選場地，選完場地我要看什么，因?yàn)槲覀冇性O(shè)備，我看看這個(gè)場地，是否有220V的電源，電源夠不夠支撐我十幾套設(shè)備用，接下來看我的電源能不能拉到我每一個(gè)桌子前邊，這些東西，在搞完了活動(dòng)之后，都變成了檢查清單，從那兒以后，后來人，那些新進(jìn)來的市場部的人員不需要做什么事情，三個(gè)月前的事情做了嗎，挨個(gè)打勾，只要你不太傻，這個(gè)活一定干得很漂亮，除非傻的按照這個(gè)畫勾都不會(huì)畫，那就沒辦法了。另外一個(gè)是尋找創(chuàng)新的源泉，剛才談到，知識(shí)管理對創(chuàng)新其實(shí)非常的重要，我們說創(chuàng)新的源泉非常簡單，一個(gè)是你了解了用戶，消費(fèi)了以后，不滿意的三個(gè)原因是什么，一個(gè)是用戶不消費(fèi)的原因是什么，我們積累下來的時(shí)候，就會(huì)形成無數(shù)個(gè)非常有用產(chǎn)品組合的一些概念，一些思路。因?yàn)橹灰阋惶斓酵砼艿接脩裟抢锶?，他?huì)不斷的告訴你，我需要什么，我滿意什么，我不滿意什么。這樣后人再做的時(shí)候，他就會(huì)加快速度，既然你已經(jīng)做了這個(gè)工作，我就拿來主義，不需要重頭來，否則你每次做市場調(diào)查都重頭來。
另外一個(gè)減少重復(fù)勞動(dòng)的方法就是建議，把專家請進(jìn)來，員工走出去，我們原來習(xí)慣悶起頭來自己研究，你把專家請進(jìn)來，講一天課，就了解個(gè)大概，我們員工送出去，學(xué)習(xí)參觀，都是一方面，那時(shí)候我們?yōu)榱颂岣吖芾砣藛T的知識(shí)水平，我們請了很多跟企業(yè)界毫不相關(guān)的，我們請了徐匡迪，楊會(huì)山，王忠軍，國內(nèi)做影視的，也請了王實(shí)，請的是各行各業(yè)的都有，既有政府的官員，也有娛樂圈的，目的是什么呢，從不同的角度啟發(fā)我們的員工，讓大家知道我們該怎么做。另外怎么協(xié)統(tǒng)競爭，怎么聯(lián)合設(shè)計(jì)，其實(shí)這都可以減少重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)我們遇到問題的時(shí)候，首先要問自己這樣一個(gè)問題，哪里沒有這個(gè)問題，他們那里為什么沒有這個(gè)問題，這對每個(gè)管理者來說，可以說是非常重要的問題，當(dāng)你知道哪兒沒有這個(gè)問題，他為什么沒有，其實(shí)你解決問題的答案就已經(jīng)找到了，所以說我們的建議，與其關(guān)起門來思考，不如走出門去交流。
如何避免組織失憶，有文檔管理，監(jiān)控體系，企業(yè)文化，像人員離職，你只要拿著公司的任何東西，其實(shí)你是走不掉的，我們離職檢查清單上，這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工具，各個(gè)部門都要簽字，IT部門的資料交接了嗎，你拿公司的門卡交接了嗎，每一個(gè)完了，你才能辦手續(xù)，這是標(biāo)準(zhǔn)化的流程，任何人不能例外，內(nèi)部審計(jì)制度也是一樣，每年一次。各種事情的審批流程，花錢的，比如說市場部門，采購的這也是，到處買原材料，銷售的給人折扣等等，這些其實(shí)都有很多的可能帶來各種各樣問題的一些環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部審計(jì)，其實(shí)都可以發(fā)明。我們認(rèn)為知識(shí)管理，它是一個(gè)三部曲，我們叫先有適合知識(shí)管理的文化，這一點(diǎn)我覺得在中國特別重要，因?yàn)樵谥袊膫鹘y(tǒng)文化里面，我們是不喜歡分享的，是不喜歡把自己會(huì)的東西傳授給別人的，這是為什么幾千年前，我們曾經(jīng)非常的領(lǐng)先，而后來落后了，就是因?yàn)槲覀兒芏嗲叭说闹R(shí)沒有流傳下來，沒有把它保存，沒有把它發(fā)揚(yáng)光大。有了文化以后，我們說再有內(nèi)容，先做一些內(nèi)容，你做一些具體的事情，然后我們說才是用IT系統(tǒng)提高它的效率，提高它的檢索的速度。
我們理解要建立知識(shí)管理體系需要什么樣的企業(yè)文化做支撐，首先你要有一個(gè)明確的價(jià)值觀，是非標(biāo)準(zhǔn)，分享知識(shí)的人在公司是好人，大家都會(huì)往這個(gè)方向走，因?yàn)榉窒碇R(shí)得到重用，得到提拔，像我們每個(gè)人，我90年當(dāng)部門經(jīng)理，我的上級(jí)就告訴我，你今后的工作之一就是教課，要把你會(huì)的東西教給你的部下，在惠普有很多很多的經(jīng)理人都能講課的。不做可以，待在這個(gè)位置上，再也起不來，如果你善于做這件事情，你不斷的被提拔，這就是做給別人的樣子看，經(jīng)常分享知識(shí)的人，得到了重用，得到了提拔。所以知識(shí)管理從哪里入手？當(dāng)然我一開始做知識(shí)管理的時(shí)候，我最怕先談IT系統(tǒng)，盡管那時(shí)候惠普是IT公司，其實(shí)我們完全沒有先從IT入手，我們從哪里開始呢，從制定企業(yè)和事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略入手，那時(shí)候我?guī)突萜盏淖稍儾块T和打印機(jī)部門制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃制完了，這個(gè)事業(yè)部三到五年的戰(zhàn)略思路就理清了，即使這個(gè)事業(yè)部老總走了，我們畢竟有一套東西留下來，這時(shí)候換人不可怕，所以制定了一個(gè)整個(gè)企業(yè)的或者是一個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃，對我們來說是非常重要的。另外我們是從監(jiān)督機(jī)制上去入手，我們當(dāng)時(shí)做這個(gè)知識(shí)管理，是以解決各個(gè)事業(yè)部面臨的主要問題為目標(biāo)，我們不是為了搞知識(shí)管理，我們當(dāng)時(shí)很重要的通過這種崗位責(zé)任書的設(shè)計(jì)，規(guī)范部門與部門之間的握手關(guān)系，協(xié)調(diào)，其實(shí)知識(shí)管理在很大程度上，能夠解決跨部門的東西，部門內(nèi)部不成問題，他們自己都會(huì)自己很好的協(xié)調(diào)，但是跨部門的很多時(shí)候經(jīng)常就出現(xiàn)麻煩，協(xié)調(diào)就有問題，所以我們說通過知識(shí)管理，通過這種崗位責(zé)任書的設(shè)計(jì)，來規(guī)范你必須給他提供什么，他一旦提出了要求，你必須在多長時(shí)間內(nèi)給出響應(yīng)，把這些東西交叉在一起，我們說形成了很好的握手關(guān)系。
再一個(gè)我們說避免銷售人員帶走客戶，技術(shù)人員帶走發(fā)明，我們有一套標(biāo)準(zhǔn)化的方法。銷售人員有銷售漏斗，漏斗交接完了，想把客戶帶走幾乎不可能，科研人員有科研記錄本，所有的科研人員把他的發(fā)明創(chuàng)造想法只能記錄到這個(gè)本上，如果不記錄內(nèi)部審計(jì)會(huì)查出來。通過審計(jì)，通過科研記錄本來保證所有的人必須寫在這兒，離職的時(shí)候必須交接，不許缺業(yè)，不許損業(yè)，將來他真的復(fù)印一套拿走了，一打官司肯定輸。我們說什么樣的企業(yè)適合搞知識(shí)管理，我們說是一個(gè)從優(yōu)秀到卓越的過程，已經(jīng)不錯(cuò)了，如果現(xiàn)在顧不上吃不能搞。另外我們認(rèn)為白領(lǐng)為主，白領(lǐng)的知識(shí)更多是在腦子里，有很多隱性的知識(shí)，考勤的意義不大，惠普幾十年沒有考勤，他來了不干活，和不來沒有分別，所以他從來不考勤。另外企業(yè)規(guī)模大，人員互相不認(rèn)識(shí)，這時(shí)候知識(shí)管理就能起到橋梁的作用，另外是知識(shí)密集型的企業(yè)，知識(shí)在經(jīng)營當(dāng)中占有非常重要的角色。
下面我簡單談一下我們實(shí)施知識(shí)管理的一些體會(huì)。我們怎么提高組織智商，剛才說過，第一我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)時(shí)我們的計(jì)劃，每個(gè)事業(yè)部都來做戰(zhàn)略規(guī)劃，我來做輔導(dǎo)員協(xié)助他們把戰(zhàn)略規(guī)劃做出來，那時(shí)候我們組織公司的戰(zhàn)略演講會(huì)，讓所有的集團(tuán)，所有的職能部門都講一遍公司的戰(zhàn)略，目的是為讓公司上下所有人都知道公司的戰(zhàn)略是什么，一天講了12遍，我是評(píng)委之一，我們還請了客戶，合作伙伴作為評(píng)委，希望大家坐在那兒聽12遍公司的戰(zhàn)略是什么，有人演小品，無所謂，你愿意用什么方式都可以，只有這樣，我們說才能實(shí)現(xiàn)這種思想高度的統(tǒng)一。像我們每年都要搞經(jīng)營準(zhǔn)則和職業(yè)道德規(guī)范的培訓(xùn)，而且這個(gè)培訓(xùn)很有特色，這個(gè)培訓(xùn)班人數(shù)不許超過15個(gè)人，你可能超過15個(gè)人，你可能說我沒聽清楚，忘了。我有一次一天講五六場，完了以后簽字，我已經(jīng)聽了公司的職業(yè)道德規(guī)范，我愿意接受，如果違反了我愿意接受處罰。不管什么級(jí)別的人，只要違背了職業(yè)道德，只有一條路，死。另外一個(gè)就是知識(shí)大師計(jì)劃，就是知識(shí)分享，為了鼓勵(lì)人們，尤其是聰明的能干的人，把他的知識(shí)貢獻(xiàn)出來，那時(shí)候我們特意搞了一個(gè)知識(shí)大師計(jì)劃，產(chǎn)品知識(shí)大師，技術(shù)，行業(yè)大師等等，就是挑這個(gè)領(lǐng)域最出色的三個(gè)人，讓他們?nèi)フ碚f，你為什么做得那么出色，你把這個(gè)產(chǎn)品，你把這個(gè)領(lǐng)域的東西總結(jié)歸納出來，寫成五到十張的幻燈片，把這個(gè)東西分給公司所有人，讓他們出去用，我們在公司組織了很多的活動(dòng)，希望他們有榮譽(yù)感，怎么獎(jiǎng)勵(lì)他們呢，包括股票期權(quán)，包括晉升，包括薪資的調(diào)整，我們都會(huì)優(yōu)先考慮，這些人覺得，我這么做，對公司做出了貢獻(xiàn)，自己自然有了回報(bào)，像提高組織智商另外一個(gè)是組織各類的培訓(xùn)。
我再看一下減少重復(fù)勞動(dòng)，其實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃也是減少重復(fù)勞動(dòng)的過程，大師計(jì)劃也是，各種各樣的TQC小組，師傅帶徒弟，我們每個(gè)高層管理人員一個(gè)人可以帶三個(gè)徒弟，不管哪個(gè)部門，可以選，他有權(quán)利參加你所有的緊密會(huì)議，看你怎么做事情，跟你學(xué)習(xí)，你有義務(wù)指導(dǎo)他的工作，給他的事業(yè)，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供建議，所以說這種師傅帶徒弟，自查清單，各種范本，經(jīng)理人手冊，讀書會(huì)等等。避免組織失憶，銷售漏斗，科研記錄本，新產(chǎn)品定義文件，關(guān)鍵崗位的工作流程，關(guān)鍵崗位接班人方案，職業(yè)發(fā)明與保密條例，都是避免組織是失憶不可缺少的東西。
我們說實(shí)施知識(shí)管理的關(guān)鍵要素，和剛才講的有點(diǎn)類似，第一、最高管理層的承諾和以身作則。第二、他有這樣一種企業(yè)文化，愿意分享知識(shí)，第三、對于分享知識(shí)的人要有響應(yīng)的回報(bào)，有金錢上的回報(bào)，事業(yè)上的回報(bào)，有精神上的回報(bào)。第四、培養(yǎng)認(rèn)同知識(shí)管理價(jià)值的員工，讓大家都覺得，知識(shí)管理對他的工作是有幫助的，他不是負(fù)擔(dān)，而是減少他工作強(qiáng)度，加快學(xué)習(xí)進(jìn)度，提高工作效率的一種手段，所以說我們的結(jié)論就是先有文化，再有內(nèi)容，最后是這個(gè)IT系統(tǒng)。
好，我想因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，確實(shí)比較趕，就把我們實(shí)際做過的經(jīng)驗(yàn)給大家做一個(gè)簡單的分享，好，謝謝大家。
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